JT 速递公司国际经营策略分析

杨于芝 （贵州财经大学 大数据应用与经济学院，贵州 贵阳 550025）

1 文献综述

在上世纪90年代，针对企业国际化经营的相关研究大多从国别、行业的角度切入，研究范围较为宽泛和笼统。随着我国加入世界贸易组织（WTO），中国企业国际化经营的问题受到了越来越多的关注，因此各方学者对其的研究也越来越详细，例如邱立成等（2002）[1]对跨国公司不同发展阶段的人员配置进行了详细研究，他们认为跨国公司经营要注意母国和东道国的区别，基于此区别进行人员调配，并结合不同的策略趋利避害。还有的学者认为，利用政策倡议可以不断加强人力资源的开发和优化，从而增强企业的核心竞争力[2]。除了人员管理问题外，不同国家的文化碰撞同样值得重视，因为文化碰撞既增加了跨国企业适应本土环境的难度，也提高了经营管理的难度[3]，但是文化冲突如果能妥善解决，就可以帮助企业在东道国成功发展[4]。

目前国内对JT速递（以下简称JT）的研究还主要集中在其抢占本土市场方面[5-7]，并没有从JT的整体发展方面来分析其国际化经营策略，更没有结合国际经营理论进行系统分析。

2 JT 基本情况

2.1 企业简介

JT速递是一家全球综合物流服务运营商，于2015年8月在印度尼西亚成立，以智能化的基础设施和数字化的物流网络将其快递网络迅速覆盖至印度尼西亚、越南、马来西亚、菲律宾等13个国家，目前在欧美市场的业务也已经开始运营。至今成立七年，JT速递在上述13个国家中成立了快递网络，运营290余个大型转运中心、超过22 000个网点，服务人员逾35万，成为印度尼西亚第一、东南亚第二的快递物流公司。

JT在正式成立之前的主营业务是保障某国产音乐手机售前售后的运输服务，属于该手机品牌的自营物流，依靠其经销商网络打下的坚实的客户基础，再加上印度尼西亚大力发展电商的政策推动，JT很快成为印尼第一、东南亚第二的快递运输公司，因此从严格意义上来讲，JT是一家由中国人成立的海外跨国公司，其在2019年通过收购LB快递解决了快递业务运营资质问题，正式进入中国市场。

2.2 运营模式

JT在中国市场和东南亚市场采取的经营策略完全不同，可以认为JT是利用国内已经发展成熟的快递企业经验来布局东南亚市场，从而成为东南亚市场的龙头企业，再回到中国市场参与激烈的竞争，开拓其他国际市场。

2.2.1 国际市场——自营

JT在国际市场，特别是东南亚市场的主要快递运营模式为“自营”。这种模式需要企业自己筹建物流配送的各个环节，从运输工具、储存仓库到人车调度、售后服务都需要企业整体规划、自我完善。这个模式的优点体现在两个方面：一是相比于第三方物流可以更加灵活地适配企业的各项要求；二是对于企业来说，供应链更协调、业务环节紧密结合，使企业能有效控制物流系统的运作。但此运营模式的缺点也较为明显，即前期投入成本高、物流管理能力要求高。目前我国比较典型的自营物流是京东和顺丰，实行从上到下按照一个标准集中管理的模式，对终端客户的服务效果极好。

JT成功在东南亚建立自营模式是“机遇+人为”的结果。以其本土市场印度尼西亚为例，“机遇”主要体现在两个方面，一是印度尼西亚的快递服务市场没有饱和，当时常见的快递公司效率低下，有很大的入侵空间；二是印度尼西亚在2016年提出电商发展政策，境外资本的涌入促使本土电商市场快速成长，带动了境内的快递需求。在双重机遇的加持下，JT在本土市场的开拓就已经成功了一半。另一个重要角度是“人为”，“人为”之处体现为客源和流程，上文提到JT的客源依靠老东家的销售网络得以稳定发展，因此，终端消费者不需要额外进行探索。而流程方面，中国本土的快递运营模式已经发展得相当成熟，其创始人直接在本土套用中国快递模式，高效率的范式在印尼市场大获成功。JT在菲律宾、缅甸等国的自营模式布局也与此大同小异，在进入中国市场之前，整个东南亚的快递市场份额已经被JT占据大半。

2.2.2 中国市场——加盟

与东南亚市场不同的是，中国的快递市场已经饱和，大体形成了“三通一达”的格局，几家物流巨头实力强劲，进入市场后竞争会相当激烈，因此对于此时的JT来说，已经没有足够的时间和空间去布局自营运输网络，因此“二级加盟”作为能快速扩大市场份额的方式，是JT的首要选择。加盟模式的运作方式为快递公司只控制转运中心，在各个城市划分区域设置网点，依据网点进行招商加盟，由加盟商独立运营网点，并向终端用户收送快递。目前我国“三通一达”老牌公司使用的均是这种经营模式。

这种模式的好处在于快递公司可以快速地设置自己的运输网络，将自己的业务范围迅速扩大，将经营权分摊出去的同时经营成本也被分摊到加盟商身上，公司只需要负责转运中心的仓储物流和人员调配即可，同时物流双方的顾客也能够以更低价格、高速度接收到商品。当然这种模式也存在不容忽视的弊端，那就是转运中心和网点分开经营会导致企业无法以统一的标准对网点进行要求，而且由于快递公司无法直接接触到终端消费者，所以存在的服务问题无法迅速反馈回公司总部，也就无法迅速回馈给消费者。其次，在此加盟方式下快递公司业务范围扩大会导致加盟商也增多，而加盟商的增多又造成加盟群体利润下降。

3 JT 的国际经营策略

纵观JT的国际经营策略，与其不同的发展历程息息相关。其发展历程主要分为三个阶段：1.0阶段“海外”创业、2.0阶段回“国”发展、3.0阶段国际化扩张。JT在这三个阶段的发展中既有独树一帜的发展思路，也有千篇一律的经营手段，要想分析其国际经营策略还需要结合发展阶段具体研究。

3.1 1.0 阶段“海外”创业

上文提到，JT“海外”创业阶段主要位于东南亚市场，JT选择东南亚市场并不是一时兴起，而是多重因素影响下的必然结果。

从宏观角度来看，JT可以在东南亚市场立足的原因有以下三点：首先，东南亚市场发展潜力大，自2015年起，东南亚几个主要发展中国家的GDP实际增长率均在5%~8%左右，远高于全球平均水平（3%~4%）。其次，随着网络通信等基础设施建设逐步完善，东南亚地区互联网渗透率也在快速提升，催生出蓬勃发展的互联网经济。彼时电商作为互联网经济的典型业态在东南亚市场整体方兴未艾，根据《e-Conomy SEA 2019》数据，2015—2019年东南亚五国的电商GMV复合增速均超35%，处于高速扩张期，但电商渗透率较低，行业正处于萌芽阶段。最后，政策有利于企业发展。JT成立之年恰逢马来西亚政府颁布了《物流与贸易便利化总体规划（2015—2020）》，印尼新上任的佐科总统积极推进包括电子商务和智慧物流在内的国家产业数字化建设，国家层面的利好信号自然吸引了大量资金前来投资，进而推动了电商物流的发展。

从微观角度来看，市场可进入程度较高。东南亚当地传统快递公司采用的是加盟模式经营公司业务，运营模式与中国本土基本相同，但以国内眼光来看，东南亚本土的快递物流服务相当低效。首先是地理距离，以印尼为例，印度尼西亚国土由5个大岛和17 000多个小岛组成，横向宽度与美国相近，相隔较远的岛屿间只能靠飞机这种交通方式，去中心化的地理环境为物流运输带来了极大的困难。其次是经营模式，由于当地公司规定周末节假日不处理包裹，因此物流速度极慢，远超过官方宣称的2~3个经济日，如果是主要城市以外的地点，交付时间甚至长达7个工作日，也就是少则9天多则11天的漫长等待，如果在特殊节假日期间，所有物流还会停运10天左右，这显然给了JT可乘之机。从2016—2019年，JT逐渐与各国电子商务平台开展合作，将“电商+物流”的组合成功搭建起来。同时JT带着从中国学到的先进快递业经营模式，对东南亚当地的传统快递物流企业实施了降维打击。JT首先搭建了自己的自营网点，引入全套智能分拣系统，加快包裹运输地识别，同时建立“区域转运+片区集散+网点收派”的形式，以最快的速度将包裹送到终端消费者手中，同时JT首次在东南亚实行7天24小时全年无休的工作模式，以期给消费者最好的服务体验。依照这样的范式经营，JT在短短几年时间内就成为了东南亚第二大快递物流公司。

3.2 2.0 阶段回“国”创业

JT认为，中国电商行业的发展日新月异，竞争对手迟早要与JT在海外市场见面，与其被动接招不如先发制人“回国赶考”。2019年，JT开始筹划进军中国市场，先是收购了LB快递解决了全国快递业务运营资质问题，随后在全国各地开展布局试运营，并于2020年3月分批起网，仅一年时间，JT就建立起了70多个转运中心，构建了2 500多条运输干线班次，基本实现了全国覆盖。在运输网络开始搭建后，JT采用“价格战”的方式突破“三通一达”的包围，快速抢占市场份额。在正式起网后，JT的发货价格比四个同类型老牌公司普遍低至少0.3元，并特别将义乌当地的快递单价最低价格下调到1元以内。不仅如此，JT还在派件费上比其他四家企业高出0.2~0.5元，收件费上便宜2元左右。从公开数据来看，某通快递公司耗时两年才完成从1 000万到2 000万快递量的飞跃，但从0到完成2 000万的日单量，JT前后仅花了不到一年时间。

除“价格战”之外，JT还使用了跨国公司的常规手段——收购。JT以68亿的价格收购了BS集团在中国区的全部快递业务，一方面是由于JT看中了BS快递的市场份额和规模，BS快递在2017年时的日均单量就达到了千万级别，这样的发展基础是BS快递和JT速递能达成战略合作的前提条件。另一方面，JT可以在短时间内通过资本的方式获取BS的加盟商网点、运营团队和转运设备等资源，这些资源帮助JT得以快速投入国内市场的竞争，不用额外投入大量的成本进行经营布局，同时JT未来在进入欧美等国际市场时，也可以直接从BS快递调用成熟有经验的运营团队，解决人员调用和管理问题。

如果说JT“回国赶考”和“价格战”策略是事在人为，那么行业环境的变化就是JT的“天命所归”。2020年，国内电商行业发生了新变化，据商务部发布的《中国电子商务报告2020》显示，2020年电子商务交易额同比去年增长4.5%，在特殊时期帮助国民经济转“危”为“机”，社交电商和农村电商成为新的经济增长点。在电商和下沉市场的双向飞轮下，拼多多暂时超过淘宝成为国内用户规模最大的电商平台（公开数据显示，拼多多2020年全年订单数达383亿笔，日均包裹数超过7 000万个，约占中国日均总包裹数的1/3），但是拼多多由于发展速度太快，还没有稳定的物流合作伙伴，而国内老牌快递物流企业均与淘宝有稳定合作，使得平台发展受限。JT在进军国内市场后，与拼多多一拍即合，来自拼多多的订单占据了JT业务量的大半。除拼多多之外，根据JT官网信息披露，国内还有很多电商平台例如抖音、快手、蘑菇街等，都纷纷与JT达成合作，同时也有丰巢、驿站等面向终端消费者的企业与JT达成合作，以便为顾客提供更好的服务。

3.3 3.0 阶段国际化扩张

JT在东南亚和中国市场的成功使其开拓国际市场成为可能。JT摸索出了一套简单高效并且可以复制的国际化打法——由中国团队首先进行市场的开发，将文化与品牌统一，待业务模式逐渐成熟后，中国团队就转向幕后，交由本地人来进行精细化运营，这也形成了JT国际化的鲜明标签——在同一种文化下进行不同的本土化运营。上文已经提到，JT收购BS后就直接从BS内部调用合适的人员征战出海，这样可以最大程度地将中国国内已经成熟的物流体系落实到外国市场，由于国际快递市场的竞争远不如中国国内激烈，因此JT在外国市场中不仅可以搭建自营网络，还可以凭借成熟的经验抢夺市场份额。

JT速递已经成立了JT国际，在中国市场站稳脚跟后就开启了国际市场的征伐，2021年JT速递启动了中东拓展计划，第二年就已经在阿联酋和沙特成功建立了全国性的自有配送网络和本地化的仓储系统。2022年2月，JT宣布正式进军拉丁美洲市场，并在墨西哥顺利起网运营，在墨西哥建立的12个转运中心和26个集散点基本覆盖了墨西哥的核心区域，三个月后，其在巴西的运营规划也逐渐开展。目前JT速递开展的跨境物流业务涉及中东、拉美和非洲，其选择的国家或人口规模巨大，或人均收入较高，都有着巨大的市场潜力。快递出海的能力决定了国内快递巨头的天花板上限，中东、拉美和非洲市场拓展的成败，也将极大程度上决定JT模式的前景。

目前，JT正在推进国际化扩张，希望在B2B业务上实现全链路物流解决方案，这意味着从揽收开始，运输、清关、仓储、派送等环节都由JT一力承担，而根据JT目前在全球各国拥有的国际干线和末端运输网络来看，这样的设想并不是天方夜谭。同时，伴随着中国制造业走向世界，“made in China”名气越来越响亮，JT也帮助中国和东南亚的跨境电商企业出海，将海内外快递运输网络有机连接起来，在供应链端打通“全链路”物流环节。对于目前的JT来说，丰富的海内外运营经验、强大的组织能力、可控的全球网络布局是JT敢于参与全球竞争的底气，其在国际市场上也不再对标国内的申通、顺丰，而是剑指全球快递业巨头UPS、Fedex和DHL。

4 结 语

纵观JT快递的发展历程，其在全球的发展情况既在意料之外又在情理之中。一方面，在东南亚市场的开拓过程中，JT不仅抓住了当地的政策机遇还引用了国内成熟的快递物流模式，因此可以迅速抢占印度尼西亚、菲律宾和泰国等东南亚市场。另一方面，JT收购LB快递和BS快递进军中国本土市场，与抖音、快手和拼多多等平台展开合作，意在通过激烈的国内市场进行锻炼，稳定主要市场的核心业务，从而可以更好地拿下其他国际市场。事实证明JT的策略是成功的，JT速递的国际化经营策略对于我国国内的电商企业出海具有极高的借鉴价值，但影响JT的重要因素如国际政策机遇、成熟的运营模式、志同道合的合作伙伴等对其他企业来说是否同样重要，这样的成功能否复刻，还需要企业依据自身情况审慎考虑。