广西M学院绩效考核及绩效工资分配方案思考

易普金 蒋梅玲

摘 要：自实行绩效工资总量审批管理制度以来，广西M学院教职员工的薪酬待遇得到了很大幅度的改善，但是仍然存在岗位聘任制度不科学、尚未形成以绩效为导向的绩效考核体系等问题。为了有效激发教师潜心治学的积极性和自信心，增强教师职业的社会认同感，广西M学院在绩效考核及绩效工资分配方案的制定过程中要着重考虑分配制度的合理性和可操作性及绩效考核及绩效工资分配方案对广大教职员工的激励作用。本研究将探究基于激励机制的广西M学院绩效考核及绩效工资分配方案的相关内容，希望所得的结果能为高职院校的绩效考核及绩效工资分配方案的制定提供参考意见。

关键词：激励机制；绩效考核；绩效工资分配方案

中图分类号：F24 文献标识码：A  doi：10.19311/j.cnki.16723198.2023.15.030

实行绩效工资是事业单位收入分配制度改革的一个重要的内容，广西M学院实施绩效工资制度以来，绩效工资分配方案的实施效果就持续吸引各位教职工的注意力，院级领导、学院中层领导、教学管理人员、教学团队负责人、专任教师带着各自不同的关注点来思考学院的绩效工资分配方案。结合广西M学院绩效工资分配方案在实施过程中存在的问题进行分析，对影响高职院校激励机制建立的因素进行分析，并且逐步完善相关的激励措施，力求有效激发广大教职员工的工作积极性，以有效地深化高职院校内部绩效考核和绩效工资分配制度的改革。

1 绩效工资制度的激励机制

1.1 激励机制的分析

所谓激励机制，有学者认为人所有的行为都是因为某一种动机而引起的，而动机是人一种来自于精神层面的状态，这种状态会对人产生一种行为的激发，可以推动人从事某项工作和某种行为，并且能够起到强化的作用，所以将这种行为称之为激励。从管理学角度来看，激励就是为了激发组织内的成员进行工作的动机，因而创造了各种满足他需求的一些条件，它能够使相关组织成员实现组织目标和相关特定行为的一种过程。激励机制当中含有激发动机，而且有鼓励的行为和形成行为，通过相关的激励能够使个体在某种内部或者是外部刺激作用之下，始终的在心理上保持一种兴奋的状态进行相关的工作，具有使之不尽的动力。根据激励的方式激励可以划分为内在的激励和外在的激励两种形式，同时根据激励的性质，激励又可以分为正负两种激励。激励制度就是在组织系统当中，为了激励主体系统进行相关的运作，通过多种手段来对客体产生刺激的一种相互作用的表现，它是一种相互制约的结构、方式、关系以及演变规律的总和，在此过程中需要涉及一种理性化的制度，这种制度能够对于激励主体和激励客体进行相互作用。它还能够对于激励主体和激励客体的相互作用进行反应。从高职院校的角度来看，主要是高职院校的管理者为了能够达到既定的教育教学目标，选择一系列能够激发教师内在潜力的方式来对教师进行激励，使教师的各项潜能切实得到发挥，调动教师积极性和创造性，让教师不断地实现自身的价值，进而能够朝着相应的目标不断的努力。

1.2 高职院校的绩效工资制度依据的激励理论

首先，我们可以从公平理论的角度来分析，美国心理学家约翰·亚当斯在1986年从人的认识角度出发提出了公平理论，它是以社会比较理论为基础，研究个人所做的贡献与所得的报酬与他人（或自己）比较之后的结果及其对员工积极性的影响。人们觉得所获得的报酬是公平的，他便會保持原有的对工作的投入。公平理论普遍认为，教职员工感受到所付出和所得的比率中等的时候就会感受到一种公平。而如果工资的分配是基于个人绩效的话，那么员工就会感受到他们所付出的是否得到了相关的回报。这样就会使教职员工感受到更高的分配公平，而有研究者认为绩效工资的强度应该和员工分配的公平性表现为正正相关。

其次，我们还可以从强化理论的角度来对绩效工资来进行分析，美国心理学家和行为学家斯金纳提出了一种理论，称之为强化理论，也有人将这种理论称之为操作条件反射理论或是行为修正理论。这项理论认为，人们在决定进行某种行为的时候或者决定不进行某种行为的时候，一般只取决于一个影响因素，那就是这个行为所产生的后果。无论是人还是动物，为了达到某种目的就一定会采取某种行为不断地对环境施加作用。如果这种行为所产生的后果对于自身有利，那么这种行为会在以后不断地重复被使用，如果这种行为对于自身产生的后果不利，那么这种行为就会减弱或者消失。所以通常人们通过这种正强化或负强化的方法，对于行为后果进行影响，以便于不断对自身行为进行修正。

在高职院校中工作晋升和绩效工资的合理分配能有效地调动教职工的工作积极性，但绩效考核和绩效工资的分配是否公平合理会对教职工的工作态度和工作积极性产生很大影响，从而影响工作效率。在制定绩效考核和绩效工资分配方案的过程中，要打破传统的工资水平与工作年限和职称等级挂钩的分配模式，要有效地将薪资水平与个人对岗位贡献的多少以及个人的业绩水平挂钩。通过将个人的薪酬与个人的业绩挂钩以影响教职员工的工作行为，不断引导教职员工去关注自己的工作效率，改进自己的工作方法和提升自己的业务能力。从个人的业绩水平和对岗位贡献大小等角度分配绩效工资是按劳分配原则的体现，能使教职员工能够感受公平。获得心理上的公平感后，便更能激发广大教职工的工作潜能已获取更高的工作绩效水平，从而更好地投身到教学和科研工作中去，以改进学院的教学质量和提高学院的社会服务效益。

2 广西M学院绩效工资制度的现状分析

首先，暂未形成科学合理的岗位聘任制度，在上报相关管理部门的岗位聘任的材料中，针对某一职级的岗位职责的设置时只是规定了聘任到该职级的教职员工应具备的基本条件以及基本的岗位职责，岗位职责的标准相对较低，只要教职员工的自身条件符合该岗位职级的要求都能完成该职级所规定的岗位职责，聘任在该职级一定年限后就能申请聘任到较高一个职级，论资排辈现象严重存在，难以形成“能上能下”的人才流动机制，未能真正发挥岗位聘任的激励作用。

其次，尚未形成以绩效为导向的岗位考核体系。以各类人员年度考核等次的基本标准为例，针对管理（工勤）人员年度考核合格等次标准是熟悉本职工作业务，能起草质量较高的本职工作范围内的文件、报告和工作计划、工作总结，有独立开展工作的能力；工作积极主动，服从工作安排，责任心较强，能按时完成工作任务，工作态度好，按时上下班，年度内无旷工现象；能较好地履行岗位职责，按质按量完成岗位规定的各项工作任务，工作效果较好。针对专业技术人员年度考核合格等次标准是专业基础知识比较扎实；注意学习和应用新知识、新技术，适应工作能力较强，有一定的解决实际问题的能力，管理能力较强；工作主动积极，有事业心和责任感，工作态度较好。比较好地遵守劳动纪律，本年度内无旷工、旷课现象；完成本岗位的各项工作任务，工作量饱满。上课比较认真，教学效果较好，学生反映满意。大多数教职员工都能达到甚至超额达到基本标准，难以对教职员工的综合素质和实际所作出的贡献进行全面综合细致的考核和衡量。这就导致高职院校内部具有相同职务具有相同专业技术职称的人，无论工作岗位职责存在多大差别，工作业绩是否存在差别，获得的绩效工资基本相同，对优秀教职员工或是聘任在核心部门核心岗位的教职员工很不公平。

此外，未能建立学校、教辅部门和二级学院、教研团队层层落实的绩效考核组织架构。没有建立绩效考核组织架构以至于年度绩效考核留存于形式，教辅部门的绩效分配是按管理、专业技术、工勤三类岗位来分配绩效工资，各类岗位有多个工资系数等级，职称、职级及技能证书等级越高，岗位系数就较高，并未考虑同类同岗位具有相同職位、相同职称及相同技能证书获得教职员工的工作时间长短、贡献大小、工作效率的高低。教学部门的绩效分配只考虑了年度课时数、年度学生人数及教职工人数三方面的因素，并未在教学建设、教学改革、教学组织与管理等方面对各教学部门制定考核指标，对各教学部门的教学工作情况进行考核，不利于提高学院教育教学质量和办学效益，不利于增强学院整体办学实力和提升核心竞争力。由于缺乏可层层落实的绩效考核组织架构，教辅部门和教学部门的管理层在对自己部门的人员进行考核评定时，往往过多地考虑教职员工职称评定和聘用人员入编考试需要，而不考虑本年度教职员工对本部门贡献大小和工作效率，或者部门内部教职员工在考核评定时搞小团体主义，或者是各考核单位内部存在排队轮流获得年度考核优秀等次的现象， 虽然在表面上能够维护和谐，但是会严重挫伤一些真正努力工作的教职员工的工作积极性，这样他们就会丧失动力，逐渐变得随波逐流。

3 实行有效激励的若干思考

3.1 确定以立人为本的管理理念，完善岗位聘任制度和绩效考核制度

学院绩效管理部门要根据学院设定的办学理念和办学目标，针对上级部门核定的岗位职级和岗位职数，分别制定各岗位职级的上岗条件、岗位职责以及相应的绩效考核细则。同时引入宽带薪酬模式，在同一岗位职级中根据绩效考核细则设置多个绩效工资等级，绩效工资标准随着绩效考核的标准提高而提高，这样把一些激励因素通过绩效考核细则分解到同一岗位职级的不同绩效工资等级中去。教职员工如果通过了本岗位职级低档次的考核要求，可以向较高档次浮动，在设置绩效考核细则要重点把控的是不能让绝大部分教职员工能达到同一岗位职级最高档次的绩效的考核要求。通过拉大相同岗位职级内部绩效工资的浮动范围。这样使得教职员工虽然在较长时间里处于同一岗位职级，但在同一岗位职级里，因个人对学院贡献的大小，高绩效的教职员工可以享受到较高等级的绩效工资。与之相对应的，如果教职员工不能通过本岗位等级低档次的考核要求，则要将其调入低一级的岗位职级并且扣除一定的绩效工资。

3.2 成立专门的绩效考核领导小组，负责绩效考核工作的上层设计、组织开展等

建立学校层面、教辅部门和教学管理部门、教学团队层层落实的绩效考核组织架构。 绩效考核学校层面整体工作的设计和组织以及一级考核指标的制定由学校绩效考核领导小组负责等，该层面一般体现学校的发展规划和中长期发展目标，围绕提高学院教育教学质量和办学效益，增强学院整体办学实力和提升核心竞争力而制定。由学院办公室和组织人事处负责教辅部门考核工作指标的细化；由教务科研处负责教学管理、专业群、专业和课程层面的考核指标的细化；组织人事处负责专任教师层面考核指标的细化；学生工作处负责学生管理层面考核指标的细化；教学部门负责本部门各项考核指标的细化，教学团队负责团队考核指标的制定和执行。由绩效考核领导小组根据各级考核指标制定每学年的考核方案，在考核方案中明确规定绩效考核的工作原则、考核指标、考核的运行及管理、考核结果的应用等，严格执行绩效考核方案，细化并规范工作流程，做到整个年度考核工作有章可循。

3.3 制定严格的配套监督办法，强化监督力度

建立绩效考核和绩效工资分配内部控制体系，绩效考核领导小组、学校审计室、财务处、组织人事处以及纪检监察室等各部门密切配合，针对绩效考核和绩效工资分配建立一个全面的内控制度体系，规范每一步操作流程、责任主体及监督主体，明确各自责任，健全纠错机制，对绩效考核和绩效工资分配的整个过程进行有效的监督。督促绩效工资分配方案严格按绩效考核结果落实，使绩效考核公平公正有效。建立有效的绩效考核以及绩效工资分配结果反馈机制，让考核人和被考核人都拥有对考评结果及绩效工资分配的知情权。学校绩效考核领导小组要督促考核部门的领导层及时向部门教职员工反馈绩效考核和绩效工资分配结果，既能帮助部门领导更好地了解所属部门教职员工的工作状态，也可以帮助教职员工及时了解自己的工作绩效和不足之处以明确下一步该努力的方向。

3.4 实行德法并举，宽严并济的奖惩手段

作为教辅部门或者教学部门的领导应做到赏罚分明，将有效的激励和惩罚机制巧妙地加以结合以对本部门的教职员工进行有效的管理。对于部门的贡献较多、工作效率较高的教职员工予以及时的肯定与鼓励，对于工作效率较低的教职员工应多与及沟通交流了解其在工作中遇到的困难分析造成其工作效率低下的原因，对于在工作中不积极主动不作为的教职员工要适当进行批评与惩戒。教辅部门和教学部门在制定部门考核工作指标时要根据部门年度工作计划和本部门的重点工作，按照考核指标细则拟订当年各教职员工的工作目标任务书。年末年终考核时对照工作目标任务书业务指标以逐项考核计分的方式进行。在进行部门绩效工资分配时，部门考核结果与部门奖励性绩效工资总额挂钩。考核结果为优秀的个人，按部门在职人员年末总人数当年度奖励性绩效工资总额平均数的3%～5%给予奖励，奖励总额=平均数×本部门总人数3%～5%。核结果为不合格的个人，按部门在职人员年末总人数当年度奖励性绩效工资总额平均数的1%或2%给予扣减，扣减总额=平均数×本部门总人数×1%、2%。各教辅部门或者教学部门要切实加强对本部门工作目标的过程管理，及时收集信息、总结经验、解决绩效考核方案和绩效工资分配方案实施过程中存在的问题。

参考文献

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