关于酒店企业实施业财融合的几点思考

文/邓玲玲（成都兴城酒店管理有限公司）

在现代化背景下实施业财融合，对酒店企业整体运行极其重要。在日常发展过程中，酒店企业需要客观认识推行业财融合的价值，明确业财融合对企业发展带来的机遇和挑战，基于行业特点加强研究与应用，及时解决各环节问题，在保证各环节工作高效开展的基础上有序推进业财融合进程，助力企业转型发展。本文将从重要性、实施现状、应对措施这三部分内容展开论述，旨在对酒店企业发展有所借鉴。

一、酒店企业实施业财融合的重要性

第一，有利于企业实现提质降本增效目标。实施业财融合，是酒店企业解决以往业、财部门相互独立运行的可行举措，有利于企业加强内部资源整合，提高整体管理效率，增强竞争实力，实现健康发展。同时，酒店企业可以通过业财融合，促进财务管理前移，将工作重心从以往的事后控制逐渐转移到事前管控，进一步发挥其对业务活动开展的导向性作用，在保证各项业务活动规范化开展的基础上获取更高的经济效益[1]。

第二，有利于企业增强风险防控与抵御能力。业财融合工作的顺利实施，能够助力企业加强对各业务环节的财务监督与管理，及时发现各环节隐藏的财务风险，深究引发风险的因素，制定更具针对性和可行性的风险应对措施。财务部门负责督促有关部门落实并加强对风险应对环节的监管，以强化风险管控，将风险牢牢控制在企业可承受范围之内，减少风险造成的影响，进而推动企业稳健运行。

第三，有利于增强管理决策的准确性与可行性。在业财融合背景下，管理会计转型已经成为必然趋势，要求酒店企业加强对各业务运行环节的实时追踪，将财务管理贯穿企业各经营环节。与此同时，业、财部门之间的沟通交互效率也得到了显著提升，财务人员深入业务一线，更加及时准确地了解各项信息，落实财务分析，编制分析报告，精准反馈给管理层与各业务部门，这为管理层管理决策提供了更加全面、精准的信息数据，进一步增强决策的可行性。

二、酒店企业财务管理现状

（一）重视程度有待提升，工作重心模糊不清

在酒店整个管理系统中，财务管理占据着重要地位。但部分酒店，尤其是国有性质的酒店企业受以往管理思维影响制约，存在“重业务、轻财务”理念，即将工作重心主要放在市场营销、提高服务质量层面，对财务管理的重视程度较低。在深化改革背景下，酒店企业对财务管理的重视程度虽有所提升，但相对而言仍有较大提升空间。企业对财务管理的认识相对局限，轻视甚至忽视财务管理体系建设或不重视财务流程，导致财务工作开展过程中，由于缺少必要的制度体系和领导支持，时常陷入举步维艰局面，工作效率低下，在很大程度上弱化了财务管理价值，进而对酒店整体运行产生负面影响[2]。除此之外，在现代化背景下，酒店企业积极推进财务管理朝着现代化方向发展，精细化水平显著提升，但由于大部分酒店企业尚未建立完善的财务管理系统，导致酒店无法将财务管理工作贯穿整个经营环节，难以基于实际发展现状确定财务管理重心，从而致使财务管理陷入“重心不明、泛泛管理”。而随着酒店持续运行与发展，财务管理的复杂性也会随之不断凸显，在此情况下，重心不明会直接使得酒店财务管理成本支出加大，加剧资源浪费。

（二）内部控制管理不到位，全面预算管理的规范性较低

作为一种现代化管理模式，将内部控制与财务管理有效结合，是酒店企业进一步提高财务管理水平加快业财融合的可行举措。但从当前实际发展来看，大部分酒店企业在内部控制管理过程中，存在较多问题与不足，比如缺少健全的内控管理制度体系、对内部控制的重视度相对薄弱等等，影响内部控制管理成效，不利于企业发挥内部控制在财务管理中的管控作用。酒店企业虽按照有关要求和规定，在内部积极推行全面预算管理，但实际执行效果却不甚理想。主要原因在于企业对全面预算管理存在错误认知，简单地将有关工作统一纳入财务部门工作范畴，其他各业务部门参与协调不到位，并未及时全面地向财务部门提供必要的数据依据，比如以往发展数据、本年度业务规划等，影响预算编制的科学性，甚至导致预算编制失效。在执行过程中，各业务部门虽已调整预算，预算超支、无预算支出等问题屡见不鲜，预算管理形式化问题加剧。部分酒店企业内部制度流程过于复杂、冗余，既不符合市场经济发展要求，又无法满足酒店实际运行需求，导致企业无法紧抓机遇，加大整体运行风险。

（三）过于注重事后成本控制，考核评价指标亟需优化

相对而言，酒店企业对成本核算管理的重视程度较高，但受以往管理模式和理念的影响，大部分酒店企业虽落实了成本核算管理，但将管控重心主要放在事后管理层面，企业内部尚未建立起完善的标准成本核算管理体系，部分酒店甚至仍旧沿用倒轧成本法，成本核算管控效果与预期的差距一再拉大。究其根本，造成这一问题产生的原因在于业务部门对酒店各经营业务的了解相对较少，各业务部门也抵触财务部门干预本部门的经营活动。酒店企业虽落实绩效考核，但却并未制定完善的考核指标体系，主要以财务指标为主，忽视了非财务指标价值[3]。在现代化背景下，酒店企业积极推进信息化建设进程，基于信息技术更加全面及时地记录和保存业务活动数据，但财务部门在制定绩效考评体系时却只能从自身掌握的数据出发，导致企业无法通过考评结果真实呈现各部门发展情况，严重弱化绩效考核的激励与约束价值。

三、酒店企业实施业财融合的途径

（一）树立正确认识，加强人才培养和提升

酒店企业的核心管理层应提高对业财融合的重视程度，基于企业战略视角，制定详细的业财融合方案，严格落实。在具体运行中，酒店企业的中高层管理人员应持续更新业财融合管理理念，不断拓宽自身财务理论储备，形成体系化的财务理论结构，并进一步了解企业业务模式，加强实践，通过自我行为引导基层员工形成正确的业财融合意识。管理层还应定期组织业、财人员对日常工作行为和情况进行分析与反思，强化业、财人员交互，为推进业财融合奠定基础[4]。

缺少高素养且具备丰富业财融合工作经验的员工，是影响酒店企业业财融合效果的主要因素。因此，酒店企业需要从“对内”和“对外”两个角度着手，打造一支专业的人才梯队。从对内角度来讲，酒店企业应从办公软件使用操作、公司规章制度讲解和学习等角度，加强对各层次人员综合培训，全面提升内部员工综合素养。定期组织业务人员进行基础性财务理论的学习，比如发票管理、行业税率、收入确认原则、既定财务指标等；定期组织财务人员进行业务知识培训，比如物料采购价值、市场动向等。同时，财务人员还应加强自我提升，不断提高沟通能力，以确保其在与业务人员沟通时，将专业化的财务语言转化为通俗易懂的日常口语。此外，酒店企业还应加强晋升渠道建设，提高岗位晋升的公平性与透明度，在调动员工工作热情的同时，为企业储备中高层管理干部提供支持。从对外角度来讲，酒店企业应提高招聘方案的灵活性，拓宽人才引进渠道，比如内部举荐、外部猎头、线上招聘、校招等，引入既懂财务又懂业务的复合型人才，继而优化人才结构。

（二）加强财务管理制度建设

随着业财融合进程持续推进，酒店企业现行财务管理制度的缺陷也会随之不断凸显，无法满足业财融合实施要求，甚至对企业运行产生负面影响。因此，酒店企业应以自身实际发展为依据，加强对国家有关政策规定的学习，在坚持遵纪守法的基础上，基于业财融合优化和完善财务管理制度体系。同时，严格执行，充分发挥财务管理制度规范、约束作用，增强业财融合各环节工作开展的规范性与合理性，促使酒店不断提高业财融合实施质量[5]。应当注意的是，酒店企业所构建的制度体系，应符合市场竞争机制要求，只有这样，才能够在规范化落实有关工作的同时，在日益激烈的市场竞争下稳健发展，实现长远运行。

（三）贯彻落实全面预算管理

对国有性质的酒店企业来讲，通常情况下，其在预算编制环节，普遍使用单一的增量预算，即在上年的基础上进行一定增幅，这既不符合市场发展规律，又脱离企业实际情况，预算价值弱化，进而影响企业发展。因此，酒店企业应提高对全面预算管理的重视程度，系统化了解全面预算管理的顺利实施对其推行业财融合的意义和价值。具体来讲，酒店企业可以从以下几方面切入：第一，优化组织结构。酒店企业应在内部设立独立的预算管理委员会和预算管理办公室，专门负责全面预算管理各环节工作。第二，增强预算编制的科学性。酒店应当明确预算编制并不是财务部门这一单一部门的工作内容，离不开其他各业务部门的协同参与。因此，在实际发展中，财务部门应主动与各业务部门进行沟通与交互，了解各业务情况，明确后续业务开展要求，汇总并编制预算方案，提交给上级部门由其进行审批，审批通过后才能够予以执行，这在极大程度上保证了预算编制的可行性，有利于企业发挥预算编制对后续预算各环节工作的指引性作用。第三，加强预算执行。严格执行审批后的预算，强化对业财融合各环节的管控力度，不得随意进行预算调整。强化对整个预算执行环节的监管与分析，及时发现业财融合各环节所存在的不足与缺陷，分析原因，并进行优化和补缺，以确保业财融合进程有序推进，促使企业不断提高财务管理水平。

（四）加强企业文化建设，健全信息共享机制

一方面，加强企业文化建设。在长期的发展过程中，酒店企业已经形成各部门各司其职、相互独立运行的局面，在深化改革背景下，管理层虽积极利用先进技术、现代化管理理念等，强化各部门之间的协同与沟通，但实效甚微。在此情况下，酒店必须提高对企业文化的重视程度。具体来讲，酒店应将业财融合与企业文化有效结合，加强业财融合文化建设，潜移默化地引导各层次人员革新业财融合管理理念和认知，逐渐在酒店内部形成良性竞争的良好工作环境，确保各部门主动参与业财融合，加强协同配合，形成个性化鲜明的企业文化，为企业提高经营管理效率和质量夯实基础[6]。

另一方面，健全信息共享机制。酒店企业应紧跟时代发展，积极引入信息技术并将其有效运用到内部管理的各个环节，在内部构建信息共享平台，并加强信息共享机制建设，在消除业、财部门之间沟通屏障的同时，为强化业、财交互提供平台与制度支持，助力企业实现内部信息尤其是业、财信息的即时共享。这既为企业推进业财融合营造了良好条件，又助力企业提高内部信息利用率，为管理层管理决策提供参考，确保管理决策的科学性。

（五）提高对风险评估的重视程度

高度重视风险评估，加强风险管控体系建设，加强对业财融合各环节的风险防控，有效降低各类风险发生的可能性，或者是减少企业损失，将风险控制在企业可承受范围之内。针对业财融合各环节所存在的风险，应由财务部门协同业务部门共同进行风险的识别、分析和评价工作，在此基础上，制定应对方案，贯彻落实。同时，酒店企业应加强风险预警机制建设，科学设置风险预警值，加大对临近预警值环节的管控力度，以便及时发现问题，增强风险应对的时效性。

（六）健全绩效考评指标，提高考评结果利用率

业财融合背景下，酒店企业在制定绩效考评指标时，不仅需要提高对财务指标的重视程度，还需要重视非财务指标，比如在财务部门原有指标的基础上，增设相应的业务指标，在业务原有指标的基础上，增设财务指标等，构建完善的绩效考评指标体系。同时，加强绩效考评机制建设，并设立独立的考评工作小组，严格按照考评机制客观有序推进考评工作，有效降低人为主观因素对考评工作的影响，保证考评结果的客观性与真实性。及时将考评结果汇总反馈给管理层，以便于管理层更加直观地了解酒店实际业财融合实施情况，进而针对性地调整和优化后续实施方案。除此之外，酒店企业应有效利用绩效考评结果，将考评结果与员工个人薪酬待遇、岗位晋升等有效关联，并加大奖惩力度，对考评结果优异的部门予以精神和物质两个层面的激励，对考评结果较差的部门，应加大惩罚，及时公示考评结果和惩罚措施，以更好地调动员工工作热情。

四、结束语

综上所述，随着企业不断运行与发展，酒店企业虽按照相关要求落实业财融合，但大部分企业仅是被动参与，主动性不足，导致实际工作中问题频出。比如重视不足、缺少高素养人才、预算管理形式化问题严峻、绩效考核浮于表面且考核结果利用率低下等等，对企业发展产生负面影响。为了有效解决这些问题，酒店企业应形成系统化认知、打造专业化人才队伍、全面落实预算管理、加强共享机制建设、提高风险评估的重视度、落实绩效考核等，为企业发挥业财融合价值提供依据的同时，更好地推动酒店稳定运行。