民营医院内部控制制度实施现状及改进建议

2023-08-19王旭杰北京爱育华妇儿医院有限公司

品牌研究 2023年24期

文/王旭杰（北京爱育华妇儿医院有限公司）

随着社会经济的高速发展和人民生活水平的提高，社会公众对于医疗卫生的需求不断提升，民营医院数量不断增多，规模不断扩大，传统的内部管理模式已经无法满足医院发展的实际需求。在这一背景下，民营医院要建立科学完善的内部控制制度，使其在成本支出控制、资金使用效率提高、经营活动规范、风险问题防范等方面的效用得到充分发挥，为医院健康可持续发展提供助力，但是在具体实践中，许多医院在单位和业务层面存在着各种问题，不利于医院内部管理水平的提高。基于此，针对民营医院内部控制制度实施现状及改进建议进行研究，具有积极的现实意义。

一、民营医院实施内部控制制度的意义

（一）提升财务数据质量

内部控制制度的实施可以帮助医院提高财务数据的整体质量，为经营管理活动的顺利开展奠定基础。通过财务内部控制制度的实施，民营医院能够对自身财务工作的标准和规范进行明确，比如对运营收入和费用成本的确定标准进行规范，选择与自身实际情况相匹配的规定资产折旧计提方法，有利于医院基础财务工作规范性和财务数据精准性的提高。同时，通过内控制度的实施，民营医院可以对会计凭证处理、财务数据保存、财务报表编制等工作进行规范，对财务人员的行为进行约束，对各个部门员工的职责进行明确，从而避免出现数据遗失或者泄露问题，为财务数据的安全高效利用奠定基础[1]。

（二）防范潜在风险

通过内部控制制度的设施，民营医院可以对日常经营中的各类风险问题进行全面梳理，包括财务管理风险、内部控制风险等，从而制定出针对性地内部控制措施，降低风险问题出现的概率。比如，医院为了防范债务负担过高的风险问题，可以通过设立负债率限度的方法，安排专门的风险评估人员定期对医院的资金结构进行分析，从而保证内部资金的稳定。为了保证医用资源的高效利用，避免出现浪费或者闲置问题，医院可以构建资产盘点机制，有效提高资金使用效率。

（三）推动医院运营发展

内部控制制度的实施是民营医院经营管理的重要内容，可以帮助医院对内部管理体系进行持续优化，全面梳理各个部门的工作职责和岗位分工，科学优化审批手段制度，持续完善采购流程，从而实现资金的高效管理和风险的有效防控，有利于医院各类资源的合理分配，从而为医疗科室工作的顺利开展提供助力，为医院整体医疗质量的提升奠定基础。

二、民营医院内部控制制度实施现状

（一）内控环境有待优化

作为我们国家医疗体系的补充机构，民营医院与公立医院在发展规模、管理理念、管理水平等方面具有较大的差异，其管理人员将工作重心放在经济效益的获取上，缺乏对内控体系建设工作的重视，存在着内控机制不完善、管理人员缺乏经验等问题，内部员工对于内控制度有关的理论知识和操作技术缺乏全面的了解，影响了内控工作的落实力度。同时，一些医院在实施内部控制制度的过程中，由于理解方面的偏差，加上医院未能结合内外部环境的变化对内控体系进行动态调整，造成内控制度与实际工作存在不匹配的问题，使得内控制度流于形式。

（二）风险管控体系缺乏有效性

许多民营医院在实施内部控制制度的过程中，存在着风险管理机制不完善的问题，主要成因有两个方面：一方面，一些医院员工缺乏风险管理意识，认为没有发生事故就等于没有风险，使得风险管理工作流于形式；另一方面，许多医院未能建立动态化的风险管理机制，无法对运营管理各个环节的风险问题进行识别和处理，未能制定出针对性的风险防控措施，比如，医院备选药品在实际应用过程中，容易出现浪费或者短缺问题。但是管理人员未能制定出有效的措施对库存进行监督，制定出的采购计划不够科学。在面临市场价格波动时，容易给医院带来经济损失。

（三）信息沟通不到位

许多民营医院在实施内控制度的过程中，未能建立科学完善的信息沟通机制，阻碍了内控工作的顺利进行。一方面，医院建立的信息沟通模式缺乏及时性，各个部门收集到的数据信息与实际情况存在较大偏差，容易出现信息不对称问题，使得管理人员根据数据信息了解到的内控状况不够准确，影响了经营决策的有效性。另一方面，民营医院开展内控工作时，各个部门的信息传递不够全面，无法满足内控策略制定的实际需求，比如，采购部门未能将工作过程中的成本支出数据全面、及时地反馈给财务部门，影响财务人员成本分析、预算分析等的合理性和准确性，限制了预决算工作效用的发挥。

（四）内部监管机制不完善

民营医院在内控监管方面存在的问题主要体现在两个方面。一方面，许多医院领导对于内控有关的知识缺乏了解，在工作过程中只是对资金使用情况进行核查，无法对资金收支的合理性进行准确判断，影响了领导监督效用的发挥。

另一方面，一些医院未能建立科学规范的信息披露和反馈制度，使得员工缺乏参与内控监督的积极性，影响了监督管理的实际效果。

三、民营医院内部控制制度改进建议

（一）单位层面内部控制优化

1.强化内控意识

增强医院员工的内控意识是民营医院实施内控制度的基础条件，所以，医院在构建内控体系的过程中，要对各个部门在内控工作中的职责和权力进行明确。通过定期的培训和积极的宣传，使所有员工认识到内控工作的积极作用，为内控工作的全面开展奠定基础；同时，医院要组织不同层级和各个部门的员工进行分阶段的培训，提高员工对内控工作的认识，重点针对内控实施的背景、内容、流程等进行宣传，明确医院当前许多努力的方向，提高所有员工对内控体系建设工作的认同感。此外，医院要积极创新培训方式，改变过去会议传达的固定模式，加强对网络媒体、信息化系统、讲座、知识竞赛等方法的应用，打破传统培训模式下时间和空间的限制，积极拓展培训范围，强化所有员工的内控意识，为各项工作的推进奠定基础[2]。

2.持续优化内控制度

民营医院内控制度不应当只覆盖到医疗业务活动当中，而是要成为经济事项决策、执行、反馈、评价等环节的行为规范，并结合内外部环境的变化进行动态调整。所以，民营医院要建立科学完善的监督制度，设立专门的审计和监察部门，负责对经济活动的事前、事中、事后进行动态监督，及时反馈和处理发现的问题，并对成因进行分析和判断，从而为内控机制的优化提供依据。内控机制要覆盖到经济事项决策、落实、反馈、评价的全过程当中，其中，决策主要包括的内容是授权和审批；落实主要是经济事项的整体规划、税务筹划、收支管理；反馈和评价主要是对经济事项的成效进行考核。医院要对生产经营和财务管理各个条线的制度进行全面梳理，结合业务特点和发展需求进行针对性的调整，建立标准化的内控流程，对成本管理、预算管理、采购管理等工作进行规范，从而为内控效用的发挥提供助力。

3.优化人员配置

民营医院要坚持协同性、制约性、匹配性原则对内部岗位设置进行合理调整，在决策部门、执行部门、审计部门之间建立互相独立、互相监督、互相制约的工作机制，不但可以高效协同，而且具有一定的灵活性，能够高效落实医院的各项工作。医院要对各个部门的工作职责和任务分工进行明确，将经济事项的执行责任具体到岗位员工。通过高效的协同和标准的流程，保证医院各项业务的顺利开展。医院要对自身组织结构进行合理调整，根据内外部环境变化进行部门的增设和取消，比如设立专门的内控机构、审计监督部门、成本核算部门、采购管理部门。其中，审计部门主要配合领导层对经济事项的合规性进行监督，对采购活动和项目建设进行专项审计，有效控制医院运营成本，防范各种风险问题；成本核算和采购部门主要是对内控流程进行规范，实现经济事项成本的节约；内控部门主要是保证内控制度的高效实施，结合实际需求进行运行机制的调整[3]。同时，为了保证各项工作的高效落实，医院要加强对员工的培训，实施轮岗制度，在内部建立良性健康的学习环境，定期组织内控领域的专家到院召开讲座，派遣优秀员工到其他医院进行学习，从而提高员工的综合水平和内控意识，为各项工作的落实奠定基础。

4.建设评价和监督体系

为了保证内控制度的高效实施，民营医院要建立独立的审计部门，保证其权威性，负责对内控系统的有效性和科学性进行检查和监督，由医院院长直接领导。具体来说，民营医院开展内部控制监督检查工作的主体是院长、各个部门负责人、内部审计人员、基层员工，其中，院长的重要职责是全面负责和领导内控制度的编制、执行、监督；各个部门负责人的主要职责是落实各项业务活动，对管理范围内内控工作的落实情况进行监督；审计部门主要是采用定期和不定期监督相结合的方式对内控制度的实施情况进行检查，结合发现的问题制定出有效的整改措施；基层员工主要是在内控有效性方面反馈自己的意见，提高内控工作的实际效果[4]。同时，医院在开展内控监督的过程中，要将工作重心从控制转向风险，不但要对经济事项进行事后检查，及时进行问题的整改，还要对事前和事中进行检查；其中，事前监督主要是对未来开展的工作进行监督检查，是风险规避的有效手段；事中监督主要是对正在进行的经济活动进行检查，主要是风险的控制；内部审计人员不但要对风险控制的有效性进行测试，而且要对内控问题的成因进行分析，制定出有效的整改措施，从而为内控体系的优化奠定基础。此外，医院要加强对外部监管力量的应用，积极与政府职能部门、卫健部门、第三方审计机构进行合作，发挥第三方监督的力量，帮助医院对内控体系进行优化。

（二）业务层面内部控制

1.加强预算管理

预算管理是医院内部控制体系的重要构成内容，主要是对经济事项的事前、事中、事后进行管理，是医院平衡收支的重要手段。首先，民营医院要成立专门的预算管理委员会，由院长担任主任，成员包括各个科室和职能部门的负责人，主要的职能是领导和统筹预算编制、执行、考核等工作。总会计师是具体工作的主管人员，各个科室负责人主要的职责是预算的填报和执行。其次，民营医院要建立科学规范的预算编制模式，结合自身实际情况进行项目库的建设和工作方案的编制，根据不同科室的职责和工作进行预算指标的设置，由财务部门进行数据的汇总和审查。同时，医院要将所有科室的发展与设备的更新纳入项目库范围当中，安排专门的人员对项目可行性进行分析，准确估算项目的投入和收益，对收益较差的项目进行全面论证，编制出精细的项目预算，为后续执行奠定基础。再次，在预算执行过程中，医院要定期召开预算支出绩效考评会议，加强对预算执行情况的监督，培养各个科室的预算思维，及时对预算支出和实际发生之间的偏差进行分析和整改，定期对超预算或者无预算支出进行通报，避免出现重复支出、铺张浪费等问题。最后，医院要建立科学完善的绩效考核机制，对各个部门和员工预算执行情况进行评价，并将其与奖惩机制进行对接，从而激发各个部门执行预算制度的积极性，保证资源的有效配置。

2.规范采购流程控制

首先，民营医院要建立科学完善的采购管理制度，规范小额设备大量采购模式，对大型设备的采购进行可行性分析，在进口设备采购方面建立标准化的流程，并将专家评审制度覆盖到大型设备的采购流程当中，安排专门的人员对设备采购进行管理，从而有效控制采购成本。其次，民营医院的主要职责是为人民群众提供服务，解决医疗救治、疾病预防、康复管理、生命健康等方面的问题，而各种物资采购的质量直接决定着医院服务水平的高低。所以，医院要成立专门的物资采购小组，配备专业的采购人员，定期对其进行专项培训，从而为财务活动的顺利进行奠定基础[5]。同时，医院要采取不定期和不定量的随时验收模式，加大采购物资的抽查力度，有效防范徇私舞弊或者不正当交易问题。最后，物资采购活动中存在着各种风险问题，医院要安排专业人员对采购流程进行监督和评价，不但可以对采购人员的行为进行约束，对采购过程进行规范，而且能够提高审计人员对采购环节的熟悉程度，为监督管理工作的顺利开展提供助力。

3.优化成本控制

民营医院在实施内部控制制度的过程中，要结合各个科室的实际情况通过信息技术的应用，全面分析成本核算数据，将预算编制、成本管理、绩效管理进行有效对接，全面分析不同科室和部门职能履行过程中的资源需求，科学地对经费开支进行配置，从而实现成本的精细化和规范化管控，有效对医院运营成本进行控制[6]。首先，医院要结合自身实际情况进行成本管理组织结构的优化，具体构成包括三个层级，其中，领导小组属于成本管理的决策层，主要职能是对成本管理各项工作进行整体部署；管理办公室的主要职责是对决策层下发的方案进行讨论和分析，提出可行性建议，并将具体工作下发到职能部门；核算人员和职能部门主要是按照上级下发的任务进行成本核算和管理工作的执行。其次，医院要建立科学规范的成本控制机制，帮助决策层制定出切实可行的成本管理策略，不但可以对经济事项的事前进行预测，也可以发挥其在事中的控制作用和事后的评价功能。同时，医院要将成本控制科室作为成本管理的归口部门，对各个科室的工作任务进行协调组织和统筹安排，构建起互相协同且相互牵制的成本管理机制，加强各个部门的沟通与协作，共同对成本影响因素进行动态管理，从而实现医院运营成本的控制。再次，医院要定期组织有关人员进行成本管理有关知识和操作技术的培训，提高其成本管理意识，为各项工作的开展奠定基础。最后，成本管理工作涉及的内容和需要处理的数据较多，仅仅利用人工核算模式无法达到理想的效果，因而医院还要加强对信息技术的应用，积极进行成本管理信息化系统的建设，有效提高成本核算和管理工作的效率。