谈国有企业如何提高经营管理水平

文/邵晓芳（北京京能房产租赁经营有限责任公司）

国有企业在经济社会发展过程中发挥着重要作用，国有企业改革与发展也是其面临的重要课题。国有企业为了提升自身综合实力，就应当强化内部控制，重视各个环节的风险管理，树立创新、风险意识，健全管理体系，同时还应当加强内部审计监督，强化管理意识，才可以提高经营管理水平。国有企业还需要健全风险控制机制，对各个环节风险控制体系与流程加以完善，尤其是风险预警机制与风险控制体系，并设置相应的组织结构强化组织架构与企业文化建设，强化风险意识，及时对风险因素进行诊断，合理规避与防范各种风险。

一、国有企业经营管理现状

（一）经营管理理念落后

由于国有企业承担着经济责任、政治责任与社会职责，承担着经济和就业的重要责任，并且受国家宏观政策影响加深，国有企业领导与管理者的经营理念根基较为稳固，很难快速适应市场经济环境，同时，企业经营管理理念还一直秉持着传统的粗放式管理方式，并未实行精细化管理，也没有对经营管理理念进行创新，因此国有企业改革进程较为缓慢[1]。国有企业领导并不能深入了解自身经营管理实际情况，难以将先进的管理理念与自身的经营活动进行融合，对内部各项管理体系与流程也没有进行更新与调整，内部管理体系中也未对各部门工作权限与职责进行明确规定，各部门之间相互扯皮的现象增多，无法对各部门岗位人员形成强有力的管控，难以调动企业全体人员工作热情，影响国有企业各项活动开展。另外，国有企业领导都将目光放在了企业短期的经济利益方面，未结合企业整体的发展战略目标制定年度经营计划，也没有考虑到企业可持续发展，更重要的是，企业没有树立精细化管理、全过程风险管控以及创新理念，无法加大经营管理的力度，造成国有企业经营管理水平低下。

（二）风险管控能力与水平不足

国有企业为了保证各项资源安全与完整，维持稳定发展，就应当重视风险管控，针对各个环节中存在的风险进行评估与分析并加以解决，从而降低国有企业经济损失。目前，国有企业领导一般都将工作重心放在企业业务活动开展过程中，各部门人员也只是围绕自身的活动目标开展工作，业务人员致力于完成业绩目标，而财务人员则主要是完成一些账务处理、数据分析以及决策管理工作，但是对风险管控工作却没有加以重视，财务人员对风险管控理念的了解不深入，而且主要致力于业务活动风险管理，并未站在企业整体发展角度对风险问题进行系统分析，对风险管理工作认识不全面。国有企业的风险管控主要集中在事后反映与控制，只有在风险发生并且对国有企业产生具体影响后才会对风险问题予以重视与控制，但是却没有形成全过程风险控制意识，在事前环节无法对风险因素进行预警与识别，难以及时发现各种隐藏风险，而在事中环节也无法采取有效的控制措施对风险加以控制，导致国有企业风险管理整体成效不足[2]。此外，国有企业缺乏完善的风险管控体系，对事前、事中与事后各个环节风险控制体系与流程、各部门的分工并没有进行明确的规定，各岗位员工对风险控制工作的了解较少，无法深入贯彻全过程风险控制意识，难以推进风险管理体系落实。

（三）资金缺乏统筹规划，固定资产管理不善

资金的合理规划与安排对促进国有企业经济效益提升具有重大作用，因此，企业应当加强对内部资源的管理，尤其是资金与固定资产，只有规范企业内部控制与管理，才可以优化经营管理现状。目前，国有企业未针对资金进行严格管理，也没有树立预算管理意识，本着“用多少，花多少”的思想，在财务部门在预算管理中，也只是在上年度预算执行实际结果的基础上进行改进与调整，并没有结合企业的项目开展情况与实际发展状况编制预算，而且企业也未构建预算绩效管理体系，没有对各部门预算执行的具体结果进行考核与评价，无法调动企业全体人员预算管理的积极性，在实践过程中，各部门人员也未树立节约意识与预算意识，难以有效落实预算管理目标，增加了国有企业的运行成本。同时，国有企业对资金的收支缺乏统筹规划，没有根据企业整体的发展对资金收支活动进行严格的控制，也未构建完善的资金审批支出体系与流程，没有依据严格的资金支出流程对资金支出审批流程进行审批，尤其是未对投融资活动的资金收支活动未加以管理，导致资金的使用效率低下[3]。与此同时，国有企业固定资产管理不善。例如企业在固定资产购置环节中，对固定资产市场价格的分析不足，采购人员也没有了解当前企业此种固定资产的使用情况，未将闲置的固定资产加以利用，增加了企业资产购置的费用。国有企业忽视了固定资产的盘点，很多领导与财务人员认为固定资产盘点是一项较为复杂与烦琐的工作，为了减少工作量，就延长固定资产盘点的期限，财务人员没有对实物资产的数量与账目的资产数据进行核对，未及时对相关数据资料进行更新，就会出现账实不符的现象，难以确保固定资产的完整与安全。

（四）内部审计机制不健全

国有企业加强内部审计监督，可以及时发现企业经营管理中存在的问题，进一步改善内审环境，发挥内审作用，对国有企业规范企业经营管理活动，提升经济效益作用巨大，因此，国有企业需要强化内部审计，保障国有企业长久发展。目前，国有企业领导对内审工作的认识不够深刻，未认识到审计工作对改善企业经营管理环境的重要性，也没有设置专门的审计机构，一般都是由财务人员兼职，财务人员缺乏审计专业管理知识，而且审计人员的地位不高，直接受企业管理者的领导，受管理者与上级领导的干预较多，无法独立地开展审计工作。审计机构在审计过程中会发现各种问题，形成审计报告，但是，由于领导与其他部门人员并没有认识到内审的重要性，在整改时，一直抱着敷衍了事的态度，只是为了应付审计人员，并没有真正解决历史遗留问题，难以发挥审计的作用。

二、国有企业经营管理水平提升的策略

（一）创新经营管理理念

国有企业应当实行精细化管理，打破传统的管理模式，创新合规专业化的管理模式，开拓创新管理思路，尤其是国有企业领导与管理层更应当主动学习国内外先进的经营管理思想，借鉴大型国有企业经营管理模式，一切以实现经营结果为目标，将原先各项管理工作都重新进行衡量，了解各项管理工作是否为企业带来收益，让经营者可以切实了解工作对业绩带来的变化，引导企业全体人员不仅将目光放在项目经营上，创造更多的经济利益，还应当聚焦在国有企业内部改革与可持续发展方面，推动国有企业良性运行[4]。国有企业全体人员都应当转变观念，一切以业绩为导向开展经营管理创新，加强对市场经营环境的分析，加大对竞争对手与消费者的研究力度，了解当前行业发展的动态变化，提前做好经营指标预警机制，保证项目在实施过程中，经营不会产生失控的现象。国有企业还应当创新经营管理模式，构建科学、完善的内部控制制度，对企业各项工作的开展都加以严格的规定，并且根据国家相关政策进行调整，根据企业实际发展情况加以优化，严格落实每个管理者的职责，强化内部控制，从而推进国有企业快速发展。国有企业还应当打破经营管理思维，改革企业机制，一手抓经营，一手抓管理，树立创新思维与意识，基于企业真实案例与实战策划剖析，从企业经营管理理念和文化、制度和流程、战略与模式、技术与组织、产品和服务等方面，对国有企业经营管理可持续创新途径加以分析，培养企业高级管理人员思维创新的意识，提升经营管理可持续创新的水平。

（二）强化经营风险管理，降低企业经济损失

第一，国有企业应当针对企业全体人员进行培训，就风险管控对促进国有企业持续发展的重要性展开详细地分析，向其讲解风险管控相关的理论知识，促使全体人员都可以加强风险管控意识。领导重新审视自身的发展与市场动态变化，重新考虑自身的市场与布局，在决策中加大对风险的考量权重，不仅如此，领导还应当做好各项经营管理活动的风险管理，不仅应当重视业务活动中的风险控制，对全价值链各个环节风险因素加以识别与控制，并且还应当重视财务活动中的风险控制，尤其是投融资环节、资金管理环节，赋予国有企业更多的自主经营权，才可以确保国有企业做大、做强；第二，国有企业还应当实行全过程的风险管控，以全过程风险管控为抓手，持续构建全覆盖的风险管理体系，提升国有企业风险管控的能力。事前环节中，国有企业应当加强对市场的调研，认识到风险识别的重要性，构建风险标准值，定期查看并发现异常的数据并进行分析，认真分析企业各环节中所隐藏的各种风险，并对风险因素产生的动因与影响程度进行分析，为企业后续风险控制工作奠定基础[5]。事中环节中，国有企业应当对已经发生的风险因素进行控制，根据风险的类型与动因，制定相应的风险应对方案，降低风险对企业的影响。事后环节，国有企业应当对风险进行全面的分析，总结风险管控的经验，不断完善与调整风险管控的方案，增强国有企业抗风险的能力；第三，国有企业还应当重点关注风险管理组织机构的健全与完善，合理设置风控管理组织，并对各个岗位人员的职责与权限进行明确，各部门人员可以在风险管控活动中各司其职，对风险因素进行追踪和分析，并对财务风险进行全领域、全流程的防范与控制，提前解决潜在风险，将风险所造成的损失控制在最小化范围内。业务部门作为风险管理第一责任人，应当对业务活动中的所有隐藏与已经存在的风险因素进行分析，按照企业相关制度规范流程化作业，有效防范绝大多数风险，风险管控小组对风险进行预警，跨流程、跨领域的高风险事项拉通管理，负责风险管理体系建设及推广与宣贯，有效承接上级风险控制工作，而风险管理委员会则负责重大风险事项的审批管理。只有国有企业全体人员都可以积极参与到风险管理活动中，积极履行各自的工作职责，才可以有效推动风险管理体系的落实与执行。

（三）合理规划资金使用，加强固定资产管理

第一，国有企业应当加强资金管理，结合企业整体的战略发展目标，并依据企业中长期发展规划制定年度经营目标，对国有企业各项经济活动进行合理安排与规划，包括产品生产计划制定、销售政策制定与各项项目收入与支出的具体安排等，只有对资金进行集中管理，对资金加以统筹规划，才可以发挥资金的效用。国有企业应当实行全面预算管理，开展相应的预算管理培训活动，促使全体人员可以树立预算管理意识，财务人员也应当对预算编制的方式与程序进行优化，对各项预算数据的真实性、准确性进行核对，并且采取科学的预算编制方法，形成预算管理目标，指导国有企业预算管理工作的开展。国有企业为了强化预算执行的效果，还应当加强绩效管理考核，定期对各预算管理部门的执行结果加以评估与考核，深入推进预算管理工作的开展。国有企业还需要加强对资金收支活动的管理，提高资金管理的规范性，企业应当构建严格的资金支出审批流程，业务人员与领导对各项资金支出的真实性进行审核，财务人员与领导则因目的港对各项资金支出的合理性加以审核，对于预算内的资金则应当经过层层审批才可以通过并付款；第二，国有企业需要重视固定资产管理的重要作用，构建全过程的资产管理体系与流程，包括固定资产采购、使用与保管、报废、保养等各个环节，只有实行全过程的管控，才可以提高固定资产的使用率。例如，在采购环节中，采购人员应当对各业务部门申请采购固定资产的清单进行审核，对企业内部此种固定资产的分布与使用状况进行调研，如发现企业内部有相同固定资产处于闲置状态，就应当合理利用，盘活闲置的固定资产，减少企业采购环节的额外支出[6]。国有企业还应当加强固定资产盘点，制定有效的固定资产盘点体系，对固定资产盘点的周期、方式、组织人员以及考核方式等内容进行明确，每半年或者一年对固定资产进行盘点，及时更新账目上的数据，针对丢失以及报废的固定资产进行相应的处置，确保账务一致。

（四）强化内部审计监督

第一，国有企业应当构建内审运行机制，对内部审计的目的、原则、程序与内容加以明确，并将其与企业内部控制机制进行有效融合，还应当构建相应的内审组织，设置审计委员会，对每个部门与岗位的工作职责进行明确，审计部门应当独立开展审计活动，依照审计工作流程完成审计任务，针对企业经营管理中各项问题进行审计与监督，形成审计报告。国有企业要想提升审计人员的综合素质，确保审计工作的独立性，就应当加强审计队伍建设，鼓励审计人员多学习审计相关的理论知识，提升自身的实践技能，明确自身的工作性质与工作权限，并且还能有效运用信息化技术，使自身的工作能力可以胜任审计工作的需求，并与企业发展相匹配；第二，国有企业应当坚持内外部审计相结合的方式，不仅需要内审人员进行科学评估，还需要内审人员协助外部会计师事务所完成相关审计任务，充分、全面反映企业各项问题，外部机构还可以督促国有企业及时改进与优化。国有企业还应当加强审计结构的应用，严格落实审计监督责任，将整改作为一项长效机制，审计机构定期对各部门整改的效果进行检查，及时督促各部门及时完成整改工作，更好地为国有企业运营管理服务。

三、结束语

综上所述，国有企业受传统管理体系与模式的影响较大，其市场竞争力较弱，国有企业需要站在企业长远发展的角度纵观国有企业发展的历史长河，深入研究与解读国家政策关于国有企业改革与发展的内容，深入、全面地认识到国有企业在各个发展时期的困难。在此基础上，国有企业需要更新经营管理理念与模式，实行精细化管理，以市场为导向提升综合竞争力为目标，努力提高经营管理水平，才可以推动国有企业高质量发展。