价值链视角的物业企业资金管理探讨

文/王嫚（河南中原铁道地产置业有限公司新晖物业公司）

近年来资金管理成为越来越多物业企业所关注的重点，物业企业只有对资金进行合理应用，才能确保企业的价值实现增值。若资金管理不当，资金周转速度缓慢，很可能导致企业产生资金链断裂的风险，引发严重的危机。近年来我国经济不断发展，人们生活水平提高，与房地产配套的物业企业数量在增加，物业企业之间的市场竞争日趋激烈。在当前时代下，企业只有提高自身的经营管理水平，才能适应市场竞争。从资金结构来看，物业管理属于轻资产服务，存货占比较低，应收账款占比较高。从运营管理方面来看，物业企业通过对供应商的采购服务，并将服务整合之后提供给客户。物业企业的经营管理模式与传统企业不同，具有一定特殊性，因此对物业企业的资金管理工作进行研究具有必要性和创新性。

一、相关概念

传统资金管理主要是从会计科目视角入手，对不同资金科目进行优化管理，通过对财务数据分析提出经营管理工作改进建议。随着企业的发展，传统资金管理出现的弊端已制约了企业资金管理水平的进一步提高。价值链理论认为企业价值的实现是通过供产销环节共同协作完成的，在这一过程中包括基础价值活动和辅助价值活动，在价值活动中企业产品的价值得到不断增值。在价值链视角下开展资金管理，能够以价值链为切入点对企业资金管理流程进行分析，判断每个环节的情况，以此改善企业的管理效率。

二、物业企业资金管理的问题

第二，内部价值链视角的资金管理存在问题。首先，在营销阶段，部分物业企业的广告费支出没有结合税法的扣除限额进行合理规划，同时企业不重视对员工的培训，没有形成一批专业的营销队伍。其次，在拟定服务方案阶段，部分物业企业未制定科学的预算编制流程，存在盲目承接项目的情况。若盲目承接项目，很可能会导致企业的项目出现亏损问题，严重影响企业资金的周转。再次，部分物业企业在早期介入阶段，开发商仅销售少量的房产，若此时企业全面入驻相关项目很，可能会导致企业成本过高，使企业因无法收到足够物业费而面临亏损的风险。最后，在物业管理阶段，物业企业要合理规划自身的往来款项管理，并重视自身的服务。但是部分物业企业不重视往来款项管理，在对客户进行服务时也未形成科学的服务模式，不利于帮助企业增收，很容易发生资金不足的风险。

第三，外部价值链视角的资金管理存在问题。首先，在上游价值链管理环节，部分物业企业由于与供应商合作过程中存在优势，导致盲目拖欠供应商的付款进度，长此以往会导致供应商对企业的服务积极性下降，也会导致物业服务的项目质量大打折扣。其次，在下游价值链管理环节，部分物业企业的应收账款催收不力，加上物业行业普遍存在着拖欠物业费的情况，下游管理存在一定的难度，给企业管理带来了较大的挑战。

三、价值链视角的物业企业资金管理建议

（一）物业企业资金管理目标

物业企业在资金管理时要结合自身的发展及运作模式，确保资金管理能够和价值链上各项活动实现匹配，具体而言资金管理目标有以下几个：一是企业实际经营目标。物业企业在设计资金改进方案时，要确保资金管理的流程能够符合企业实际管理，以满足企业各项生产经营活动。通过科学的资金管理体系，能够解决企业在资金管理中的缺陷，提高企业的管理水平。二是成本效益目标。物业企业开展资金管理的目标是减少资金管理流程中存在的浪费，只有确保资金管理符合成本效益的原则，制定科学的管理方案，才能让企业实现价值增值，提高企业整体的效益[1]。三是可操作性目标。物业企业设置的资金管理方案要具有可操作性，若资金管理方案难度过高且不具有可操作性，对物业企业而言将不具有实际意义。物业企业设置的资金管理目标要符合自身的特点并具有可操作性，才能在企业内部进行全面推广。

（二）内部价值链视角的资金管理建议

1.营销阶段

第一，合理开展广告宣传。恰当的广告宣传机制有助于让物业企业在市场上形成一定的知名度，从而影响消费者的选择，帮助企业提高市场竞争力。广告宣传是物业企业在激烈的市场竞争中提高竞争力的重要方式，广告宣传这一活动具有很强的时效性，难以在事前进行全面规划，资金安排往往存在着一定的随机性。因此广告支出的控制通常采用总额控制的方式，在年初设置广告费用的总额，并在当年工作过程中根据总额合理安排广告投放，以保障达到预期营销效果。同时对于不超过当年营业收入15%的广告支出准予扣除，对于超出部分要在以后纳税年度扣除，因此物业企业可以根据这一税收政策将广告费控制在营业收入15%以内，帮助企业获得抵税效益，避免当年资金被挤占的问题。另一方面，物业企业通过适当优化广告管理机制，能够承接更多的项目。在广告投入中，企业可以通过微信公众号、短视频平台等多种方式进行宣传，重视对新媒体的应用。

第二，提高员工营销水平。物业企业作为劳动密集型企业，员工的工作能力在很大程度上决定了企业的工作效果。营销阶段很多工作都存在技术含量低、重复、琐碎的问题，容易导致员工没有工作的积极性，很可能产生懈怠心理，长此以往可能会导致企业的管理效率严重下降。因此物业企业要重视对员工的激励，在对不同业主进行充分调查的基础上，根据不同年龄阶段、不同偏好客户需求制定科学的推广方案，并重视对人员的培训，确保人员在营销过程中提供高附加值服务，从而促使企业提高收入，为企业获取足够资金提供支持。

2）保护装置后面的开出信号，k7均为正电（对应W134告警信号），#3接地变保护装置的k6（对应W133跳闸信号）为正电。

2.拟定服务方案阶段

物业企业在承接客户之后要合理拟定服务方案，服务方案是否合理在很大程度上决定了企业的资金是否能够实现有序循环。只有形成科学的服务规划，强化对资金的安排，才能确保企业的资金有序运作。

第一，提高企业的预算编制水平。物业企业的全体员工要对预算管理工作形成准确的认识，在企业内部通过设置科学的制度来规范员工职责，将预算工作任务要求细化分解到各部门及员工，通过形成科学的管理制度，防范管理流程中权责不清、相互推卸责任等问题，并通过上下结合的预算编制模式，对企业的资金收支进行合理预测。企业在编制预算时可以通过零基预算的方式，结合企业当前的市场定位、发展阶段、管理能力等合理开展预算编制，尽可能避免一切不必要的支出。

第二，加强对项目承接阶段的初审。物业企业在编制预算之后，能够得知在既定收费标准和服务标准情况下承接项目预期的盈亏状态，若项目盈利则进入介入阶段，若项目亏损且在未来没有有效的成本控制点，那么继续承接项目将很可能导致企业得不偿失，此时企业要通过降低服务质量或提高收费标准来让企业实现盈利，以确保企业的资金顺畅周转。若企业预测会亏损，企业就要和业主进行积极沟通。例如，企业可以测算降低多少成本或提高多少价格才能够达到盈亏平衡点，以此与业主进行积极沟通，避免后期产生亏损给企业经营带来危机。

3.早期介入阶段

在早期介入阶段，物业企业要加强与业主的沟通，沟通进场时间，合理安排企业的资金规划，控制企业的成本。具体而言物业企业在早期介入阶段要加强以下工作：

第一，合理沟通进场时间。部分物业企业在承接项目时，企业进场之后大部分房屋仍未销售完毕，进场之后全面铺开业务很可能存在大量房屋还未确认产权，导致企业前期的投入无法收回。因此企业要积极与业主方进行沟通，合理安排人员进场时间，避免因前期投入过多成本而导致企业成本过高的问题。

第二，积极与供应商进行沟通。物业企业在项目销售完毕时间不确定情况下，要积极与供应商开展沟通，对于采购服务应减少前期服务人数，降低服务成本，直至后期业主增加之后逐渐补齐人数。

4.物业管理阶段

在物业管理阶段，物业企业要充分重视资金的风险性、流动性、盈利性，制定科学的措施提高企业的资金管理水平。

第一，重视企业往来款项的管理。物业服务收费一般是按月计算，很多物业企业在收费的过程中面临业主推迟缴纳款项的问题，导致企业的应收账款较多，且增长速度快，占用了企业大量资金，影响了企业正常的经营活动。针对这类问题物业企业要强化对业主应收账款的全过程监管，可以安排专人负责对业主的催收，并制定科学的坏账管理制度。若业主不满物业提供服务而拒绝支付物业费的，要积极与业主进行沟通，尽可能缩短物业费的回收周期，同时在物业服务的过程中，企业要重视提高业主的满意度，通过重视业主的要求，为业主提供满意的服务，确保业主主动支付物业费。另一方面，随着信息技术高速发展，在当前信息化时代物业企业要重视对信息系统的应用，可以通过改造收费系统、简化收费流程的方式，开发远程收费、远程催费机制，方便行动不便的老人缴费。同时当前很多物业企业将基础物业服务外包，应付账款的数额巨大。例如，物业企业的安保等服务会选择外包方式，因为将这类利润率不高的服务外包能够降低支付的员工成本，并且可以获得更高质量的服务。外包物业服务的物业企业要重视与供应商之间的关系，规范应付账款付款流程，在付款环节要形成严格的授权审批机制，确保应付尽付，避免因盲目拖延款项影响企业和供应商关系而降低企业服务质量的问题。

第二，重视增值业务。物业企业在服务阶段应该积极拓展业务，提高自身服务水平。通过提供增值业务的方式提高企业整体的利润水平，让企业收入更多资金。物业企业作为服务行业，只有重视对业主的需求管理，在提供基础物业服务的基础上提供多样化物业服务，才能拓宽企业的利润来源，促使企业获得稳健发展。物业企业拥有一手的社区资源，能够掌握业主的需求，掌握业主的痛点并满足业主需求。例如，可以积极向业主提供上门送水等服务，通过形成多样化的服务提高业主满意度，提高企业盈利水平。

第三，设置结算专用账户。物业企业在项目运行阶段，为了控制资金管理流程风险，要严格按照收支两条线的原则对资金进行管理。在企业内部可以设置资金池归集闲散资金，并为资金统筹管理创造条件[2]。对于企业长期亏损的项目应制定相应的退出机制，将企业有限的资金用于盈利的项目，以控制企业整体的资金风险。

（三）外部价值链视角的资金管理建议

1.上游价值链管理

在上游价值链环节，物业企业要与供应商之间进行联动管理，通过优化供应商管理流程，对供应商进行评价，让企业与供应商实现共赢。

第一，与供应商进行紧密协作。物业企业要根据自身的物业服务项目在管面积以及服务标准合理预测服务量，并积极和供应商沟通需求，向供应商反馈服务的要求以及服务数量。通过信息共享机制，加强企业与供应商之间的谈判，将企业的需求及时向供应商反馈。例如，在企业的在管面积或服务质量有调整时及时向供应商反馈，让供应商及时调整服务人员。

第二，建立供应商考评机制。在供应商的管理中，物业企业要建立科学的考评机制，关注服务理念和服务标准，通过获取差异化的服务吸引更多的客户。在对供应商进行考评时，要分析对方的诚意和积极性，判断供应商在行业的口碑以及商业信用。在对供应商评价的过程中，要重点考核供应商的服务质量，分析供应商是否满足物业企业要求。同时物业企业在选择供应商时，要重点关注供应商的服务态度、服务质量等方面信息，判断供应商是否能够积极配合与企业的合作。再次，企业在对供应商进行筛选之后，要与优质供应商应形成长期合作伙伴关系，达到共赢的状态。企业建立完善的供应商管理机制，能够保障企业的资金得到高效周转。

第三，提高供应商的服务意愿。企业要重视供应商管理，通过与供应商形成良好的合作关系，提高供应商服务意愿。当前部分物业企业在与供应商合作时，由于上游供应商的竞争较为激烈，部分物业企业盲目占用供应商资金，导致供应商服务意愿下降。针对这一问题，物业企业要与供应商进行积极沟通，在与供应商合作时健全应付账款付款计划，以确保企业的经营活动能够顺利推进。

2.下游价值链管理

物业行业普遍存在着应收账款较多的情况，且物业企业采用的收费方式是先服务后缴费，在提供服务的过程中也无法对欠费业主实行差别化服务，这就导致物业企业的应收账款管理存在巨大难度，只能在事后进行催收和控制。针对下游价值链环节应收账款的管理，本文认为企业要建立完善的款项催收机制，确保企业资金及时收回，避免企业资金短缺给企业造成的风险[3]。

第一，合理采用法律手段开展催收。物业企业在催收过程中要合理采用律师函、催收函等方式，以法律形式开展催收。法律催收相比于口头催收和电话催收更加严肃、正式，对于通过反复催收仍拒不支付物业费的业主，可以采用法律手段进行催收，以最大限度降低企业的损失。同时通过法律催收方式能够起到一定警示作用。但是通常单个业主的物业费欠费金额较低，因此在采用法律手段催收时要注重成本效益原则，若业主欠费金额较低，法律手段催收付出的成本高于欠费金额，此时应该采用其他手段进行催收。

第二，合理管理坏账。物业企业对业主欠款情况可以不在财务报表上体现，但是应在内部建立坏账台账，根据应收账款账龄对坏账情况进行分析。通常而言，经过长时间仍然未收回的款项应该在坏账台账上体现，避免管理层被误导的问题，为管理层制定更为科学的决策提供支持。

四、结语

随着我国服务业的不断发展，物业企业的市场竞争日趋激烈，企业在管理中只有重视对资金的管理，从价值链全环节优化管理流程，才能有效提高资金管理的水平。本文针对物业企业在价值链视角的资金管理进行分析，论述了内部价值链、外部价值链的具体管理要求，认为物业企业在未来要结合本文所探讨的理论进一步优化企业管理流程，以确保企业实现健康发展的目标。