关于国有企业薪酬改革的一些思考

赵颖博 张彧滔

（天津大学建筑设计规划研究总院有限公司，天津 300073）

0. 引言

为激发国有企业发展活力，构建与现代企业发展相适应的人才队伍，发挥薪酬的激励作用，随着国有企业改革的逐渐推进，故当前国有企业的薪酬制度改革恰逢其时。薪酬内容是人力资源管理的重要组成部分，是企业引人和留人的核心，是提升市场竞争力的关键。同时，薪酬管理体系是现代企业管理制度的重要组成部分，对于企业的运行效率和员工的积极性起到直接的调节作用。故此，构建科学的薪酬体系对于提升现代企业内控管理水平、完善绩效管理体系、建设多条员工职业发展通道等方面提供基础保障。

1. 薪酬改革背景

国有企业薪酬需要改革，是内外部综合多重因素的结果。在外部，竞争日益激烈的市场变化，要求企业能够提供更具备“外部竞争性、内部公平性”的薪酬分配体系。内部，则是为了对标更高的现代企业管理要求，要求薪酬制度要与现代企业管理制度相适应，对标行业薪酬标准结合企业实际进行薪酬分配，发挥主动激励和适度约束的作用，激发员工积极性[1]。原有的参照事业单位薪酬体系，已经从“能用”变为“不能用”，从“好用”变成“不好用”。薪酬的有效激励，体现在以员工绩效为导向，落实“按劳分配”，促使员工做出更高绩效[2]。员工绩效的提升会使企业获得更多的利润，从而有能力给予员工更多的薪酬，这样实现企业内部良性循环。总之，科学合理的薪酬体系对员工队伍具有激励作用，调动员工的执行力和积极性；相反，扼杀员工的工作积极性和扰乱员工队伍的稳定性，势必带来人才流失的问题，威胁企业的稳续发展。因此，围绕公司发展战略和组织架构，建立适应市场竞争的薪酬体系，对于企业找人、留人、发展人具有十分重要的意义。

2. 薪酬制度存在的问题

2.1 外部市场竞争力有所降低

从外部来看，随着新经济时代的到来，互联网企业迅猛发展，国有企业薪酬体系的市场竞争力有所降低，薪酬福利的优越性不再明显。激励效果不尽如人意，形式较单一，中长期激励机制没有体现，没有体现员工成长与企业发展的同频共振、工资与经济效益匹配的增长机制。

2.2 “大锅饭”现象依然存在

国有企业的薪酬分配比较注重公平性，多数情况与资历、职称相挂钩，行政职务、技术职务与工作年限决定了员工薪酬岗级。更为重要的是，薪酬制度已与外部环境和企业发展不相适应。这样的薪酬分配制度，缺乏激励性，容易让员工对工作岗位产生懈怠的想法，打击员工的工作主动性和创造性，掩盖了岗位价值和业绩贡献的体现。

2.3 员工绩效考核不科学

企业通过将绩效考核反映于薪酬分配中或者引入以工作目标为导向的考核机制这两种办法，使得薪酬与绩效充分联动闭合。依据企业战略，为员工设置合理的工作目标，以此制定考核标准，通过考核评价出每位员工业绩情况，反映到薪酬分配上。所以，从绩效管理的角度来说，正确区分不同员工的绩效考核结果至关重要。然而，因国有企业的管理基础和人资管理水平，尤其是绩效管理存在差距和不足，企业难以科学评估不同序列间的不同层级岗位的不同绩效，也就不能在薪酬体系中予以合理体现，可以看出，与薪酬体系配套的相关制度不完善。绩效管理没有同步更新，缺乏对员工绩效的量化评价，导致员工出现工作动力不足的情形[3]。应建立一套差异化的目标考核引导管理体系和激励分配办法，以企业效益为导向，以岗位价值和贡献为标准，有利于充分调动员工工作积极性，形成吸引人才、留住人才、用好人才的良性的薪酬绩效管理体系。

2.4 未设立多条职业发展通道

国有企业现行薪酬体系和薪资标准是参照事业单位原有的薪酬体系，岗位序列和岗位等级设置过于粗放，未考虑员工成长的长期性，职级设置较少，职业发展通道过窄。职业发展通道一般仅有管理、技术两条通道，通道长度短，每个序列根据职称或职务仅有4 ～5 个等级，很多员工的职业发展与职称、职务紧密相关，导致大部分员工慢慢丧失工作热情。因此，国有企业同样需要尽快改革，构建一个更宽、更长与员工成长相匹配的职业发展通道。

3. 薪酬体系竞争力下降的原因

薪酬制度改革一直是国有企业内控管理工作的重中之重，国有企业一直在探索薪酬改革，薪酬结构不断改变，但是由于历史遗留问题、平均主义等影响，现行的薪酬制度与现代企业管理要求依然存在差距。国有企业薪酬体系竞争力下降，探究原因，主要有以下3 个方面。

3.1 企业经营业绩增长放缓

近年来，受疫情影响，市场经济下行，各行业市场竞争进一步加剧，疫情困扰、经济下行，企业经营业绩不再重复过去高速增长的状况，经营业绩增长放缓或下滑。国有企业工资水平与经济效益和工作效能的提高息息相关，因此，国有企业薪酬体系的市场竞争力必然会受到影响。

3.2 国有企业人力资源管理水平有待提高

国有企业大多由过去的事业单位改制而来，对标现代企业管理要求，在人力资源管理方面依然存在较大差距。未来，现代企业人力资源管理要在岗位价值评估、职业发展通道设计、任职资格管理、宽带薪酬设置、绩效管理等方面着重发力，提升管理水平。

3.3 国有企业缺乏中长期激励机制

大多数企业还未建立中长期激励机制，可以通过打造行政管理层、核心人才与企业的利益共同体，强化激励约束作用，成为吸引和留住骨干人才、调动人才活力的有效方式。所以，大多数企业要采取有效措施构建中长期激励机制，逐步改变中长期激励机制缺乏的现状，与关键人才形成利益共同体。

4. 薪酬改革目标

适应国有企业不断向深水区进行改革的需要，国有企业三项制度改革成为企业发展的主要任务，为了对企业内部的配置资源起到决定性作用，同时对标本行业优秀企业，改革当前国有企业的薪酬体系，提高资源整合运营效率，助力企业又稳又好发展。调动工作积极性，提升员工内驱力，新生代员工思想活跃、波动较大，企业归属感欠缺，因此国有企业亟需进行薪酬改革，调动员工的主观能动性。

目前，许多国有企业对于薪酬分配机制的作用存在认识不到位的现象。为建立一个能够持续助力企业发展、并且适应企业化运作的薪酬体系，根本是围绕企业战略和达成业务目标，吸引、留住和发展骨干人才，不断提升员工获得感。

（1）优化薪酬结构，精简薪酬科目。甩开事业单位工资包袱，轻装上阵。原有参照事业单位的工资体系，经过多年叠加，少则十几项工资名目，多则二十余项工资名目，名目繁多，对于企业内部各部门而言，员工用工成本逐渐增多，由于是被动性的工资体系，绩效部分在变小，调动员工积极性越来越难。（2）明确发展通道，提供多种可能。新体系同时设置多条发展通道，通道内可向上晋级，通道间也可以横向流动。根据企业未来发展需要，系统策划搭建适合生产部门员工、研发部门员工和职能部门员工的职业发展体系，设定不同的层级、明确各层级的任职资格，明确晋升、流转机制。通过重新划分岗位序列实现多条职业发展通道。依据员工的学历、职称、注册、工作业绩等条件，采取增加岗位职级的方法，延伸员工职业发展通道，从体系设计上弥补岗位序列简单、岗位层级简短的问题[4]。（3）打破旧有体系，强调绩效导向。新体系以绩效考核为中心，强调绩效导向，打破原有因身份、资历导致的不合理发薪。薪酬体系的优化包括不同类别人员薪酬模式的优化、薪酬结构的调整、奖金分配的优化。薪酬结构中的固定工资部分，结合薪酬测算进行确定。职业发展通道的初次模拟套级套档是薪酬测算的前提条件。

5. 薪酬改革思路

5.1 完成组织与岗位优化

构建科学合理的岗位制度，明确各部门和各岗位职责，为岗位价值评估和构建员工的职业发展体系打下基础，建立岗位职级模型、各序列的任职资格模型。实现岗位的横向即序列、纵向即职级的重新梳理，以此作为薪酬改革以及绩效管理改革的基础。

5.2 建立绩效管理体系

通过分类考核、多角度综合评分的方式，引导各部门关注业务发展，聚焦重点工作，重视管理提升。坚持效益导向、体现因岗位变动收入能增能减，保证员工的薪酬状况与企业发展阶段、生产经营情况相符合，与个人绩效考核结果联动，使得薪酬与考核结果一致；强调岗位职责和能力业绩对员工收入的绝对影响，薪酬分配主动向骨干员工倾斜，各岗位间薪酬差距保持适度差距；坚持根据岗位确定薪酬标准、变动岗位调整薪酬标准，员工薪酬标准严格依据岗位而定。坚持全员考核、分类施策，以业绩为目标、绩效为抓手，搭建绩效管理考核制度[5]。同时，薪酬分配机制与组织效益和员工考核结果紧密关联，既要适当拉开员工之间的收入差距，又要体现能增能减的收入分配机制，充分发挥薪酬分配和绩效管理的激励约束作用。

5.3 启动固定薪酬改革的工作

职能管理岗位按照岗位价值评估的方法，对岗位进行打分排序划级，各部门组织对人员进行模拟套岗，从而确定员工的岗级/职级。各生产人员和研发人员，按相关性最重要的几个维度进行评分、排序，按照各层级控制比例，从上至下依次套级。对所有人员模拟套级的前提下，在工资总额盘子控制下，经过反复多轮测算，调节院总体固浮比（即固定工资占薪酬总额比例）[6]。薪酬改革完成后，在全局上，将会改变原有“取酬方式单一、价值导向模糊”弊端，形成更具有激励性的薪酬发放体系。

5.4 建立薪酬管理制度

在薪酬测算的同时，对新旧体系下，各类人员的薪酬总额的变化情况、固浮比的变化情况进行对比分析，最终确定职级/岗位工资标准。概括而言，新薪酬体系主要是体现岗位特性的结构工资模式，大体上由基本工资部分、岗位考核部分、与效益挂钩部分共3 个层次，强调岗位价值和岗位贡献。通过固定薪酬新体系的初步运行，在实践基础上，适时发布薪酬管理制度。

6. 薪酬改革成果

首先，工资项目大幅减少。实现了为企业发展不断蓄能、适应企业化运作的薪酬发放体系。其次，确定企业整体工资大盘子。通过测算，对首尾的固定收入部分重新进行分配。在工资大盘子基本不变的前提下，进一步提升骨干员工的薪酬水平，向关键岗位、重点员工倾斜，是企业在推进薪酬改革时要考虑的关键问题。这样的改革更加贴合正态分布规律，较为体现统计学特点。改革前后，依据绩效及岗位价值情况，重新分配绩效首端和末端固定薪酬，实现奖勤罚懒，强化绩效导向。最后，建立多条职业发展通道。员工可以在纵横两个方向上进行职业发展选择。员工水平方向的流动有了制度依托，以及层级的对应关系。新的薪酬体系建立后，员工职业发展通道得到厘清，收入分配制度得到进一步规范，激励约束机制得到完善，员工主动性和创造性得到有效激发。

7. 结语

薪酬改革真正实现了“绩效工资、绩效考核、固定薪酬”的三体系联动。其中，组织绩效按组织类型进行考核，主要影响部门负责人的浮动薪酬。个人考核则关注个人成长，聚焦产出贡献，主要决定职级职档晋升，影响固定薪酬。绩效考核则从组织和个人两方面，联动固定、浮动薪酬，指导总院生产运营，以及职能管理提升。薪酬改革与绩效考核相互作用更加明显，绩效结果将作为员工职级调整、推选优秀、职务晋升、劳动合同续聘评价等工作的关键指标，发挥绩效的导向作用，员工的积极性和主动性得到激发，实现企业发展与员工成长的同频共振。企业发展要树立正确的发展观，稳续可持续的发展，而不是只顾当前以产值进行衡量的发展路径。薪酬体系的建立需要绩效管理变革的支撑和保障，包括综合合同、质量、技术、科研、管理、人才、文化等多方面因素。建立符合行业特点和企业实际，基于企业效益和岗位价值、贡献绩效评价体系，使员工绩效得到准确衡量，为薪酬激励提供基础。最终，企业营造多渠道价值创造的文化氛围，人力资源价值充分得到发掘，实现企业高质量平稳发展。