手工作业为主的铸造企业质量管理机制创新

綦宗超，鞠欣宝，张凯，李 锋，马雪峰

（潍柴重机股份有限公司，山东 潍坊 261108）

笔者所在的生产单位承担着大型高端铸件的铸造生产任务，主要采用人工造型、地面人工研箱、人工浇注等生产模式，对职工的个人操作技能、质量素质和现场的质量标准都有较高的要求，是潍柴集团高端铸造人才的培养基地。

1 手工作业为主的铸造企业质量管理提升的必要性

1.1 市场对产品质量的要求越来越高

质量是产品的基础，随着我国经济发展模式的转型升级，企业产品质量改革也随之而来。为了占据更多的市场份额，企业必须实施全面质量管理，以高质量打破消费者的刻板印象，充分满足消费者对产品质量的需求[1]。随着企业之间的竞争越来越激烈，发动机行业、市场及内外部客户对产品的质量要求越来越高，作为高端产品的生产基地，急需提升高端产品的质量，满足客户需求，提高产品吸引力和竞争力。

1.2 员工质量责任意识急需提升

市场竞争的关键是质量，而人的因素在生产过程中是最重要且最不可控的影响因素。人的质量责任意识和操作质量对产品的质量波动起着决定性的作用，人的质量责任意识差，产品的质量就无法保证。为提升产品质量，保证生产过程质量可靠，需充分调动职工的积极性，增强职工的质量责任意识，需开展质量管理创新，提升员工质量责任意识。

1.3 集体荣誉感、责任感急需提升

集体荣誉感是班组凝聚力的来源，是班组建设过程中的动力之源，是激发班组成员不断学习和成长的精神力量。随着企业品牌影响力及产品竞争力越来越大，质量要求越来越高，增强职工的集体荣誉感，让职工表现出主人翁的责任感，发挥个人主观能动性和创造性，加强个人执行力，是提高现场质量水平的重要举措。

1.4 现场质量标准要求越来越高

随着铸造科技水平和装备水平的不断提高和发展，越来越多的制造企业开始加入智能制造的行列。做为大型高端铸件的铸造生产企业，由于行业生产特点，自动化设备目前无法大规模的开展和应用，生产过程中人工操作的质量一致性与智能设备相比较低，且人为导致的不可控因素较多，这就对生产现场的操作质量标准提出了更高的要求。

2 手工作业为主的铸造企业质量管理的创新策略

2.1 推行内部质量“三包”，实施内部索赔制度

为强化个人质量责任意识、充分调动职工的积极性，保证生产过程的质量可靠性，通过落实产品质量责任，对因操作原因导致的质量问题且造成损失的实行责任承担制，建立一套谁生产谁负责的质量“三包”内部索赔制度，引导员工不断追求质量“零缺陷”目标。

2.1.1 制定索赔制度执行原则，引导职工积极参与

首先索赔的执行要遵循以事实为依据的原则，客观反映生产现场发生的质量问题；

其次要理清问题责任，确定以防再发为目的的原则。针对出现的问题，能够明确责任主体，且责任者能够积极采取纠正、预防措施，避免重复发生。

基于以上最后确定索赔执行的标准，对造成的损失应以规定的标准为准，不另施行惩罚性赔偿；同时鼓励员工积极发现问题，对问题发现者也进行等额奖励。

2.1.2 建立索赔质量问题的标准和索赔、奖励标准

通过组织相关职能人员对工艺设计、生产组织、设备管理、质量管理、工艺执行、现场工艺管理等方面容易存在的薄弱点及易导致质量问题发生的行为进行全面梳理和分析，最终确定需要提出索赔的问题标准及责任单位、个人的奖罚标准，使索赔制度执行标准化。

2.1.3 建立索赔功能小组，完善索赔评审、执行流程

成立以工艺主管、设备主管和生产主管等为组员的内部索赔仲裁小组，负责对发生的质量责任问题进行审核，并对有异议的质量责任认定结果进行调查和复核，同时明确申报索赔文件的填写、签审和保存流程，确保质量责任问题责任清晰、数据准确、流程公开透明。

2.1.4 持续改进防再发

根据索赔的问题及结果，质量责任者需对质量问题的发生进行分析、整改，制定整改措施及整改计划，提出防再发的固化措施，持续提升现场质量水平。

2.2 建立班组质量管理评价机制，提升班组质量管理水平，加强班组凝聚力

尊重员工地位与价值，倾听员工心声，允许员工对企业全面质量管理体系提出自己的意见，激发员工的企业荣誉感与归属感。全员参与也利于不断改进企业工作质量管理核心机制。促进企业管理水平的不断提升，管理效率不断提高[2]。

为将个人与集体紧密联系在一起，激发参与班组质量管理的积极性，开展班组现场“红黄绿”牌授牌机制，搭建各班组荣誉展示平台，将个人荣誉与班组荣誉挂钩，提升班组凝聚力。

2.2.1 全面收集现场质量问题

建立现场质量问题收集机制，综合厂内工艺纪律检查问题、日常质量巡查问题、内外部质量信息、质量体系审核反馈问题及质量波动异常问题等各类现场质量问题，由职能人员对汇总的质量问题进行综合分析及初步评定，并将问题分类归总，划分至质量问题责任班组，形成质量问题信息台账。

2.2.2 制定“红黄绿”牌评价及授牌标准

根据现场各类质量问题造成生产的浪费程度，设置无问题项、一般质量问题项、严重质量问题项和重复发生质量问题项等问题严重度评价标准。根据问题严重程度赋予责任班组相应的评价牌，如无问题项授予绿牌嘉奖，一般质量问题项授予黄牌警示，严重质量问题项或重复发生的质量问题项授予红牌警示，通过建立的质量问题标准化评价机制，确保了评价过程有据可依。

2.2.3 质量问题评审及授牌机制执行

成立以各车间工艺主管和产品工程师为架构的班组“红黄绿”牌授牌评审小组，以分类归总后的质量问题信息台账为输入，以质量问题严重度评价标准为依据，对发生的质量问题逐一进行评审，并对问题进行分析、评价和最终责任确认，形成评审记录，进一步促进评审流程的规范化。

2.2.4 建立现场质量警示及质量问题防再发机制

1）现场质量通报及警示。将全部班组的最终评审结果进行全厂通报，张贴至班组生产现场，并在各平台进行通报和展示，激发员工的机体荣誉感，时刻警示班组员工加强质量责任意识，牢记质量在我手中。

总之，碳市场是个复杂、系统、长期的工程，它的发展必然是渐进的。合理有序发展碳市场有助于我国低成本实现减排目标，亦有助于国际谈判与合作，体现出我国争做全球气候治理贡献者和引领者的担当，最终助力于全球应对气候变化、实现低碳发展。

2）开展班组质量问题分析、解决和防再发。车间工艺员牵头组织对班组的质量问题进行进一步分析，发掘问题发生的根本原因，实施现场改进，从源头解决质量问题。对固化措施定期开展“回头看”检查机制，防止问题重复发生，逐步根治铸造现场质量“顽疾”，确保现场质量稳定向好。

2.2.5 个人荣誉与班组荣誉紧密连接

制定班组年终评价机制，以班组是否获得绿牌或绿牌数量为依据，设置年终集体与个人评优门槛，优先推荐获得绿牌数量较多的班组及所在班组个人参加评优活动。通过个人与班组荣誉关联机制的建立，有效提升个人参与班组质量管理的积极性和热情，做到质量问题及时发现、及时解决，将问题解决在自己工序内，激励员工持续关注工序内的日常质量问题，进一步提高员工的质量意识。

2.3 创新现场管理机制，建立现场质管员防控体系，提升全过程质量保证能力

2.3.1 建立素质过硬的现场质管员体系队伍

为高效推进质管员体系建设，制定全面的现场质量标准并全面推广，建立三层级质管员网络推进队伍。一是建立以工序把关员或工序操作者为基础的工序现场质管员队伍，负责现场质量标准的实施；二是建立以班组五大员之一质量管理员为基础的班组现场质管员队伍，负责班组工序内现场质量标准执行的检查及指导；三是建立以车间工艺员和质量管理员为基础的厂级现场质管员队伍，负责现场标准的制定与质管员体系的推进、管理和监控。通过建立的三层级质管员体系推进网络队伍，保证现场质管员体系的理念在推进过程中能够保持高效执行和全面贯彻，为质管员体系的推进打好坚实的基础。

2.3.2 理顺现场流程、综合评定，建立现场质量标准

1）确定梳理标准、范围，做到全覆盖。根据生产现场实际和各车间生产特点，理顺所有现场工序，根据各班组不同的生产特点进行工序划分，确定以工序为基本单元的质管员网络。以三层级质管员网络架构为主体，从人、机、料、法、环等方面对生产现场的流程、规范、操作、记录、要领等进行全面的梳理，尤其是容易导致质量问题发生的或者已经进行总结的质量经验要进一步提炼、标注，形成成果梳理记录。

2）全员参与现场质量标准的制定，确保质量标准合理、透明。结合成果梳理记录表，现场质管员组织班组成员对记录进行评审和进一步的查缺补漏，形成最终现场质量操作标准，确保质量标准能够全面有效执行。

2.3.3 高效执行、全面推进，不断提升全过程质量保证能力

对现场员工进行质量标准的全面宣贯，让员工充分认识到自己的各项操作对质量影响的重要性以及现场质量标准的实施对质量提升的急迫性。

形成定期检查指导制度，确保现场质管员体系的有效推进。工序把关员根据质量标准梳理本工序在生产过程中的质量要求，做到各项点检无遗漏、生产准备全面，记录规范，执行到位，保证工序质量输出良好；班组质管员每日对班组所有工序进行质量巡查，确保班组现场质量管控规范、到位；厂级现场质管员定期对车间、班组和工序的现场质量标准执行情况进行巡查和指导，提升现场质管员体系推进的有序推进。

3 质量管理创新策略的效果

建立的现场质量管理机制是落实和执行“质量是生产出来的”、“质量在我手中”质量理念的一种管理创新。通过创新开展现场质量管理机制，将质量问题在工序内预防、发现和解决，产品质量明显提高，同时员工的质量意识不断提升，现场参与质量管理的热情不断升温，现场质量管理水平迈向新的台阶。

3.1 质量绩效指标明显向好

1）综合废品率指标持续降低。综合废品率由最高的3.55%降低至1.72%，幅度51.5%，质量明显向好。

2）获得各级质量荣誉。在全国“铸造大工匠”评选中连续三届斩获殊荣；2022 年获得“全国质量信得过班组”。

3.2 客户责任意识进一步强化

建立了一个以客户诉求为关注点、质量问题为导向的现场质量管理机制，实现了从原有的“问题找上门”到“出门找问题”的实质性转变。在质量管理机制的引导下员工能够走出自己的工作区域，主动到下道工序、下一个生产车间和外部客户单位进行质量走访，对收集的质量问题能够结合自己的操作和经验来分析问题、发掘根本原因，从问题发生的源头去解决问题，并指导自己的实际操作。

3.3 现场生产过程的质量防控能力进一步强化

1）提升工序保证能力，预防质量问题发生。创新实施的现场质量管理机制，是在现有质量体系运行基础上对过程防控能力的进一步加强，通过对人、机、料、法、环等方面进一步全面梳理，查缺补漏，发现质量漏洞，并结合前期在本工序发生的质量问题形成的总结及经验，对现场生产和操作规范进一步补充，形成的现场质量标准进一步提升了各工序的工艺及操作保证系数，达到了预防人为操作原因导致质量问题发生和提升全过程保证能力的目的。

2）固化措施标准化，提升质量问题防再发能力。通过质量标准的高质量实施、固化措施的标准化和长期执行，现场生产过程中重复发生的质量问题在工序中的防控、防再发能力逐步得到加强，为提升高端产品质量、打造高端铸件生产基地奠定了坚实的基础。

3.4 全员质量意识进一步提高

建立的现场质量管理机制不仅做到了质量问题的事前预防、事后管控和防再发，更重要的是实现了充分发挥全体员工主动性、积极参与现场质量管理的目的。通过质量责任制的实施，促使个人、班组、车间等主动发现本岗位的存在的质量隐患，并将质量隐患消除在自己的工序内。在现场质量巡查中员工实现了由掩盖质量问题到主动暴露问题的思想的转变。

通过班组荣誉与个人荣誉联动机制的建立，使各车间和班组形成了一种你追我赶、消除异常、挑战零缺陷的质量创优氛围，进一步夯实了现场质量管理的基础，全员质量意识得到了全面提升。