浅谈国有企业财务管理数字化转型方向及策略

刘哲琪

［摘    要］ 财务管理数字化转型是国有企业高质量发展的重要抓手，是借数字化手段重塑财务管理流程，以数据为驱动延伸财务管理边界，实现从基础会计、管理会计、业财融合到决策支持，最终实现价值创造的全过程。本文通过综合分析国有企业财务管理数字化转型的现实困难，探究了数字化转型未来发展的方向，并提出策略建议，以期为当前国有企业财务管理数字化转型提供借鉴。

［关键词］ 国有企业；财务管理；数字化转型

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194. 2023. 11. 025

［中图分类号］ F275；F232    ［文献标识码］  A      ［文章编号］  1673 - 0194（2023）11- 0088- 04

０      引    言

面对竞争激烈和复杂多变的全球化市场，传统财务管理和运行模式难以满足国有企业业务发展对财务信息及时性、精准性与有效性的要求。近年来，新冠疫情加速提升了企业对远程办公、会计系统、网络安全等数字化工具的需求。在高质量发展成为我国经济发展的新主题后，传统财务管理模式存在的会计处理效率低下、信息可靠程度较低、处理成本高、集团管控力度薄弱等短板使其难以满足国有企业未来发展的基本要求。因此，数字化转型是财务工作未来持续发展的动力来源，是关系整个经济转型增长的重要举措，势在必行。

１      国有企业财务管理数字化转型的内在含义

随着技术不断发展，国有企业财务管理经历了电算化、信息化及现在的数字化三个演进阶段。传统信息化企业财务管理是基于信息网络系统，引入ＥＲＰ等成熟财务管理系统，基本完成了财务管理的网络化和信息化改造［１］。这一阶段解决了企业数据信息整合问题，实现了自动化处理，提高了日常财务管理的质量和效率，辅助企业内控合规与风险管理工作，但对数据治理或支持决策等应用的探索较浅。

随着技术的发展和理念的进步，数字化转型下的财务管理，依托“大智移云物区”等技术打破业财数据孤岛，实现对企业全维度信息采集、加工、处理和分析，结合内外部环境变化和业财融合需要，刻画公司全貌，挖掘财务数据背后的信息与价值，为企业发展提供方向指引，洞察潛在风险，实现从技术赋能到数据治理的转变，提升国有企业经营价值。其实，财务数字化转型就是通过数字化手段重塑财务管理流程，实现职能边界向外延伸，数字化仅是实现手段。由于财务工作具有先天数据优势，其数字化转型可作为引领整个企业数字化转型的突破口。

２      国有企业财务管理数字化转型面临的现实困难

经调研发现，目前国有企业财务管理的数字化转型多是借助数字技术对财务管理中某一环节的优化，改善了局部业务流程，如凭证自动生成、自动核算、网上报账以及人机交互等。但这种类似于“打补丁”的升级方式是不符合一个企业财务整体数字化转型要求的，在实际中也面临很多障碍和挑战。

第一，对财务数字化转型内在逻辑的理解深度不够。目前，我国不同行业的数字化转型进度并不统一，互联网、电信、金融等行业数字化水平较高，对数字化转型理解也较为深刻；而建筑、化工、贸易等传统国有企业占比较高的行业则处于数字化转型初期，管理者对企业的数字化转型，特别是财务数字化认识仍不透彻。部分国有企业管理者片面地认为财务数字化转型等同于信息化，未意识到企业海量财务数据的应用潜力，也未意识到财务部门作为企业内部信息聚集地的核心价值，这就易造成在转型初期出现定位不高、方向不准的现象。因此，提高企业管理者对财务数字化转型的认识，解放思想，打破固有思维，提高财务定位，培养财务管理新思维至关重要。

第二，财务数字化转型中“业财融合”难度较大。经调研发现，国有企业的传统业务系统多是由业务部门主导开发完成。这就造成各系统间底层数据结构、建设逻辑不同。而且，企业内部系统众多，又独立存在，业财互不打通，系统重复建设、资源浪费时有发生，难以发挥数据价值［２］。同时，企业高速成长，规模越大，管控复杂度越高，造成不同分子公司、部门、条线和流程之间信息相互独立，数据资源天然形成“纵强横弱”局面，“船大难掉头”问题明显。故而，国有企业应抓住财务数字化转型契机，率先打破数据孤岛式、“建烟囱式”的发展怪相。具体来说，我们不能单从财务角度出发，要跳出传统财务的凭证、报表思维，推动财务与业务、业务与业务系统融合，借财务数据连接生产经营，搭建业财数据中台，消除业财壁垒，实现“业财融合”。

第三，多数国有企业财务数据治理基础薄弱，不能满足数字化改革要求。国有企业内部各部门在系统独立、重复建设的同时，长期缺乏对企业经营过程中生成的海量底层数据的统一管理，出现数据来源去向界定不明、规则标准不一致、主数据管理缺失、数据安全存在隐患等一系列问题，数据一致性、正确性、实效性、完整性不能满足财务数字化转型要求，数据基础较为薄弱。日常工作中存在市场数据获取、维护难度大，数据时效滞后，更谈不上数据分析和决策了，甚至某些大型国有企业的关键业务环节仍依赖手工报表填写报送，增加了数据治理难度。因此，国有企业应认识到“数据即资产”，加强数据治理能力，提升数据质量，实现“一数一源、一源多用”［３］。否则，没有数据基础的数字化转型将是无源之水。

上述现实困难严重制约着国有企业的财务数字化转型，须借助从上到下的顶层设计，推动企业数据治理落地，建立统一、可执行的数据标准，确保数据安全，实现数据资源在各条线、各部门间的共享。

３      国有企业财务管理数字化转型的基本要素

要切实推动国有企业财务管理的数字化转型，价值链三要素：数据、业务、技术，三者必不可少。

第一，夯实数据基础，打造数据中台。数据是基础，为应用场景搭建提供基本要素保障。随着国有企业内外部数据规模指数级暴增，财务数据治理能力重要性凸显。提高数据质量，加快企业内部数据共享，满足数字化转型对数据的基本要求迫在眉睫。其中，建立企业级数据中台就是一个可行选择。数据中台可理解为国有企业的数据大脑，联通企业财务和业务、内部和外部、结构化与非结构化数据，拥有数据可视化、數据共享、数据处理、算法分析、智能应用等多方面功能，是实现数据从原材料到产出价值根本转变的平台。目前，国内很多国有企业根据定位、需求和技术基础建立了形式多样的财务共享中心，可作为下一步企业级数据中台改造的架构基础。

第二，新技术的基础积累和应用能力。财务数字化转型离不开技术。国有企业要实现财务数据技术赋能，必须在充分评估技术成熟度后，掌握并运用大数据、人工智能、移动互联网、云计算、区块链等新技术，方能推动财务管理向数字化、智能化转型。新技术基本可分为自动化和智能化两大类：自动化技术以应用程序接口和机器人流程自动化为代表，是基于明确规则自动完成设定动作，如利用ＲＰＡ技术实现的自动开票功能。而智能化技术则以大数据和人工智能为代表，模拟人类理解、思考、分析和学习能力，应对复杂场景做出反馈，如利用ＯＣＲ技术实现的单据信息自动采集功能。

第三，挖掘、培育财务管理数字化应用场景与需求。数据治理和技术积累是要经过业务应用的最终考验。这就需要根据企业发展和业务需求打造优秀的财务智能化服务或功能。一是基础会计数字化。通过自动化数字化技术的应用提高数据采集范围、质量和时效，提升财务工作质量和效率，如智能费用报销、智能纳税计算等功能。二是管理会计数字化。利用数字化手段，实现对管理活动的准确量化，通过系统性规划、控制、决策及评价过程，发挥智能化管理功能，提升管理效能，如智能预算管理、智能绩效管理等功能。三是“业财融合”数字化。通过业财一体化运营，发挥数据价值，支持业务管理和发展。如客户信用风险智能化预判、应收账款智能化管理等功能。四是决策支持数字化。长期财务数据积累结合迭代算法，强化预测和洞察能力，支持国有企业制定发展战略决策，如中长期经营数据预测等功能。

４      国有企业财务管理数字化转型的发展方向

国有企业财务管理数字化转型是由简到繁的，其对企业经营绩效的改善也是分层级、逐步深化的。

一是，财务数字化转型会提高国有企业财务管理工作效率和质量，降低企业财务管理成本。一方面，资金结算、交易处理、会计核算、纳税申报、预算决算、报告分析等具体财务工作会借助操作流程标准化、系统化、自动化以及数据共享等功能支持，大幅提高日常财务管理工作的业务处理效率。另一方面，在数字化财务平台支撑下，生产效率的提升必然会带来财务管理相对成本的下降，解放出更多人力资源投入到更高价值、更多产出的工作中去。

二是，财务数字化转型将提升国有企业内部控制有效性，实现数据治理。随着财务数字化的引入，国有企业管理中存在的部门、人员间的信息不对称、信息传递低效、资源配置不均等痼疾将得到有效缓解，提升内部控制质量。并且，数字化流程环境也会推动原有国有企业多层级的组织架构向扁平化、网络化发展，缩短内部管理距离，工作流程更为规范，沟通更为便捷，决策更为高效［４］。

三是，财务数字化转型推动国有企业管理向数据驱动转变，打造核心竞争力。在企业管理中，数据驱动是指以大量数据为基础，在数据中找寻规律、建立联系，获得支持决策依据，能明确告知企业管理者“下一步怎么做”，而非以往传统流程驱动能实现的“下一步做什么”。这主要通过“业财融合”，财务数据流主动融入业务开展的事前、事中、事后全流程中，结合财务数据挖掘与分析，能有效识别业务机会和风险，及时应对环境变化，优化资源配置，赋能业务发展，重塑企业核心竞争力。

５      国有企业财务管理数字化转型的策略建议

结合前文分析，国有企业财务管理的数字化转型是一项巨大的系统性工程，需要一定的制度保障才能稳定推行，需要企业组织、人员和技术等多方面的基础保障。

首先，前瞻规划顶层设计，制定详尽实施路线，找准转型切入点。国有企业财务管理的数字化转型是一项复杂的系统工程。这就需要企业管理层的高度重视和企业全体员工参与保障［５］。具体来说，要按目标规划、系统评估、任务拆解、落地实施、评估反馈五步骤有序推进。

在目标规划阶段，国有企业需自上而下，将财务数字化转型作为后续企业数字化转型的重要内容纳入发展战略规划中，确保一致性，有利于后续转型顺利推进；在系统评估阶段，财务数字化转型要结合企业所属行业特点、业务重点、组织架构、原有财务信息化建设情况以及外部同业经验等维度综合评估开启财务数字化转型的成熟度，制定切实可行的转型路线；在任务拆解阶段，企业需要结合前述评估结果，将转型目标根据成熟度及优先级，逐层、逐批次地详尽拆解，兼顾长短期规划，形成数个可具体落地实施的项目方案，保证实施的可操作性；在落地实施阶段，企业需要以项目方案为指导，由点及面，通过小步快走策略选择适合的业务场景切入，推进项目实施；在评估反馈阶段，企业要定期对转型阶段性成果展开审慎的后评估工作，优化修正转型路线，动态调整实施方案，确保最终成果与最初设定目标一致。

其次，营造企业数据文化，培养员工数字化思维。国有企业财务管理数字化转型不仅仅是管理流程的数字化转型，更是企业管理者、员工认知方式的转型，支持、认同数据能力后才能运用数据洞察业务、科学决策。例如，国有企业可通过培训、宣导等手段帮助员工理解数字化含义并掌握相应知识和技术。选择数字化转型较为便利和成熟的财务环节建立试点，让员工体会到数字化的便捷与效率，增强获得感，提高其参与转型改革的积极性。

最后，重设架构提供组织保障，加大数字化财务人才培养力度。在财务数字化转型战略方案设计完成后，国有企业内部应构建并运行与之相应的能支撑数字化转型的组织架构。可通过在集团或公司层面成立数字化转型专项工作小组，打破部门壁垒，实现协同运作，保障转型工作顺利开展。并且，技术的应用主要靠人，财务数字化转型是“财、业、管、技”四方面人才和能力的融合，国有企业要重视培养全系统人员数字化思维，清晰定位各角色人员的能力与岗位，制订数字化人才管理方案，建立学习型组织，站在全局高度共同推动企业数字化转型工作。例如，财务人员不仅要掌握财务知识，还要提升对数字技术的理解力，与业务人员同频共振，不断拓展能力边界。

对于国有企业来说，财务数字化转型是大势所趋。对于财务管理者和工作者来说，财务数字化是传统财务向智能财务转变的重要节点，也是财务职能变革的重要里程碑。每个财务工作者都要思考如何拓展职能边界，如何寻找“不可替代”的能力优势，“解放双手”的同时将更多时间用到企业决策支持中。

主要参考文献

［１］李九斤，徐妍妍．国有企业财务数字化转型探究［Ｊ］．财会月刊，２０２２（１１）：３９－４５．

［２］徐玉德，董木欣．国有企业财务数字化转型的逻辑、框架与路径［Ｊ］．财务与会计，２０２１（１７）：４－７，２１．

［３］赵丽锦，胡晓明．企业财务数字化转型：本质、趋势与策略［Ｊ］．财会通讯，２０２１（２０）：１４－１８．

［４］程莉雅，胡秀群．企业数字化发展驱动下的内部控制质量提升效应研究［Ｊ］．现代管理科学，２０２２（６）：１１１－１１９．

［５］王会波．企业财务数字化转型的理论逻辑与发展趋势探讨［Ｊ］．中国注册会计师，２０２１（６）：１０６－１０８．