中外合资企业内部控制优化思路探索

文/刘萍 （沈阳帕卡濑精有限总公司）

中外合资企业在内部控制管理上依旧存在需待改进的地方，这些漏洞与问题始终阻碍着企业经营发展，对中外合资企业产生了诸多不良影响。不论是内控环境的复杂性，还是内部制度的不合理都使得内部控制管理活动无法顺利开展。此外，信息技术运用不到位、对信息建设的不重视使得内部无法形成综合的信息管理平台，使得中外合资企业在现代化管理发展上进展缓慢。同时，风险评估管控与监督考核的不到位也阻碍了内控管理工作的有效实施。

一、中外合资企业内部控制相关概述

中外合资企业是指中外合营者在我国依法共同投资经营管理的企业，内部控制则是指为了确保企业在合法合规经营的前提下促进企业发展，实现经营目标的过程，是通过一系列管理手段对内控环境、风险评估、控制活动、信息与沟通及内部监督进行自我调整、约束等措施，推进企业发展，保护自身资产安全，确保战略发展正确的总称。

二、中外合资企业内部控制的重要意义

对于中外合资企业而言，为了对内部进行优质管理，促进企业健康发展，内控管理是必要的管理转型工作。优质的内部控制可以通过一系列的优化管控方式，使内部形成较为和谐统一的内部环境，有利于推动企业稳定发展。同时，借助信息管理和监督考核机制对内部进行动态管理，有利于及时发现风险，在降低风险发生频率的同时提高企业工作效率。此外，内控管理也能帮助内部资源资金进行优化分配，可以为企业带来更高质的价值收益。

三、中外合资企业内部控制存在的问题

（一）内控环境复杂，内控意识不足

对于内控管理而言，优质的内控环境可以帮助内控管理高效开展工作，而复杂混乱的内控环境反之会严重影响内控效果。但对于中外合资企业来讲，由于内部受多重因素影响，内部管理本身就存在诸多问题，内控管理更是不能得到有效保障。原因其一在于中外合资企业内部受不同文化差异影响，这种内部无法实现文化价值统一的现状使企业内部管理层在管理理念、决策思维及处理方法上存在分歧，致使内控管理相关工作在执行上受到诸多阻挠，加之内部组织架构不合理，甚至出现交叉管理或多头介于的情况，造成内控管理缺乏顺利开展的环境，进而弱化了内控管理的作用；其二在于内部人员及管理层对于内控意识的认知出现片面化理解或不重视现象，管理层无法在顶层设计上为内控管理创设优势，同时基层员工也受其影响，对内控管理不重视，更没有引进专业的综合性内控人才参与内控建设，导致企业内部内控管理缺乏科学性、针对性及专业性，不能从根源问题上着手解决内部问题，使内控管理无法发挥自身管理功能。

（二）内控制度不健全，内控体系待建立

全面有效的内控管理制度可以提高经营管理水平，是企业非常重要的管理手段之一。但在实际工作中，大部分中外合资企业并不具备健全的内控制度，导致自身内控体系在建设上始终无法建立完全，也有部分企业内部存在内控相关制度，但由于没有结合自身实际情况，导致执行落地效果不佳，其主要原因在于以下几点：一是由于内部在制度规范上缺乏统一性，各部门及业务具有不同制度，但没有对此进行综合统筹管理，造成内部出现各自为营的情况；二是由于相关内控制度在制定时并没有根据实际情况需求进行深层次研究，同时内部对已存在的规章制度没有进行及时更新修订，导致制度在执行上不能贴合实际情况展开工作，进而影响内控管理效果；三是在制定内控制度时没有形成详细具体的内容，只存在大框架但没有细化的具体实施流程，让员工在执行操作中缺乏制度上的实际参考性，导致内控制度只有大框架却不能实际运用。

（三）信息沟通不及时，信息建设不到位

信息时代，信息交互的高效化能给企业带来了诸多经营利益，可以推动企业发展，而先进的信息建设更能帮助企业对各类信息数据进行汇总分析，筛选适用的信息数据作为管理层决策的依据，解决内部发展博弈问题。但对于中外合资企业而言，受地域、语言等综合因素影响，本身管理与沟通难度较之其他企业更高，受语言、时间差等因素影响，沟通效率低、时效性差就成为长期横在中外合资企业在内部交流上的一道沟渠。同时，在信息建设上的不重视也是造成内部信息交流与信息管理不到位的原因之一，部分企业可能受资金问题限制，没有在信息建设上花费足够的人力物力财力，导致信息建设进程缓慢，企业内部无法使用先进的信息技术作为工具进行高质量的信息交互与管理工作，进而对内控管理产生不良影响，使沟通效率与决策水平受到限制，不利于企业经营管理。

（四）风险管控机制需要加强

在企业经营管理过程中，诸多潜在风险始终隐藏在各环节与各阶段，优秀的企业可以通过专业的风险管控机制及时发现风险，并精准评估做出正确应对措施，以此降低企业经营风险，减少风险带来的经济损失。中外合资企业在内控过程中大部分企业已经认识到风险防范的重要性，但对其实际建设与投入依旧不足，在风险管控机制上还有加强的必要性。首先在风险评估上比较缺乏专业人才，没有从专业角度进行综合性的风险评估识别管理工作，更没有对内部潜在问题进行深入研究挖掘，不能做出针对性的风险管控工作。其次，由于内部人员在风险管控工作中一般由财务人员及管理层开展工作，基层人员在风险防范管控上意识不足，不能助力内部风险管控工作。同时，由于在风险评估和识别上没有形成专业的衡量方式方法，使得主观性大于客观性，不利于企业从科学全面的宏观角度进行风险管控，还弱化了内控管理效果[1]。

（五）监督考核机制不够严格

当前中外合资企业在监督考核机制上主要出现了以下问题：

内部监督的对象应当囊括内部全体人员与业务，是对各方面进行监控工作的管理方式。但诸多企业在监督工作上存在忽略，没有将全体人员与业务进行监控，只对部分有关资金及业务生产销售等环节进行了监督，对其他部门及岗位人员没有进行相对应的监督，使部分人员可以从中发现并利用漏洞谋取私利。同时部分企业在内部没有建立独立的审计部门或监督部门，没有具体团队及实权对内部行使监督权利，加之内部缺乏动态的全面监控，致使内部监督成为表面工作；

在考核机制上没有针对全部门，存在重业务轻管理的情况，同时内部也没有形成具有吸引力的奖励内容与具备实际惩罚性质的处理方式，导致内部员工在工作积极性及主动性上缺乏动力，进而影响了经营管理效率，不利于推动企业发展。

四、中外合资企业内部控制的优化思路

（一）优化内控环境，强化内控意识

为了打造优质的内控环境，通过加强内控意识达到助力内控管理的效果，中外合资企业应当从以下几点出发：

打破现有的内部文化理念，将中外双方的管理理念、文化差异杂糅结合，形成求同存异的包含性企业文化，针对不可统一的部分进行细化灵活处理，最大限度降低文化差异带来的阻力，保障内部和谐。同时坚持以人为本的管理理念，实施合理的福利待遇，结合自身发展特点与需求，形成专属的企业文化，建立良好的内部控制环境，为内部控制奠定环境基础[2]。

在良好的企业内部环境基础上加强人员的内控意识，从管理层开始进行从上而下的内控意识培训，尤其是管理层不能对内控管理只具备简单认知，要在观念上层建筑上形成优势，从而将这种优势扩散到整体企业内部。此外，也要在企业经济允许的情况下引进相关内控专业人士，使内控管理能具备专业性，确保专业的内控知识能直击企业内部问题，对其进行针对性管理。

必要要求全体人员都参与到内控管理中，优质的内控环境必定是全员积极参与的，而加强内部人员内控意识的目的在于提高企业自身内控效率和全体人员的重视，并实际参与到内控才能从全方位进行管控工作，进而提升企业管理能力。

（二）完善内控制度，建立内控体系

中外合资企业想要较好发挥内控作用必须完善自身的内控制度，首先应当对已存在的制度进行调研考察，对不符合管理要求的制度进行删减，对落后的规章制度进行更新优化，重新整理出内部各部门及环节的不同制度需求，通过采取问卷调查等方式了解内部需求，对发现的问题进行针对性的规章制度管理，具体不同部门及业务的制度细则，结合实际情况与发展需求制定科学、合理的制度下放各环节及部门。同时对各部门及各环节进行定期调查，确保制度可操作，保障员工能够按规章制度与具体流程开展工作，使企业工作效率得以提高。其次，优化内部组织结构，明确各部门管理职能与任务目标，完善业务流程、审批权限等制度的管理，提高制度与业务的实际贴合度，对内部可能存在业务交叉的部分进行修改梳理，防止重复管控，增强内控管理的有效性[3]，例如某中外合作办学机构在内部组织架构中实行归口部门及控制岗位，在结合内部职责与需求后，对各环节中的不相容职务岗位进行分离，如收入业务环节将预算编制与批准岗位分离，征收与减免审批岗位分离，确保内部岗位相互制衡。实现了不相容岗位相互分离的管理。最后，结合内控管理中涉及的各项管理手段，将信息管理、预算管理、风险管理等进行整合，形成健全的内控体系，为企业发展铸就坚实基础。

（三）创新交流方式，加速信息建设

信息化时代背景下，中外合资企业应当通过加强内部沟通交流机制，加速信息化管理建设，提高自身的信息交互效率与水平，为自身发展筑造信息安全城墙。

首先，中外合资企业应当结合内部实际需求，适当引进先进的信息技术，例如人工智能、大数据等，将内部信息化水平提高，更好地为内控服务、为经营管理服务。其次，将内部的业务与财务进行综合管理，可以联结当前已存在的各管理系统，形成综合性的信息管理平台，将审批流程等规划到综合性信息平台中，以便内部进行统一审核。同时，也可将OA 办公系统与ERP 系统结合，为员工交流沟通提供平台，优化内部交流及信息收集渠道，对各方面信息数据进行整合，形成数据库，为管理层进行决策及内部信息共享提供帮助。此外，对于中外合资企业来讲，视频会议是必需的办公方式，必须加强网络视频会议相关系统，可以与其他公司形成合作关系进行建设，实现内部的高效办公。最后，要对信息建设必需的硬件设备进行定期维护更新，以确保信息技术的有效运作，保障信息建设的顺利开展。只有准确、多元、综合的信息建设才能在企业战略发展中持续赋能，促使中外合资企业持续发展。

（四）提高评估能力，建设风险机制

对于中外合资企业而言，风险管控对于自身经营发展有着极为重要的保障作用，有效的风险管控能使内部健康稳定运作。但当前的大部分企业在风险管控相关工作上还是有待改进，需要进行更深入的研究以提高风险防范评估能力。因此，为了更好地建立风险机制，首先应增强风险意识，对风险防范预警及评估能力进行提升，公司内部各层级都应该对风险意识进行学习了解，各部门及人员都要充分认识到风险无处不在，尤其是财务人员的风险意识。可以邀请专家进行宣讲会，同时在内部进行失败案例宣传，对内部员工进行潜移默化的影响。其次，引进综合性的高质风险管控人才，对内部进行专业排查工作，根据具体业务与环节制定必要的风险识别及评估流程，用规范化的预警机制生效于企业内部整体，防范不可控情况发生带来的风险。最后，在内控管理中将风险评估管控机制融入其中，设立专业的风险管控工作小组或团队，例如某企业成立了独立的风控部门，并与长期合作的法律顾问及律所进行内外部结合的日常管理，该企业也在内部实行全周期的流程管理，做到事前介入、事中保障、事后监管。其外，企业可以利用信息平台实时观察并形成量化的判断结果，结合企业财务状况及内部经营现状科学择出风险偏好，制定具体可行的管控措施。

（五）加大监督力度，健全考核机制

监督考核机制对于任何企业都是必要的内控管理手段，可以帮助企业达成发展战略目标，实现稳步发展。故而在监督与考核机制上需要进行不断优化调整才能使企业适应变化莫测的市场发展。

首先，针对监督工作，中外合资企业可以使用三层监督体系进行管理，从内控的自我评价、内部审计及外部审计三方结合，达到1+1+1 ＞3 的效果，对内控管理进行全方位的监控工作[4]。同时可设立独立的监督部门或小组，抽取各部门领导及高层管理人员进行轮岗制的监督工作，该部门或小组必须掌握一定实权进行工作，对内部监督过程中发现的问题及人员进行第一时间的处理，使其监督具备权威性。此外，为避免监督人员监守自盗，可以设置基层监督反馈渠道，接收匿名投诉，同时对反馈内容进行及时的调查与处理，利用信息平台进行公示。

其次，针对考核机制，根据不同部门及不同阶段设定不同的考核标准，基于内部监督情况，结合员工的工作情况与结果进行综合评价。将奖惩内容直接与个人实际收益挂钩，以此提高员工的工作激情，也用具有威信的惩罚内容约束员工工作行为，促进内控管理的高效执行，为企业发展注入新动能[4]。

五、结束语

综上所述，未来中外合资企业在内控建设上仍需努力，为了更加扎实地立足国内外市场，企业应当站在宏观发展角度，在充分了解国内政策行情的基础上对自身经营管理进行转型优化，才能提高企业的竞争力，逐步实现战略目标，促进企业稳定健康发展。本文基于促进中外合资企业内控建设的目的，对现阶段中外合资企业的内部控制管理现状进行了分析，并针对这些问题提出了相对应的改进措施，从内控环境的优化、内控制度的健全、信息建设的完善、风险管控的加强及监督考核的改进五个方面进行阐述，希望能为中外合资企业提供内控建设的新思路。