全生命周期成本管理在企业中的应用策略

2023-08-05盛潇洁无锡富力通达房地产开发有限公司

品牌研究 2023年22期

文/盛潇洁（无锡富力通达房地产开发有限公司）

我国“十三五”规划提出，在当前资源与环境受到越来越大制约的情况下，应加强对自然资源与环境的危机意识，并将建筑的全周期观念贯彻落实，从而建立一个资源节约且环保的生产模式。因此，要从产品生命周期角度出发，对整个项目的整体经济效益进行优化，使其快速、健康地发展是非常有必要的[1]。本文以某K 企业的工程为例，探讨了企业实施全周期成本管理的战略。由于工程项目投资巨大、施工周期较长，因此，目前的成本管理模式大都侧重于实施阶段，而忽视了在决策和运行过程中有效地管理与控制。对施工项目进行成本管理的分析，从整个生命周期的观点出发，对造价管理模式与方法进行变革，是一种对成本进行管理、对已有施工项目进行规划决策的有效方法。而要想克服以上的缺点，就必须加强节约和建立投资，并对整个工程的寿命周期进行有效的控制。本文以房地产企业的工程项目为例，从工程实例出发，探讨了运用全周期成本管理的有效性，从而为房地产企业在未来的成本管理中对引入成本管理的理论与方法提供了有益的借鉴。通过本课题以个案公司为研究对象，进一步证实了在施工项目中引入全周期的概念，通过引入全周期可以有效地管理企业的建设项目资金，从而增加投资的效率，确保实现最优成本目标，从而使其具有重大的决策参考和实际意义。

一、概念及内涵

（一）全生命周期成本管理

全周期成本管理是以产品生产过程作为经营目标，并将研发、采购和生产过程整体地纳入成本管理范围内。同时把成本管理和整个生产过程也有机地结合在一起，使成本管理的全生命周期化，从而更具系统性、科学性，最终使企业的成本管理更加全面。作为一种成本管理方式，在企业的生命周期中，必须要对各阶段的成本进行控制，使其在一定程度上具备竞争优势，从而实现对内部资源的合理配置，并持续提高公司盈利，保证企业更好的发展[2]。

（二）全生命周期成本管理的阶段性目标及流程

工程的实施阶段也就是工程的建设过程，工程造价的控制和管理是从施工队伍开始的，工程建设单位对工程的总投资负有全部的责任，因此，工程造价由开发商和施工单位共同承担。在工程实施中，施工单位的具体工作就是采用招标的方式选择一种中低价位，并在工程实施中运用合同管理对工程的全部投入进行控制。在工程实施之前，施工单位要做的就是通过招标的方式来对最为合理的中标候选人进行筛选确定，在工程项目的实际开展中，要始终强化对于工程项目的全过程成本管理，同时还要保障工程质量和进度的合规，只有这样才能够避免返工等计划外成本增加，从而实现工程成本的科学和管理。对工程造价进行科学、合理的管理，可以节省工程造价。项目成本流程是根据施工企业的各种成本管理制度而制定的，它将施工企业在施工前直接投资项目的成本管理的具体操作流程与其相结合。目的是为了让项目部更好地贯彻施工企业的成本控制，并且也能及时准确的了解工程项目的成本，通过对项目建设的各个过程进行分析然后再对其进行改进调整，从而保证项目的造价指标达成，进而推动项目的各项成本管理工作水平逐步提升，以进一步提高工程项目的成本管理水平和推动项目的优质化[3]。

二、以K 企业X 项目为案例的全生命周期成本管理分析

（一）项目的特点及成本构成

K 企业于2003 年创立，在K 企业创立之初就已经将重心放在了市场上，并在市场上展开了一系列的扩张。截至2021 年，该企业已完成16 个项目，并且每一个项目都有自己的特色，无论从规模上还是从地理位置上来看，其都有很大的差异，因此所带来的经济利益也是不同的。

首先，S 市K 企业X 项目在目前的产值、成本构成和利润状况上，由于楼市的宏观调控，以及“只住不炒”的政策，其整体利润率相对于以往的商品房项目来说要低一些，但各种建设成本随着市场的发展而不断增加，说明当前项目的收益增长率远远低于成本增长率，这说明其工程造价管理存在部分问题，进而导致工程造价管理水平有下降的趋势。在具体的成本中，人工费、材料费、分包工程所占的比重最大，其次是场地管理费，其中人力、物力、场地管理成本是整个工程造价管理的重点。因此，X 项目工程的有关单位和人员要认真做好以上三个方面的成本控制方案和工作对策。而K 企业X 项目工程的间接成本，主要是工程建设期间的管理成本。K企业X 项目工程建设成本主要包括直接成本和间接费用两部分，其中直接成本包括人工费、材料费和机械成本，分包费等，此外，还包括现场管理费、其他直接成本、措施费等。

（二）项目成本控制的现有举措

一是在工程前期进行成本管理。在中标后，企业应就工程承包进行协商，内容包括工程范围、工程支付方式等以及签证更改、结算、价格调整等条款。合同签署后，项目部会组织全体员工对总承包进行明晰，让各项目经理对合同有一个全面的认识，以防止盲目施工。在项目实施前，按照企业制定的目标责任制指标，对人力、材料、机械成本进行分析，将其按直接成本，间接成本和工程承包成本进行分类，并明确成本控制的具体目标。

二是工程建设中的造价管理。在分包招标管理方面，K 企业项目实行公司总承包，以公司为核心。最终，由公司对分包资质、工期、报价等因素进行综合考虑，分包人由分包商来决定，而承包商则是由项目经理来负责。在项目融资方面，由于其框架内的项目数量众多，而且各项目的融资情况不同，因此K 企业会对各项目进行统一的回款。尽管每个项目每月都会接到关于资金计划的通知，并按项目的实际情况来支付，但是对于那些存在更多问题的项目，回款依然是最重要的。而在管理服务外包方面，与其他专业承包就有很大的区别。工程服务外包是从工程开工到工程完工的全过程。当前，K 企业的主体工程管理是以劳务合同形式进行，其工作队伍以与公司长期合作为主。因此在成本分析的方法上，目前的工程造价控制分析主要是按月、季进行实地清点，编制收入与成本对比表，并在此基础上召开成本分析会，对场地、人力、物料的节约和节约的具体操作和方法进行分析。具体做法是：在每个月的20 日，项目经理将组织工程部、技术部、贸易部、物料部进行实地清点施工进度及物料清单。并按图纸按月进行结算，由工程部负责核算该月的材料消耗量，并由财务部负责核算。接着，项目部依据具体的统计资料编制成本收支对比表，将预算收入与实际开支进行对比，其中包括：人力、材料、机械、工地成本，项目分包成本，其他直接成本，并包括钢铁，混凝土，水泥等明细项目的收益和材料成本，将沙砾等计算出的纸张数量与全部物料的消耗相比较，接着召开一个专题的成本分析会，对以上各部门的成本和节支进行全面的分析，并对可能的节支和原因进行分析，制定出相应的对策。

（三）项目竣工结算阶段的成本控制

一是K 企业要求在工程完工报批前完成各专业的分包与总承包，从而锁定承包成本。二是对工程的人工、材料、机械成本进行统计和总结，汇总管理成本，现场支出，税金及其他成本，并及时地将工程成本锁定。三是在成本锁定后，项目将根据该指标确定最终的结算指标及相应的措施，并确定最终的结算方案。然后再根据合同、施工图纸及相关资料，由工程预算人员组织编制最后的结算，并告知甲方，由甲方进行核实与协商。四是根据甲方的审核与协商结果，编制结算单，并由指定的第三方审计机构审核，最终以该审计报告作为结算单，由于审核而产生的相关成本，也要纳入竣工成本管理。

三、K 企业X 项目成本管理存在的问题分析

（一）实际发生成本溢出

由于K 企业缺少对项目成本控制的监督机制，使得项目控制与成本指标之间存在脱节，从而无法为企业进行成本管理决策，最终使成本管理规划成为一个空洞，由于土地、拆迁补偿等成本是最主要的，而其超过预算的数额也是最大的，这就会使企业的利润率和整体的盈利水平降低，同时也会增加成本，并且还会增加一系列项目更改所需的成本。

（二）项目变更成本增加

K 企业2019 下半年启动X 项目工程，随着项目队伍陆续入场，X 项目工程采用筏板作为地基，例如1 号楼已采用筏子混凝土浇筑，还有一些建筑则是用钢筋加固。而根据水力发电设计图，应将排水管安装在水槽内，并在其内进行放线。如果水工按照图纸上的要求，到工地上寻找管道，却没有找到合适的位置，此时水电工程人员应尽快与施工人员沟通，将水电与建筑图纸进行对比，当了解到建筑图纸中没有蓄水池，但在水力发电设计中却有，基于这种情况就要第一时间向技术总监和项目经理报告，然后再进行讨论。有些筏基已注满混凝土，应先挖开，然后进行集水池的建设。这一变化就增加了1523347．45 元。虽然这次的改动是因为设计人员的失误，但如果K 企业在开始之前，如果能做好充分的准备，并仔细地研究图纸，那么就不会出现这样的错误。

（三）税收成本超出计划

建筑业具有很强的政策性，因此这个产业也会得到政府的高度重视，这是其他产业无法相比的。如果内部工作人员不理解政策，则可能会导致增加成本，从而降低利润，甚至可能危及企业的生存。建设单位的发展既要适应市场又要适应政策。有些企业在政策制定之初就处在稳定或快速发展的态势中，其可以很好地抵御政策的负面效应，而有些企业则会受到很大的影响，并陷入被动。在X 工程中，材料成本在建筑工程中占47%，在路基工程中材料成本为71．49%。一般情况下，材料的成本在总成本中的比例越高，就越有可能得到更多的减免税。原料来自不同大小、不同种类的供货商，不同的供应商会根据不同的资质来开具不同的发票，也可能会有一些小的供应商开具不出发票。比如工程的五金、钢筋等都是来自一些小型的个体供应商，因此不可能拿到增值税发票，所以有些差异是不能抵扣的。

（四）商务结算难以按期达成

X 工程的计划开始时间和预计完成时间为2019 年11 月。X 号项目在S 市，合同价格是1．4 亿元。项目主要包括居住建筑等。在具体的执行过程中，工程需要面对大量的数据，而在合同中却没有明确的规定，X 项目的商业经理也没有任何关于结算的信息。不过，在工程结束后，施工方请来的审计部门却有特殊的要求，那就是X项目必须提供一份授权书和一份方案批准书。在工程执行期间，施工单位已在相关签证单上签字，对于相关信息并无异议。而目前X 项目的开发商提出了相关的要求，但由于工程已经移交使用，施工人员和工程师都被转移到了各自的工作岗位上，这对相关的程序并不是很有利，这无疑会导致工程进度的推迟，不但会让工程公司在财务上承受巨大的压力，而且还会增加他们的工作量。

四、全生命周期成本管理在企业中的应用策略

（一）打造全员参与的成本控制意识

想要有效地控制成本，可以通过提高员工的意识和开展培训来建立成本管理的氛围。要大力推广成本管理，一是要强化员工的成本控制意识，二是要强化成本控制，三是要强化资金运用与成本控制，四是要改进成本控制的手段与方法，同时要大力推行情况沟通，加强对相关人员的认识与管理，加强对建筑行业技术的掌握，通过提高其专业技术，从而提高其劳动生产力，以缩短时间，降低投资。同时，要加强职工对业务的学习，尤其是涉及税务的业务，要强化与项目的联系，提高企业的经营能力。财务部门要加强对财务人员的政策、专业技能的专业培训，通过引入先进的管理软件，进行非静态的项目管理，并严格执行项目的流程，以达到成本控制的目的。

（二）完善效益成本控制措施

在工程建设中，要采用净现值法、内含报酬率法、现值指数法等多种方法，以确保工程造价和收益达到一个较好的平衡。本文主要采用现值指标方法来控制工程执行期间的成本。由于工程项目比较复杂，而前期施工成本占主导地位，但不难看出，工程完工后，最大的开支就是后期的维修费用。因此通过对项目的全周期管理成本管理，可以在工程维护期对成本进行控制，可以有效地控制整个工程的开支，从而确保整个项目的利润。

（三）实施动态管理控制对策

动态成本控制主要是指对工程实施过程中所涉及的各项指标进行实时监控，从而能够及时地察觉到工程的潜在危险，并提出相应的防范措施，在进行动态成本控制时，要充分关注项目定位、规划、配置标准的成本前置情况，同时还要确保对项目早期进行全面的成本控制，从而得以匹配合理的项目成本控制目标成本制定及控制要点，同时也要充分关注项目定位、规划、配置标准的成本前置情况，另外要确保对项目前期进行充分沟通，从而得以匹配合理的项目成本管理目标，通过事先梳理项目的风险并制定出相关的控制措施。要进行预先的合约计划，对成本进行再细分，将责任成本分解并对评价的依据和责任人进行细致的审查。目前，我国较为先进的大型地产企业在项目成本的经营过程中都采用了动态的成本控制，所以，各企业必须顺应这一潮流，采用各种不同的方式来进行成本管理，将成本管理工作真正落到实处。

（四）完善成本管理预算责任体系

目前K 企业还没有建立起一个有效的、合理的、科学的估算成本制度。因此在成本管理方面，要想做好对应的工作，还得花上一段时间。因为项目的执行涉及很多的功能，比如具体的负责人，详细的计划，采购的物品，所以，要全面建立起成本管理的责任体系，制定出一套科学的工程造价预算系统就需要与企业的内部控制制度相配合，以实现成本管理的同步优化与实施。