业财融合背景下国有企业财务管理的转型发展思考

文/陈德芬 （银川瀚宁水务有限公司）

经济时代下，国企在我国经济增长、社会稳定发展等方面作出巨大的贡献，随着当前市场内外部发展环境瞬息万变，要求国企财务管理做好转型，明确自己在市场中的地位，提出有效的策略和方法，帮助国企财务转型成功。业财融合是国企财务转型的主趋，能够改变原本业务、财务各自为政的局面，实现信息互通和共享，帮助各项业务顺利开展提供指导。国企推进业财融合时，仍存在一定的局限性，阻碍国企稳定发展，应紧围绕市场发展需求，提出解决业财融合问题的有力措施，以达成业财融合目标，增强国企综合实力，促进国企可持续发展。

一、业财融合背景下国有企业财务管理转型的必要性

业财融合背景下，国企业务体量逐步增大，为了应对新时期复杂环境，应掌握自身实际要求，做好财务管理转型，具有多方面的必要性，具体表现在：第一，提高财务管理水平。国企经营、发展质量的优劣，取决于财务管理水平的高低，只有保证财务管理水平显著提升，才能为国企决策机构提供准确、全面的财务信息，使得经营、决策更科学、合理。业财融合是财务管理转型的主要方向，也是提高财务管理水平的重要方法，能够保证财务部门掌握自身工作重点内容、流程的基础上，逐步扩展到业务前端，统筹做好财务工作规划，保证各项业务顺利实施。第二，实现经济效益最大化。国企根据自身实际情况，选取科学、合理地方法，实现业务和财务深入融合，不断调整和优化管理程序，以此减少各项业务开展耗损的成本，防范国企经营中的各类风险，以便于应对复杂多变的环境，为相关人员提供业务、财务等方面的信息，能够科学配置资源，帮助国企提高经济效益。第三，防范国企经营风险。在业财融合背景下，国企面临着多个经营风险，所以要及时做好财务转型，改变财务部门的职能，从原本核算型向经营型、价值型转变，快速确定经营中的风险点，以此提出有力的解决措施，有效把控各类经营风险，推动国企可持续发展[1]。

二、业财融合背景下国有企业财务管理的转型问题

（一）业财融合意识薄弱

业财融合是新型的管理模式，是国企财务管理转型的主趋，要想在实践中获得较佳的效果，要求人员从思想层面高度重视，树立正确的业财融合意识，为这项工作高质量地实施到位提供保障。从当前国有企业财融合现状分析，影响其实施效果的主要原因是业财融合观念滞后、意识薄弱，其主要表现在：一是重业绩、轻管理，部分国企工作重心在业务发展等方面，忽视了财务管理工作的实施；二是管理层对业财融合认知不全面，将相关任务配置给财务部门，忽视了一线业务部门应该参与的重要性，使得部分业务部门、人员未重视业财融合工作；三是国企宣传和教育不到位，使得人员无法正确认识业财融合实施的重要价值，导致在实践过程中不能参与其中，一定程度影响业财融合工作的效果。

（二）业财融合管理体制不完善

业财融合推进过程中，未制定完善的业财融合管理体制，无法为业财融合高质量地实施夯实基础，具体表现在：第一，业财融合管理组织机构不完善。业财融合要想在国企中发挥作用，应构建职责相关业财融合管理组织机构，全权负责该项工作，以此获取较佳的效果。由于国企对业财融合认识观念滞后，没有制定完善的业财融合管理组织机构，使得各项职责难以落于实处，影响业财融合实施的效果。第二，业财融合管理制度不完善。业财融合是一项复杂、专业的工作，要完善的制度提供约束，以此保证业财融合管理实施到位，获取较佳的管理效果，促进业财融合目标达成。由于国企在推进业财融合时，未能立足于自身实际情况，制定完善的业财融合制度，不能为业财融合实施提供制度保障，难以将具体职责落于个人层面，无法责任到人，影响业财融合实施的效果。同时，国企业财融合具有一定的动态性，为了保证管理制度具有适用性，应当在实践中灵活调整，去除不合理的内容，快速补充制度不足。然而，当前国企业财融合管理制度处于固化，随着业财融合实施深度、广度的扩展，管理制度可操作性较低，不能为业财融合高质量地实施提供制度指导，一定程度影响业财融合的落地。

（三）沟通、交流机制不健全

国企为了保持与时俱进，全方位实施业财融合工作，为了实现财务管理转型目标，要求做好各部门沟通和交流，使得各类信息传输具有时效性，为各项工作处理和开展奠定基础。由于国企推进业财融合过程中，仍存在部门交流不畅，信息无法实现共享，主要体现在业务部门难以将有价值的财务信息传输到财务部门，财务部门在确认收入、实际利润等方面存在阻碍，两个部门信息不对称，大大增加了沟通交流成本，一定程度影响业财融合目标达成。以上问题分析其成因，核心是沟通、交流机制不完善，不能根据国企实际情况，建立切实可行的沟通机制，导致各部门沟通和交流滞后，无法实现信息及时反馈，业财融合实施过程中缺少信息支撑，难以获取较佳的效果。

（四）业财一体化平台缺位

业财融合一体化即业财融合，将业务流程、财务会计流程、管理流程有机融合，使得业务数据和业务融为一体，最大限度地实现信息、数据共享，实施把控国企经济业务，真正发挥会计控制职能。业财一体化模式的应用，对信息化平台的依赖度较高，在构建业财一体化平台时，多会涵盖财务、业务、人力资源等部门，在建设过程中，可能会遇见两个技术挑战：其一，数据治理难度大。业财一体化平台能够对国企多元化的数据汇总、分类和整合，而各部门填报数据不完整、不准确、口径不统一会暴露，由于数据质量有待提升，难以挖掘其自身价值，不能为国企决策和经营制定提供依据。其二，系统集成难度大。由于国企各部门系统、数据库提供的供应商来源不同，业财一体化平台与各系统集成协同难度大，集成后数据打通易失真，不能发挥业财融合一体化平台的作用。此外，业财一体化平台构建是一项综合性、长期性的工作，在建设初期大量传统的数据报表填报工作与信息化建设保持同步前进，并未从根本上减少财务、业务人员的精力，导致人员精力不足、能力提升缓慢，业财融合推进艰难。

（五）缺少复合型人才

当前业财融合效果不理想，主要原因是缺少复合型的人才，不能结合业财融合各岗位对人员素养实际要求，对于现有人员展开全面性、系统性的培训，使得人员掌握知识较为片面，难以通过培训提升自身专业素养，不能为业财融合高质量地实施提供人才支撑，特别是对金融、法律、信息技术等相关知识了解度不足，无法为业财融合顺利开展奠定良好的基础。此外，在引进财务人员时门槛较低，既没有分析人员专业知识、实践技能，又忽视了人员信息素养、道德水平等，未能制定有效的激励机制，难以吸引高素养的人才，业财融合人员队伍水平较低，一定程度约束业财融合工作的顺利开展。

三、业财融合背景下国有企业财务管理的转型发展的策略

（一）树立业财融合理念，增强财务人员转型意识

国企的价值主要源于业务，财务部门是企业重要职能管理部门，在企业经营、发展过程中扮演着重要的角色，并且随着业务的发展而存在。业财融合是对传统财务职能的扩展和延伸，要求企业应立足于业务层面，使用财务管理理念、工具为业务活动顺利实施提供保障，以此形成管理合力，提升国企创造能力。业财融合是财务管理转型的必要条件，要求财务管理主动为业务提供服务，树立正确的业财融合理念，增强财务人员转型意识，具体表现在：第一，强化管理层业财融合意识。要让管理层认可业财融合的价值，提高对其的重视程度，在内部发挥自身作用，主动树立先进、正确的业财融合理念，将其渗透到各工作细节中，全方位为业财融合实施提供指导，以获取较佳的效果。第二，强化人员业财融合意识。在具体实施过程中，人员是这项工作开展的主力军，特别是财务部门要率先树立业财融合的意识，强化经营分析，牵头协调各业务部门的工作，主动了解业务特征、理解业务实际需求，形成常态化服务机制，能够协同业务找到问题解决的方法。国企在内部加大宣传力度，定期举办座谈会，使得人员掌握业财融合的目的、方法和内容，明确各部门的职责，使得人员做好自身定位，主动参与到业财融合实施中[2]。

（二）构建完善的业财融合管理体系

建立完善的业财融合管理体系，是实现国企业财融合目标的重要方法，建议根据实际情况，把握国企业务特征，参考优秀企业的经验，做好以下两个方面：其一，建立职责明确的业财融合组织机构。业财融合实施较为复杂，且开展时间较长，为了实现初期目标，应构建完善的业财融合管理体系，明确各机构的职责，并且保证工作开展的客观性，对于业财融合做好统筹规划，逐一落实各项工作，以实现业财融合目标。其二，完善业财融合管理制度。为了使得国企推进业财融合标准化、规范化，应当建立可行的业财融合管理制度，加快财务管理转型速度，明确各责任部门、人员职责，以实现责任到人，保证各项工作开展有章可循，获取较佳的业财融合实施效果。第三，适当构建人才梯队，通过共享中心等模式适当的将基础财务工作剥离，减少低效耗时的数据统计工作，让优秀的人才全身心投入业财融合、经营发展价值创造中，使得人员发挥自身所能，为推动业财融合保驾护航。此外，业财融合具有一定的动态性，随着国企业财融合深度、广度不断延伸，对业财融合管理制度完善性要求越来越高，应在实践中不断修订和调整，以便于符合业财融合的现实要求，获得较佳的工作效果，实现业财融合目标[3]。

（三）健全交流、沟通机制

国企高质量地实施业财融合，强化业务、财务间的沟通尤为重要，业财间的沟通属于双向，既要鼓励和支持财务人员参与到业务活动中，为业务工作实施提供有效的解决防范，又要促进业务人员及时向财务部门提供服务，对于财务管理中的问题进行反馈，提出优化和整改建议。要想实现这一目标，必须要建立完善的交流、沟通机制，减少实施中的各类冲突和矛盾，以实现业财融合目标，着重做好以下两个方面：其一，构建良好的业财融合沟通渠道。国企应基于自身实际情况，形成健全、有效的沟通渠道，正式沟通渠道交由业务和财务部门主管的沟通协调会，坚持围绕业财融合展开系统性分析，各部门形成通力制定有效的策略和方法；与此同时，发挥互联网的优势，应用微信群、微博分享自身想法，相互间能够彼此了解，保证沟通畅通。其二，形成业财沟通反馈机制。国企业财融合实施过程中，只有业务、财务部门不定期反馈实际情况，才能灵活调整和改进，以实现初期目标，建立制定反馈机制，各部门实现双向互动，以保证信息闭环控制，促进国企业财融合高质量地开展。

例如，某企业成立于2019 年，是一家以从事水的生产和供应业为主的企业，从事于污水、再生水资源利用、供水、污泥、环保工程等是项目的建设和维护等，坚持以客户为重心，响应业主实际需求，服务城市发展大局，保证生产正常运行、出水达标排放。本企业在经营过程中，为了提升财务管理水平，主动求变参与业财融合，为了打通财务和业务部门沟通壁垒，基于自身实际情况，明确财务和业务管理的重点内容，构建完善、切实可行的沟通机制，使得各部门沟通较为畅通，以此来形成多维度、多层次的沟通网络，为各项业务实施的现状反馈到管理层，管理人员结合业财融合推进的现状，灵活调整管理决策，使得决策和经营更科学、合理。

（四）构建完善的业财一体化平台

国企转型应保证财务先行，在数字化转型的背景下，多个新兴技术逐步用于企业经营中，财务管理职能逐步转变，越来越多的企业逐步落实业财融合，对于国企来说也不例外。业财融合目标的达成，必须依附业财一体化平台，应用先进的信息技术，构建完善的业财一体化平台，并且解决技术难题，对于数据治理难的问题，应遵循“先治标，后治本”的解决方式，先对问题数据、缺失数据进行补录、修正和调整，使得平台内数据可用，在应用过程中再逐步优化和完善业务系统的规划；同时，为了解决系统集成难的困境，应积极开发数据流引擎工具，可以通过类似流程图的可视化界面，实现各系统和数据库的数据收集、推送和转换等，结合业财融合一体化平台的运行要求，配置专业化人员，高质量地开展各项工作，以此获取较佳的业财融合效果[4]。

例如，某企业所在单位是北控水务集团下设的银川区域公司，下属5家公司，主营业务污水处理及再生利用，秉持“客户为源、创新为道”的经营宗旨，服务于银川市的经济和社会发展。该企业循序渐进实施业财融合，借助大数据、云计算和人工智能等先进技术，搭建业财融合一体化平台，包含了多个模块，如资金、预算、税务等，并且涵盖了人力、市场、运营等业务线条，打破了各部门壁垒，实现业务和财务信息互通和共享，实现业务和财务有效融合。通过构建业财融合一体化平台，重塑工作程序，形成闭环把控，实现业财融合开展规范化、标准化，以提升各项业务开展效率和质量。

（五）加强复合型人才储备

国企业财融合的实施，对人员素养越来越高，为了给业财融合提供高素养的人才，做好人员素养提升，打造一支专业素质过硬的人才队伍，为业财融合实施提供保障。要想实现这一目标，应做好以下几方面：第一，加大人员培训力度，结合人员知识结构薄弱点，制定完善的培训计划和方案，开展培训互动，以此提升人员综合实力，为业财融合工作顺利开展提供指导，以实现财务管理转型目标。第二，适当提高财务人员准入门槛，系统性分析财务人员专业素养，为财务管理队伍注入活力，评估人员道德素养、信息素养、数据挖掘和分析能力等，使得人员素养满足业财融合岗位要求，以推动业财融合顺利开展，为国企健康发展提供保障[5]。

四、结束语

国企高质量推进业财融合，实现财务管理转型，有助于提高财务管理水平、防范经营风险、实现经济效益最大化，帮助国企创造更大的价值，实现国企战略目标。在具体实践过程中，由于多个因素影响，仍存在一定的局限性，不能助力业财融合顺利实施，难以为国企良好发展保驾护航。由此，国企要自上而下保持思想统一，提出有力的措施和方法，切实解决业财融合中面临的问题，以使得业财融合顺利、有序地开展，推动国企稳定、健康发展。