建筑施工企业构建财务共享服务中心的思考

高影峰

摘要：施工行业有一些固有的特点，矩阵式组织模式下项目部组织的不断重塑、全国性竞争市场不同省市区域各供应商的分散性选择、非标化产品在大于一年的建造周期下质量成本高启等，对于建筑行业的管理提出了很高的管理要求；其资金占用量大，对产品质量的要求极高，使企业的容错率较低；为了避免一个小错误而导致的动辄上百万的资金损失和企业长效的可持续发展，将财务的成本数据细化到施工建设的每一个部门、项目、作业流程就极为重要。文章结合施工行业面临的市场现状、行业特性、成本管理情况，分析施工行业建立财务共享服务中心的必要性，探讨了其进一步实现业财一体化、提升财务管控实现决策支持、促进财务核算体系进一步优化的意义，以及建设思路。

关键词：建筑施工企业；财务共享中心；构建策略

大数据和云共享等都是近些年财务领域改革的主要话题和方向，在实务操作中更注重与各行业实际情况相结合，考虑企业的管理模式和制度，通过财务共享中心的加成，最终的目标是实现企业价值最大化。区别于为了财务共享而简单的购买软件，伴随各企业的是业务流程、管理模式的进一步改进乃至重塑。财务共享服务在我国的发展按照技术路径分为传统财务共享和新型财务共享两种模式。

一、施工企业建设财务共享服务的必要性

（一）市场转型的需求

近十几年固定资产投资中建筑业增长，对各地的GDP中都占有较大的比重，受国家宏观政策的影响，无论是民建还是公建，随着城镇化速度的减慢，建筑市场呈现从增量市场向存量市场的转变，在市场没有继续扩大而建筑业企业数量不断创新高的竞争环境下，建筑施工企业在管理上必须做出从粗放式管理到精细化管理的转型之路，在向外要市场的同时，向内要利润才能更好的支撑企业实现利润的增长。

（二）突破行业特点管理的需要

1.组织稳定性差

施工企业作为有限责任的主体，需要持有并维持相关资质的要求，以此为主体承接各区域项目，采取矩阵试管理结构，管理层级较多，管理成本居高不下。承接项目后设立项目部，项目部为直接创造产值和利润的单位，随着项目成立与撤场，人员组织需不断重塑，难以形成统一稳定的员工队伍，对企业组织管理的要求较高。不受限于各岗位人员变动，提供稳定性、全面性的数据，有利于企业各组织层级间的信息传递。

2.供应成本高

建筑企业全国性统一大市场的需要，在承接项目后，在材料、人员、机械供应上采用就近取材的商业策略，在不同省市供应商开拓、选取和管理以及维护难度高，基于成本最优质量最好的原则来选择和维护供应商，需要依托的历史财务数据量较大；根据业务的变化，项目部空间上分散、时间上并行，按项目或区域配置财务人员，使得管理成本高啟，纸质单据的传递以及信息的沟通不畅，可能产生的经营风险和财务风险以指数级难度提升。

3.产品非标化管理难度大

房建企业生产的房屋，大类为公建、民建，细分则有医院、居民住宅、体育馆、工业厂房等，区别于工业流水线的生产，施工企业的产品周期长，多为超1年的生产周期，容错率低；受不同产品类别和设计的影响，具有独特性、施工工序多、资金量占量大的特点，对施工、财务等方面管理要求高；过程控制、质量管理要求均涉及后期产品交付后使用安全性，且不具有可返工性，质量控制成本较高。数据是业务过程和结果的反映，也是科学承接施工项目的依据，充分发挥财务的监督与促进职能，助力经营业务的开展和项目管理、企业职能管理的提升。

4.绩效考核唯结果而难以精细过程

现下建企常见的目标成本控制更多的关注于最终结果，然后由某一个组织人员如项目经理等承担成本管控不力的结果，但鉴于上述所述行业特点，以及市场竞争环境的变化导致的毛利率降低，上述控制结果的核算和考核方式已经无法再适应这个行业的发展。只有基于大数据汇总，对数据进行分析，结合现场情况加强施工现场的过程控制，了解每一吨钢筋的使用价值是否存在浪费等，才能在细节中实现利润的创造。

（三）不断改善施工成本管理的要求

通过预计毛利率而计算的完工百分比法为建筑施工行业会计处理的基本方法，项目发生的直接成本和各项间接成本计入成本科目，集团总部发生的各项费用计入期间费用。受行业特性的影响，普遍存在会计处理效率低下、会计信息可靠性低、会计处理成本较高、集团管理力度低的情况。业内财务人员一直在探索战略成本管理在建筑施工企业的应用，包括目标成本管理、标准成本管理、目标成本管理等，在各自领域取得了一定的效果。无论是单一战略成本管理办法的应用，还是选取每一种方法的部分结合建企的实际情况，从而建立的企业成本管理的集成方法，对反馈给经营的财务数据的质量以及速度都提出了新的要求，而财务共享中心则为一种高效、便捷、从整体费用而言相对经济化的方案。

二、施工企业建设财务共享服务的意义和作用

（一）实现业财一体化

科学的设计业务流程与财务数据的结合点，将经营管理要求嵌入到财务管理系统，通过对细节的把控不断提升管理水平，实现互联互通。战略成本管理中，准确的确定各类产品、各分部、分项工程的实际成本、利润情况，促进企业定额的形成，在承接项目时，做到科学控制，合同额低于企业成本管理水平的工程坚决不承接，在承接过程中，做好成本管理工作。可以科学的设定各项目的目标利润率，以有公允力的成本管理目标来对项目进行绩效考核；作业成本法下以成本效率为原则，按工程分部、分项、工序等将施工流程细化为不同的作业，以“横向到边、纵向到底”为原则，对施工现场、集团各部门进行精细管理，发现不增值作业成本，采取相关的管理措施消除不增值成本，实现“以数控管”，不断增强管理的科学性。

（二）提升财务管控，实现决策支持

随着电子档案的不断增加，无纸化趋的增强，全电发票也在各省市陆续开展，也为满足财政部对财务监督的要求，对于电子信息如电子发票的存档要求等，需要财务共享模式下的电子影像系统和档案管理系统的联动，同时也可满足税务管理的需要。不同财务层级的组织建设，有效促进财务数据的准确性和时效性，专业化人员的培养提高了工作效率，节省了大量重复性工作的时间，及时准确有对比分析的数据，能够更好的为集团战略管理服务。

（三）财务核算体系进一步优化

以法人为单位的一套账结构的实施，减少了对账等工作；财务人员集中设置，使其在某一领域专业发展，提高效率的同时有利于个人职业的发展。由于承接项目后在施工现场设置项目部人员，相关成本、费用以项目部为单位单独建立账套，或者在区域管理范围内，设立区域分公司账套，不利于各账套间对账，信息传递流程多，对接财务人员基数大，并且提高了合并报表的工作的难度。财务共享中心的成立，各项目或基层单位不配置财务人员而由各业务经手人直接通过电子影像系统传递相关数据，辅以扫描审核员对影像与实物进行核实，影像数据直接进入网上报账系统，原始单据经整理后定期集中在财务共享中心，完成财务核算。解决了按项目配置财务、人员分散、对账复杂、传递效率低、成本高等影响，减少企业成本，提升财务价值。

三、建筑施工企业构建财务共享服务中心的思路

（一）明确财务共享服务中心的战略定位

在确定财务共享服务中心的模式的时候，要考虑是建立成本中心还是利润中心，服务对象是仅对集团内部不同分、子公司、项目部还是考虑对外部不相关企业提供财务服务。之后再结合企业财务部现有的资源，包括人力资源专业性、不同人员专长、资金的支撑、办公地点等需要耗费的资源、组织内部的管理水平等进行分析，在满足本企业发展情况下，确定最适合的战略定位。

（二）组织结构定位与变更

组织结构定位：建立财务共享服务中心，要求对原有的财务组织层级和人员的分配进行变更。考虑其组织结构是平行于集团财务部，共同向财务总监汇报，还是隶属于集团财务部。这是一种在组织层级上集中化还是扁平化的战略考量，需要结合企业管理的目标偏向和实际规模，集中化更有利于专精于专业的发展，扁平化对于减少汇报层级提高组织反映速度有一定的优势。

组织结构变更：项目部出纳、会计不再驻场，减少这一层级的财务人员编制，配置扫描员，可专职或兼职；财务共享中心划分为若干小组，主要负责财务核算、数据分析、税务处理、资金拔付等事项；集团财务部主要关注投融资管理、税务筹划管理、数据分析与成本管理、集团内政策制定等。按上述三类级别重新梳理财务人员需求，原人員能满足各项管理要求的，经过相应的考核重新配置至对应岗位，不能直接满足需要的，按需进行培训计划和启动考核，不能直接调动或移至某一无法适应的岗位。

（三）管理流程再造

建立标准化的业务流程，实现计划、执行、检查、处理的全流程闭环。业务流程包括合同签订、单据上传、传递、审核、付款、生成凭证、交纳税款、生成分析报表等流程。

在供应商付款流程中，建筑施工企业一般配置供应商采购系统，供应商自主在企业招采平台进行初始注册后，按要求进行公开投标或洽谈业务。施工企业在基础信息中设置区域、项目、合同、材料机械品类、分部工程、发票类型、金额、付款百分比等选项，供应商中标签订合同后，相关数据并入财务共享中心系统，作为财务付款流程审核的基础。合同管理系统或合同管理数据，对企业收款及付款合同统一进行编号管理，作为财务共享数据的一部分。

在业务进行中，收款流程包括确定施工产值、开具发票申请、收款；付款和报销流程包括项目人员发起申请、扫描单据、扫描员进行基础信息审核并定期传递纸质单据至财务共享中心、各业务主管人员在电子报账系统进行付款审核、系统进行合规判断、财务会计审核、资金管理出纳岗付款、系统生成记账凭证、进行资料及发票归档；税务系统可根据收付款的发票及资金往来数据，进行增值税销项、进项的确定，分区域预缴税款收到分包发票的统计。

有了前期业务流的数据基础，财务报表系统除了按税务要求提供三张基础报表或者上市公司等需要的合并报表外，实现了按企业要求配置的管理报表，不限于不同区域材料成本分析、不同项目在挖基坑中存在的工程量与价格的差异分析、钢筋在不同分部工程下的用量分析等，有利于明确不同职能部门管理责任，实现权责利的统一，实现绩效管理的激励作用。有利于不同区域供应商的筛选和维护，为降低企业成本、提高利润、保持竞争力、实现可持续发展提供坚实的基础。

财务共享中心实现了一人发起数据流后，可全程实时跟踪并及时得到反馈意见，极大的提高了办事效率；由于数据在系统中全流程的展现，后期需重复查询数据的人员只需得到相关授权即可直接查询，节省了财务不断查询数据的重复性工作和时间；各项目部或区域分、子公司，定期的将纸质原始凭证传递给财务共享中心集中保存，使财务会计档案的保管更安全科学，避免人员更替、人员责任心、监督不到位产生的相关风险。

（四）建设与业务流程相匹配的信息化系统

1.确定操作系统

企业可选择的操作系统包括电子报账系统、电子影像系统、资金管理系统、银企互联系统、电子记账系统、生成报表系统、预算管理系统、税务管理系统、会计档案系统、资产管理系统等。企业根据实际需要进行选择，可以不需要一次性全部配置齐，但需要预留相应的接口，满足未来可能存在的需求。

2.企业管理要求嵌入系统

施工企业在资金管理中，关注项目资金以收定支。通过电子报账系统，在系统内部嵌入审核要求，如当期某一项目对甲方合同约定收款百分比进行系统录入，在这一项目上传的付款申请中不同作业流程对应的供应商付款其付款百分比的设置应与计划相一致，总体节点项目付款金额应不大于项目收款金额，否则无法审核通过；在应收应付管理中，设置如下原则：某一项目对应的供应商、合同所对应的发票金额如小于累计本项目、本合同付款金额时，则无法付款；在业务报销环节，根据企业的财务管理规则，业务经手人员费用报销超过标准则无法通过报账审批。

3.运维体系及安全管理

标准化建设为财务共享中心有效运行的重点。包括基础录入：基础数据（记账科目、银行账户、材料类型、机械种类、合同类型、客商、项目、人员、作业类别等）统一设置；项目部、区域分子公司、集团总部不同机构报账流程的规划设置。

后期专人化维护，随着业务的开展系统内部业务流也会发生一定的变化，在基本规则限定范围内进行基础数据的增加，而不能随意改变数据层级等，避免由于人员更替出现数据库混乱的情况。

（五）完善制度保障

财务管理系统的建设涉及各层级人员、各业务类型，财务人员内部无法完成，需要企业总经理将其视为一把手工程，成立专门工作小组，梳理企业业务流程和要求，选择合适的财务软件供应商，不断进行系统测试和并行测试，加强集团内全体人员专题培训，才能有效的上线并运行。并建立操作手册等指导工具，使各层级操作规范，并达成简单操作可传递的效果。

四、结束语

对于建筑施工企业，及时对作业进行数据分析，施工一线的项目经理可以有效监督各班组的作业；总部工程、质量、经营、劳务、物资等职能部门能通过相对延后但有效的数据，进行预算金额与实际金额的差异比对，使管理范围精细化，切实评价施工现场组织安排情况，避免了人、材、机的窝工，减少和控制资源的浪费以及无效使用；按照成本效益原则，对金额占比较大的、对利润影响重大的因素进行重点攻坚，公司各管理层级逐级管控，突破人情关减少公司治理结构中人制的因素，落实以数据来管理，最大化的集中优势促进效率的提高。

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