公立医院加强全面预算管理的对策研究

王宁

［摘 要］全面预算管理是公立医院全面开展经济活动的有效手段，可以为公立医院提供有效的资金保障，实现对成本的管控，为医疗服务价格的制订提供可靠的数据支撑，促进公立医院收入结构和服务质量的改善。在新医改背景下，公立医院如何运用全面预算管理提高医疗服务效率和质量成为关注热点。本文以公立医院为研究对象，探讨全面预算管理的作用和意义，分析目前公立医院全面预算管理中存在的问题，并提出具体对策。

［关键词］全面预算管理；公立医院；预算编制

［中图分类号］F27文献标志码：A

全面预算管理是一种以财务为中心的管理方式，其核心就是合理配置企业资源，使有限的资源得到最优配置，利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。

1 全面预算管理对公立医院的作用和意义

1.1 可以使企业资源配置优化

通过预算管理，公立医院可以明确各责任单位在实现企业战略目标过程中的具体职责、权利和义务，将资源分配到各个责任单位，使资源得到最优化的配置。在这个过程中，全面预算管理还可以协调公立医院各责任单位之间、各责任单位与部门之间以及各部门之间的关系，通过建立合理的协调机制，使各部门在完成各自职责的同时达到共同目标［1］。

1.2 可以强化公立医院内部控制

内部控制是指公立医院在经营管理过程中，为保证组织目标的实现而建立起来的一系列制度、措施和程序。内部控制包括财务管理和内部控制两方面的内容。全面预算管理是一种非常有效的内部控制手段，它可以强化公立医院内部控制，促进公立医院经营管理水平的提高［2］。全面预算管理可以使公立医院内部的各个部门、人员在工作过程中都处于相互监督、相互制约的状态，从而达到对公立医院经营活动进行有效控制的目的。同时，通过实施全面预算管理，可以使各部门和人员明确自己应做什么、怎么做，从而提高工作效率。

1.3 可以提高员工工作积极性

在全面预算管理下，公立医院各个部门、各个岗位的责任更加明确，使得员工更加关注自己的工作职责。在全面预算管理下，员工将会面临更大的责任压力，也能够得到更多的工作机会和发展空间。同时，全面预算管理的实施，有利于建立公平公正的竞争机制，通过考核各个部门、岗位以及员工的工作情况，使优秀员工得到更多的奖励。这样，不仅可以提高员工的工作积极性，还能够改善员工之间的关系，提高公立医院整体的工作效率。另外，全面预算管理还有利于公立医院内部各个部门之间建立良好的沟通和协调机制。全面预算管理可以加强各个部门之间、上下级之间、部门内部以及各岗位之间的沟通与协调。

1.4 可以实现公立医院战略目标

全面预算管理通过对公立医院资源的合理配置，将战略目标分解到每一个单位、部门和个人，并通过责任制度进行考核和评价，使公立医院全体人员明确自己在实现战略目标中所担负的责任，并将每一个单位、部门、个人的目标与企业的总体目标联系起来，从而使公立医院全体人员统一思想、统一行动、同心同德地为实现战略目标而努力。

2 目前公立医院全面预算管理存在的问题

2.1 预算编制不科学

2.1.1 预算编制缺乏战略性和长远性

很多公立医院对全面预算管理认识不足，认为预算编制是财务部门的事情，没有将全面预算管理与医院的发展战略相结合，只注重年度经济活动目标的分解，而忽视财务部门与其他部门在战略目标上的协调与配合。因此，在编制预算时只考虑当前的需要，没有长远规划和目标。例如：部分医院将收入和支出结合在一起编制预算，以保证收支平衡为前提，没有考虑医疗服务质量、学科建设、科研创新等方面经费；没有考虑药品和卫生材料以及大型医疗设备购置等方面的费用；没有考虑医保支出、财政投入、医疗价格调整等方面的影响。

2.1.2 编制方法不科学

医院预算管理一般采用零基预算法、增量预算法、弹性预算法等方式进行编制。其中，零基预算法以过去一年的实际业务数据为基础，结合未来的市场环境和政策变化而确定相应的预算金额；增量预算法以当年计划任务完成情况为基础，根据当年收入情况和支出情况进行合理测算，确定预算金额；弹性预算法以当年经济发展情况为基础，综合考虑物价、工资、医疗服务价格等因素进行资金预算。但实践中一般以零基预算法为主。由于公立医院业务复杂、情况多变，每年的经济环境都有很大变化，如果仍以以往年度的数据作为下一年度的预算金额，则会使预算管理失去科学依据。

2.1.3 預算编制与实际工作脱节

部分医院在编制预算时，没有充分考虑业务活动与财务活动之间的关系，往往导致预算与实际工作脱节［3］。例如：有的医院只将收入目标分解到各业务科室或个人，没有考虑科室收入和个人收入之间关系；有的医院将医疗服务项目列入收支平衡表中进行核算；有的医院只对业务量进行预算编制；有的医院只对业务活动进行预算编制；等等。这些都会导致预算与实际工作脱节，不能将二者有机地结合起来。

2.2 预算执行力度不足

第一，全面预算管理是一项长期的管理工作，需要相关部门紧密配合才能顺利开展，但目前部分医院预算管理部门与业务部门之间沟通不够充分，导致预算编制与实际执行脱节。例如，对医院医疗业务活动进行预算时，只考虑医疗服务项目的收支情况，未将成本核算纳入预算编制中。第二，预算执行缺乏刚性约束。目前，部分公立医院在进行预算执行时，缺乏严格的控制程序，在执行过程中存在随意调整的现象。部分公立医院在进行财务预测时并不严谨，财务预测与实际情况存在较大的差异，导致预算指标与实际情况不符。第三，缺乏对全面预算管理工作的考核机制。全面预算管理涉及多个部门和多项工作内容，在执行过程中也存在许多困难和障碍。因此，需要建立科学合理的考核机制和评价标准，对全面预算管理工作人员的工作情况进行考核与评价，使公立医院全面预算管理取得更好的成效。

2.3 预算管理观念落后

公立医院在全面预算管理观念方面存在的主要问题包括：

第一，对全面预算管理的认识不够。某些公立医院对全面预算管理的认识仅仅停留在财务层面，对于预算编制、预算执行和预算分析等方面重视不够，没有建立完整的全面预算管理体系。

第二，缺乏有效的内部控制制度。医院内部控制制度是医院财务管理体系中不可缺少的一部分，内部控制制度越完善，财务管理体系就越健全，全面预算管理也就越完善。

第三，对全面预算管理的认识不足。部分公立医院虽然建立了全面预算管理体系，但是对其认识不足，导致对全面预算管理没有完整的认识。

第四，缺乏有效的激励机制。公立医院在采用激励机制方面比较保守，大多数公立医院都是采用事后考核方式，而忽视事前预算控制。医院只有完善内部控制制度和建立有效的激励机制，才能从根本上解决全面预算管理存在的问题。

3 加强公立医院预算管理的对策

预算管理是公立医院全面开展经济活动的重要手段，是公立医院进行精细化管理的基础，有利于提高公立医院资源的使用效率，保障公立医院各项经济活动的顺利开展。但是目前公立医院全面预算管理还存在诸多问题，如预算管理观念落后、预算编制不科学、预算执行力度不足等。因此，可以从以下方面入手，加强公立医院预算管理。

3.1 增强预算管理意识，完善预算编制

第一，公立医院需要增强对全面预算管理的认识，转变预算管理理念。一方面，公立医院需要在思想上重视全面预算管理，将全面预算管理与战略发展目标相结合，制订与医院战略目标相一致的财务规划［4］。另一方面，公立医院需要加大对员工的培训力度，使员工认识到全面预算管理对于医院发展的重要意义。公立医院应该开展对员工的思想教育工作，使员工形成良好的全面预算管理意识。

首先，要重视对预算管理人员的培训工作，在培训时，不仅要对预算管理人员进行全面系统的培训，还需要注重对其思想观念和专业技能等方面的培养，使其掌握全面预算管理的基本知识和技巧，并能将其应用于实际工作中。其次，在培训过程中要注重培养预算管理人员的责任感和风险意识。当前部分医院在进行预算管理工作时往往会忽略预算编制环节，导致预算编制不合理或编制工作不到位。因此，医院在进行预算编制时需要注重培养工作人员的责任意识和风险意识，使其能够充分认识到自身责任与医院整体利益之间的关系。最后，医院需要建立健全的激励机制，鼓励和支持预算管理人员对自身进行创新和突破，从而为全面预算管理工作提供人力保障。

第二，公立医院需要科学、合理地编制财务规划。首先，公立医院应结合自身发展战略和目标制定年度财务规划。其次，公立医院应该合理地编制业务预算。由于业务活动具有复杂性和不确定性，因此公立医院的预算管理应该结合公立医院实际情况进行编制。资本预算是在总投资不变的情况下，根据当年业务活动计划和预计收益进行编制的。由于公立医院资本规模大、投资项目多、经营风险高，因此需要合理地编制资本预算，合理地评估各项目的投资回报率和投资风险。

3.2 加大预算执行力度，保障预算管理效果

公立医院需要加大预算执行力度，提高预算执行效果，为预算管理效果提供保障。

第一，加强对预算编制的宣传和培训，增加全员的预算编制意识［5］。公立医院应充分利用信息化手段，加强对公立医院全员的全面预算管理知识培训。定期组织全院职工学习全面预算管理的相关知识，提高全员的预算编制意识和专业素养，为全面预算管理工作打下坚实的基础。

第二，优化组织结构和考核机制。公立医院应科学合理地设置组织机构，明确各部门及各岗位职责，建立科学的考核机制。通过制订科学合理的考核方案，加强对各部门及各岗位职责履行情况的监督与考核。

第三，明确资金使用原则。公立医院应根据公立医院发展规划制定资金使用原则，将资金使用重点放在关键领域和环节上。

第四，建立全面预算管理体系。公立医院应加强全面预算管理体系建设，完善全面预算管理制度体系，明确各个部门及岗位在全面预算管理中的职责权限及工作流程。建立科学规范的全面预算管理信息系统和数据共享平台，实现数据共享和信息共享。

要加强公立医院预算管理部门的建设。预算管理部门作为全面预算管理的执行部门，在预算管理中具有重要的作用，应明确其工作职责，保证其发挥职能作用。要建立健全全面预算管理组织体系。公立医院应建立健全全面预算管理组织体系，对医院各个部门明确划分职责，保证每个部门都能在预算管理中发挥各自的作用。公立医院应建立统一的信息系统平台，将财务会计和财务报表系统进行整合，并在此基础上实现财务数据的信息化处理和分析。同时，应加强各部门之间的沟通与交流，确保各个部门都能参与全面預算管理，从而提高全面预算管理的效率［6］。

第五，加强对财务人员的培训。公立医院应注重对财务人员的培训工作。定期组织财务人员学习全面预算管理知识及相关财务规章制度，提高财务人员的专业技能及业务水平；定期组织财务人员进行业务交流活动，促进财务人员之间相互学习、取长补短；定期组织财务人员进行知识培训和考试活动等。

第六，加强对医院运营情况的分析与研究。公立医院应通过对运营情况进行分析与研究来加强全面预算管理工作。公立医院应根据发展情况及时调整医疗服务价格及医疗服务收费标准，根据各部门业务发展情况及时调整固定资产折旧方法，根据国家政策调整医药耗材采购价格等，定期分析医院收支情况、成本费用情况、资金来源等，分析医疗服务价格变化趋势及医保政策变化趋势等。

3.3 完善监督考核机制，加强预算考核评价

第一，公立医院应建立预算监督考核机制，将全面预算管理与绩效考核相结合。在预算执行中，对各部门的工作内容、工作效率、工作质量进行定期考核，对预算执行不力的部门或个人进行惩戒和惩罚，以提高预算执行效果。同时，将全面预算管理与绩效考核相结合，建立全面预算管理与绩效考核一体化的监督考核机制。通过将全面预算管理与绩效考核相结合，将全面预算管理与绩效考核的结果与科室、个人的绩效挂钩，提高科室、个人参与全面预算管理的积极性。

第二，建立完善的全面预算管理监督机制，建立健全全面预算管理监督组织结构。将内部审计部门作为内部监督机构之一，在公立医院内部设置独立的内部审计部门，定期对公立医院进行内部审计检查。通过内部审计对公立医院在全面预算管理方面的各项工作进行评价、分析和总结。建立独立于业务部门之外的监督机构，监督业务部门日常工作中的各项财务行为。在加强公立医院内部监督机制建设的同时，可以对公立医院的各科室进行全面考评和考核，提高各个科室参与全面预算管理工作的积极性和主动性。

4 结语

公立医院要建立健全全面预算管理机制，完善全面预算管理体系，严格按预算执行，结果要及时反馈并与绩效考核挂钩，实现预算的事前、事中、事后全过程管控。

参考文献

［1］陈洁. 内部控制视角下公立医院全面预算管理研究［J］. 财会学习，2021（5）：66-68.

［2］蒋桂芹，倪尔福，王梦洁，等. 价值链视角下公立医院全面预算管理研究［J］. 中国科技期刊数据库 医药，2022（8）：4.

［3］程寿锦，徐立德. 全面预算管理视角下公立医院预算管理案例分析［J］. 中国卫生经济，2021，40（10）：79-83.

［4］周晓，周仁洁. 基于内部控制视角下S公立医院全面预算管理优化研究［J］.  2021（5）：271-272.

［5］叶意迪，倪丽俊. 全面预算管理视角下公立医院成本管理控制探讨［J］.  2021（18）：192.

［6］闫晋洁. 财政项目预算角度下公立医院全面预算管理思路探讨［J］. 卫生经济研究，2022，39（7）：57-59.