品类平替，是低成本增长的最佳策略

文 |张知愚

在消费不景气的时候，品类平替是最佳策略。我们认为要完成品类平替，需要关注三个步骤：认知领先、成本领先、爆款突破。

认知领先的案例是小米手机和瑞幸咖啡，通过关联高势能的品牌，提升自己的认知价值。

成本领先的案例是西南航空和茶颜悦色，通过差异化、聚焦在运营活动之间形成环环相扣的效果，以领先于竞争对手的成本占据竞争优势。

爆款突破的案例是小罐茶、农夫山泉、元气森林等。关键点是创新：新趋势、新技术、新品类、新品牌、新产品、新对手。

这三个步骤的共同点是拒绝大传播，不增加营销费用和管理成本，只是对现有的企业资源进行重新整合，以改变事物内在结构的方式实现品牌的质变。

认知领先

在飞鹤定位更适合中国宝宝体质的奶粉之前，贝因美已经建立了相关实验室，并且在包装上说“国际品质 华人配方” 。但是贝因美并没有在心智中占据这个位置。

方太电器定位更适合中国厨房的高端厨电，但是并没有意识到中国厨房的特点是油烟大，油烟机才是关键。老板电器在方太的路线上推进了一步，聚焦吸油烟机的大吸力特性，并开创大吸力油烟机的新品类。

事实上的领先并不代表认知上的领先，认知上的领先却可以导致事实上的领先。开创品类只是事实上的领先，主导品类是在认知上的领先。

在认知中领先的重要条件是投入资金。这是国内品牌和国际品牌的认知距离。国内品牌常常认为资金投入是消费，而不是投资，所以在这方面常常不够彻底。德国军事理论家克劳塞维茨说没有人在跨越战壕的时候只迈半步，两个半步加起来并不等于一步。

从竞争端看，足够量甚至超出必要量的资金投入才能打退潜在竞争对手。宝洁公司每年在中国的广告投入就有十几亿元，宝洁利用广告投入抬高了竞争门槛，也提升了在认知端的知名度。

对中小企业来说，实现认知领先的办法是打造认知产品。

小米手机的产品发布会是它的认知产品。小米擅长在自己的发布会上借助顶级的供应商告诉顾客，小米手机品质一流。雷军经常强调小米的供应商：高通、夏普、索尼等。这些供应商的品牌势能，支撑了小米手机低价不低质的品牌形象。

我们认为，包括产品发布会在内的所有传播活动，都是小米的认知产品。认知产品的成功，转化了小米品牌的心理账户。有了认知产品，顾客就会把小米手机和苹果手机放在一起比较。这样一来，小米手机就显得价格很良心、品质高级。

同样打造认知产品的，还有瑞幸咖啡和完美日记。

瑞幸咖啡刚出现的时候，总是把自己和星巴克关联在一起，一会儿说星巴克都是智商税，一杯咖啡一半是房租成本，瑞幸则没有房租成本；一会儿说选择瑞幸是有自信的表现，中国咖啡和美国咖啡之间差的只是自信而已。

这种认知产品的打造，让顾客觉得瑞幸和星巴克是差不多的档次，就不会把它和冲泡咖啡放在一起比较了。打完折之后的瑞幸咖啡不到10元一杯，很便宜，但也不会让人觉得低端。

完美日记作为新一代美妆品牌，在认知产品的打造上也很有心得。它在社交媒体的传播策略是，把自己和国际大牌做对比。告诉顾客完美日记和欧莱雅是同一条生产线制造出来的，给顾客展示完美日记的上妆效果和欧莱雅的很接近，价格却是国际大牌的1/5甚至1/10。

成本领先

很多人对茶颜悦色有疑问，产品食材品质高，价格又不高，茶颜悦色靠什么赚钱呢？创始人的回应是，从供应链、管理方面进行优化，降低成本。

那么竞争对手不会优化管理吗？为何只有茶颜悦色能做到？因为聚焦。

从数量上看，CoCo有4000多家店，1点点有3000家店，茶颜悦色只有200多家。但是其他品牌都是在全国布局，茶颜悦色聚焦在长沙一个城市。

如果聚焦在长沙一个城市看，截至2020年7月，茶颜悦色在长沙有225家门店，是CoCo和1点点的2.2倍，是蜜雪冰城的2.7倍。

茶颜悦色的聚焦不只是聚焦在长沙，更是在长沙主城区的聚焦。根据媒体报道，茶颜悦色在天心、岳麓和芙蓉三大行政区的总门店数为142家，其他几位对手的门店数在36—55家。

7-ELEVEn创始人铃木敏文在《零售的哲学》中提到，密集开店可以最大限度地提高供应链的效率，降低运营成本，提高消费者对品牌的认知度。

茶颜悦色的供应链管理能力并不强，其创始人坦言迟迟不走出长沙，是因为管理能力不足，也很羡慕喜茶、奈雪的茶的管理团队和强大的执行力。在管理能力不足的情况下，茶颜悦色还能保持高性价比，与它聚焦在区域市场是分不开的。

麦当劳在美国的门店数量是汉堡王的2倍，麦当劳的单店平均营业额是260万美元，汉堡王是130万美元。

肯德基在中国的门店数量是6000多家，麦当劳是3000多家。肯德基在中国的单店平均营业额是400万元，麦当劳是200万元。

更多的门店带来更多的曝光，更多的曝光带来更高的进店率。茶颜悦色在长沙的聚焦有两个好处：降低企业内部的物流成本、管理成本，提高企业外部的顾客认知效率。

因此，茶颜悦色产品食材品质高，价格却不高。茶颜悦色怎样从供应链、管理方面进行优化，降低成本？

在区域上，它专注于长沙市场；在价格上，它占据了独特位置；在产品上，它创造了独特的产品组合；在品牌上，它有不同于整个行业的中国风；在运营上，它有独特的养成系。这一切的操作使它占据了一个独特的生态位。

用著名管理专家吉姆·柯林斯的“飞轮效应”来看，茶颜悦色的增长飞轮是：聚焦本地—高性价比和本地认同—高进店率—降低成本—高性价比。

爆款突破

新趋势

对新趋势的洞察，常常是打造爆款的第一步。

例如，不知道从什么时候起，在户外野餐喝果酒成了新的潮流。这股潮流带动了户外帐篷、佐餐酒、户外充电宝等品类的繁荣；短保质期的食品，如燕窝、啤酒、饮料、酸奶、面包等，在城市中产人群消费升级的背景下，成为新一代顾客的选择；随着国家实力的升级，能够代言中国、承载民族情感的品牌都会被顾客优先关注。

空客意面、每日黑巧、王小卤等品牌的出现，就是把握了电商平台的流量和城市中产人群消费升级的机会。

茶颜悦色鲜果茶、灵芝妹子海鲜米线、麻爪爪卤味菜等品牌，则是抓住了区域品牌兴起和顾客主权放大的红利。

上一代顾客相信国外品牌比国产品牌好、全国品牌比区域品牌好，新一代顾客认为国产品牌和国外品牌一样好，区域品牌和全国品牌一样好。

新技术

科技创新是社会进步的原动力。

通用电气起源于爱迪生的多项发明，西门子起源于德国发明家西门子的发明。飞机、汽车、电动汽车等科技的发明都开创了新的品类。

近一点的像滴滴出行、货拉拉、贝壳找房、唯品会等品牌，都是受益于互联网技术的进步。

快消品虽然不像汽车、飞机这种品类需要科技革命，但是科技创新和进步依然很重要。

速溶咖啡（如雀巢咖啡）方便快捷，但是口感不如现磨咖啡（如星巴克）。现磨咖啡口感好，但是不够方便快捷，只能去咖啡馆里喝。瑞幸试图用模式创新的方式解决这个问题：既方便快捷又好喝。但是从制作到送达，中间过去的20分钟也会影响口感。

三顿半用技术创新解决了这个问题，传统的速溶咖啡需要水（而且是热水）冲之后搅拌，但是三顿半不需要搅拌（而且可以不用热水），3秒钟就可以速溶于水和奶，更重要的是保持了现磨咖啡的口味。

这个创新源自现磨咖啡的低温萃取技术和医疗行业中的冻干技术，能够保证在排除咖啡水分的同时保持原有的风味。三顿半把这个技术迁移到速溶咖啡的品类中，可以兼顾便捷和口感。

好喝的饮料通常含糖量高，低糖的饮料又不好喝。元气森林通过技术创新解决了这个问题，用一种植物代糖赤藓糖醇的成分解决了好喝不健康、健康不好喝的问题。

新技术的应用还体现在传播技术上。完美日记、三顿半、花西子、王饱饱、钟薛高等品牌都是很好地使用了新的媒体，相比它们的竞争对手反应更快，因而抓住了弯道超车的机会。

淘宝的崛起带动了御泥坊、阿芙精油、韩都衣舍、小狗电器等品牌，天猫也有意识地培养自己平台上的品牌如三顿半、王饱饱、自嗨锅等。小红书的流量辅助了完美日记、元气森林等品牌的成长。

新品类

新品类要用新的品类名，第一个原因是要转化为认知能接受的概念。

第一根火柴叫作“可划式硫化过氧化氢”，第一个测谎仪叫作“心肺无意识手动描记器”，第一台电脑叫作“电子数字积分计算器”。

如果按照一开始的名字推广，成本要高很多。智能手机最初的名字是移动智能终端，还有一个名字是个人数字助理，都是认知很难理解的品类名。

比如“个人对个人的二手车交易平台”命名为“二手车直卖网”就更容易理解。老板电器的集中式吸油烟机处理系统，被命名为“中央吸油烟机”后，传播效率提高了很多。老板电器在吸油烟机品类的创新也值得关注，它没有把大吸力停留在特性上，而是发展为一个新的品类——大吸力油烟机。

品牌名要新奇有趣，品类名则要遵守简单直接的原则。

新品类要用新的品类名，第二个原因是要与原有品类产生区隔。

iPod的技术源自新加坡创新科技公司的产品，但是新加坡公司的产品品类是硬盘MP3，在认知中是传统MP3的一部分。而iPod的品类是：多功能数字多媒体播放器。

三顿半的品类名是精品速溶咖啡粉，还不够好。没有体现出和传统速溶咖啡粉的最大区别：现磨咖啡的口感。如果叫现磨速溶咖啡粉可能更好。

天鹅到家虽然在家政品类内竞争，但是它把自己的品类归于“到家”而非“家政”，这样就避免了消费者把天鹅到家和其他家政公司放在一起比较的情况。

茅台曾经做过浓香型和清香型白酒，意识到不可能通过跟随他人而成功之后，开创了酱香型白酒，通过做大自己的品类而成为行业第一品牌。

如果差异化太小，顾客就很难选择新品类。所以我们在二元法则中强调，要站在竞争对手的对立面，形成二选一的效果。

新品牌

《伤不起》《我不是黄蓉》《小苹果》这三首歌的流行程度是一样的，但是很少有人知道前两首歌是谁唱的，因为“王蓉”这个名字太常见了，“筷子兄弟”这个名字却很少见。

人的姓名就像产品的品牌名，需要有独特性才能被记住。

三顿半、元气森林、Lululemon，很幸运都是新的品牌名。

如果用老品牌名代言新品类，消费者会觉得这是原有品牌的一个产品，而不是一个全新的品牌。

如果用雀巢的名字代言现磨速溶咖啡品类，消费者就会忽略新品类有何不同，而会认为这是雀巢的更新版本。

如果用娃哈哈的名字代言无糖气泡水品类，也会有类似效果。如果用耐克、锐步、彪马的品牌名代言时尚瑜伽裤品类，也很难做大这个品类。

事实上，新品类出现后，领导品牌的第一反应通常是上线同类产品，然后继续用原来的品牌代言。比如简一开创大理石瓷砖后，其他瓷砖品牌也上线同类瓷砖，但是没有启动新的品牌名。

小仙炖开创鲜炖燕窝后，燕之屋也上线了燕之屋鲜炖燕窝。这样的效果是，消费者依然认为小鲜炖是鲜炖燕窝的专家品牌，而燕之屋只是有鲜炖燕窝产品。

启动新品牌看起来成本高、时间长，但是老品牌延伸成本更高。如果你用原有品牌燕之屋来代言鲜炖燕窝，那么你需要先抹去认知中燕之屋等于即食燕窝的认知，再建立燕之屋等于鲜炖燕窝的认知。但是因为老品牌代言新品类有短期效果，而建立新品牌需要时间和耐心，所以品牌延伸现象总是出现。

海尔品牌曾饱受品牌延伸之苦，现在高端海尔电器叫卡萨帝，低端海尔电器叫统帅。海信是变频空调的发明者，但是美的停产非变频空调之后，专注做变频空调，就成为变频空调的代表品牌。在海信空调那里，变频空调只是产品之一。

新产品

如果单独看元气森林的设计，我们只能看到它的 “气” 的特殊字体。但是放在渠道中就发现：它在五颜六色的饮料中很容易被发现。

产品设计也要遵循竞争原则，如果元气森林是绿色的，或者是其他颜色的，就会被归类于众多饮料的一种。

三顿半的外形独特性更加明显，完全不同于速溶咖啡的条形包装。在淘宝上甚至有专门卖三顿半包装的商家。

独特产品外形的标准之一是盖住标志也能辨认出来，博柏利的格子造型、阿迪达斯的三道杠、可口可乐的弧线瓶造型，都有这种效果。

Lululemon的产品缺少这种设计思维。

新对手

为何需要新的对手？

因为新品牌不是在真空中打造的，你要面对诸多的竞争对手。更重要的原因在认知端：潜在顾客不知道你是什么。那么你就要利用已有认知，也就是潜在顾客对其他品牌的认知，来告诉他们你是什么。

魔爪功能饮料的渠道策略就是摆放在红牛旁边，而不是可口可乐旁边（魔爪是可口可乐旗下的品牌）。因为潜在顾客要买功能饮料的第一反应是去找红牛，这个时候看到魔爪在红牛旁边，就自然知道魔爪是什么了。如果魔爪摆在可口可乐旁边，很有可能被当作一种新的可乐。

站在竞争对手旁边，才能转化对手的势能。

七喜定位不含咖啡因的可乐，让潜在顾客意识到这是一种不含咖啡因、不会上瘾的饮料，甚至比可乐更好。

真功夫紧挨着肯德基开店，定位营养还是蒸的好。让潜在顾客意识到肯德基是油炸食品不健康。真功夫敢于和知名品牌对标，也是不错的品牌。

结语

以认知领先、成本领先和爆款突破的策略实现品类平替，是更适合当下这个消费时代的策略。

对资源储备丰富的大企业来说，或许更适合趁机扩大战场；对资源不足的中小企业来说，明智的做法是在不增加成本的前提下，以改变资源配置结构的方式实现品类平替，迎接消费需求变化的机遇。