价值链视角下制造企业成本控制策略

吴翠云

摘 要：在经济新常态背景下，制造企业的竞争实力提升离不开完善的成本控制体系，现阶段，制造企业的成本控制中仍然存在成本信息片面、内容单一、目标不清晰等问题，难以满足当前的市场需求。结合目前实际情况，制造企业有必要从价值链视角优化成本控制体系，健全内外价值链成本控制，对企业价值链上各个环节的成本进行准确分析预测、记录计量以及核算控制，改变原有成本控制缺陷。本文主要从价值链视角出发研究制造企业成本控制策略，分别内部价值链和外部价值链着手分析具体的问题，并提出针对的优化策略，旨在于提高制造企业的成本控制水平，保证企业可持续发展。

关键词：价值链；制造企业；成本控制

在全球经济快速发展背景下，制造企业在成本控制方面的深层问题浮出水面，原先的成本控制模式已然无法满足当前发展需求。制造企业如何在激烈的市场竞争中突出重围，突破单一、固定、片段式的成本控制尤为关键，而价值链理论的出现，为制造企业解决成本控制问题提供了有效依据。制造企业基于价值链视角，运用链式思维對价值增值活动进行分析研究，调整成本控制措施，将成本控制的目光不再置于降低成本之上，而是实现企业增值活动价值最大化。

一、实施价值链成本控制的必要性

制造企业实施价值链成本控制的必要性主要表现为：第一，原成本控制模式存在缺陷，成本控制不重视细节问题，如采购审理流程繁琐未引起足够多的重视、决策制定忽略成本问题、盲目扩大生产导致产品滞销等，同时制造企业的成本控制重点置于表面成本，忽略外部产业链中的成本控制环节，整体成本控制效果差强人意。第二，价值链成本控制优越性明显，一是价值链成本控制的核心是分析成本动因，二是强调“前因后果”，分析过程覆盖企业战略到的每一个成本作业，定位成本控制关键点并实施成本控制。价值链成本控制可密切关注市场变化和顾客需求，适应性较强，也可将企业的投入和耗费深度结合，促使企业突破压缩成本的惯性思维。

二、制造企业价值链成本控制问题

（一）内部价值链视角

1.研发支出计量不准确

就目前实际情况而言，制造企业在研发环节的成本控制问题依旧较为突出，具体表现为研发支出计量不准确。企业在发展期间，同一时期的研发项目多而且大多数项目不存在关联关系，因而研发环节将出现需求重叠，企业只是简单地归集会计信息，难以准确划分各个研发项目的费用支出，进而导致企业的研发成本控制出现一定程度的混乱现象。尤其是研发周期长、研发难度大的项目，其成本计量和控制的复杂程度更高，同时研发创新水平低以及研发人员结构不合理等问题也不利于研发环节成本控制。

2.采购责任划分模糊

采购成本是企业整体成本中重要组成部分，其可细分为订货、维持、缺料成本，企业采购中心和财务部门需实时比对采购成本实际数和预算数是否一致，核查采购成本是否超出预期，例如，某制造公司在2019年的采购成本经比较后，发现超出预期成本，究其根本是因为缺料成本超预算进50%，公司与供应商仅保持短期合作关系，未形成战略合作伙伴关系，进而公司对供应商的选择标准依赖于经验，忽略供应商供货速度，导致材料供应不及时出现缺料。采购环节的成本控制问题主要成因是采购责任划分模糊，虽然制造企业制定采购计划，并以此分配采购任务，但是对整体采购活动的重视不足，采购计划脱离实际，未能将采购责任细分到个人，从而导致整体采购活动中采购行为缺少规范、责任意识，采购人员对供应商的选择随意性增强，未能制定可靠的评选标准以及对供应商供货质量、速度等的关注度较低，致使实际采购成本超过预算成本。

3.生产流程缺乏严格监管

制造企业生产计划基本是根据上一年销售情况制定，并且将生产过程中的产品成本按照直接材料、直接人工和制造费用科目进行归集，而实际成本归集期间存在监管缺失的问题，导致归集效率和质量不过关，生产成本控制有效性弱。制造企业归集直接成本时通常按照账面金额在产品间归集，具体的分配方法相对随意，而且生产过程中物料领用和分配使用缺少监管机制约束，因此导致原材料领用的成本控制缺失，一旦出现生产操作失误问题将导致原材料大量流失浪费，增加企业的成本支出。此外，企业的生产成本控制仍存在监管死角，其中产生的损耗持续累积将导致企业生产成本虚高，不利于产品定价和提高企业的利润水平。

4.销售环节联动性弱

销售环节的成本主要包括人员工资、差旅费用、业务招待费用等，对销售成本进行控制的首要任务是准确分析销售费用。以A制造公司为例，A公司从2017年到2019年销售费用一直呈增长趋势，据公司2019年报显示其销售费用高达2.14亿元，营业收入3.51亿元，销售费用占营业收入比重达到60.97%，2020年报显示公司销售费用有所回落，但是销售费用率与2019年相较有所增加，2020年销售费用率63.74%，表明A公司对销售费用的投放力度加大。通过研究A公司的销售模式发现，其主要是采用招商方式进行销售，公司投入大量的费用拓展销路、建设销售团队，但是并未取得预期的实际收益，具体表现为：品牌效应未形成，A公司在品牌宣传方面投入成本，但是知名度提升缓慢，消费者对企业产品的了解有限；A公司通过经销商销售产品，经销商的销售量少则直接影响公司当期销售水平，产品存货滞销的可能性增加，存货成本增加，甚至某些保质期较短的产品因销售缓慢而过期，加重企业的成本损失；市场竞争激烈，A公司市场份额被压缩。

（二）外部价值链视角

1.供应商选择标准较为单一

制造企业所指定的供应商选择标准较为单一，缺少完善的供应商评价指标，过于看重供应商提供的材料价格高低，对于供应商的供货及时性、运输成本、材料质量、信用评分等考虑不足，导致采购成本急剧增加。

2.客户反馈机制薄弱

客户价值链分析过程中，制造企业必须准确定位增值活动所在，基于客户对产品的主观判断，确认其对产品估量的价值，制造企业若是要获取增值活动的价值增值部分，则需注意提高下游客户的盈利空间。制造企业的价值链成本控制重点集中在内部价值链，忽视外部价值链，尤其是下游客户价值链成本分析，而且上游供应商价值链对采购成本有影响，同时也对下游客户价值链产生影响。比如供应商不固定导致制造企业的采购和运输成本增加，那么成本增加部分将会转嫁到下游客户。此外，制造企业的下游客户较为分散，客户之间的联动性匮乏，未能及时反馈产品销售数据，影响制造企业计算成本数值，不利于提升控制效果。

3.竞争对手分析欠缺

制造企业通过分析竞争对手价值链成本控制，实现自身价值链成本控制优化改进，企业对竞争对手公布的数据信息进行挖掘分析以及评估，能够加深对其的理解，掌握竞争对手的优势而有针对性地扩大自身优势。但是就实际情况而言，制造企业对竞争对手的分析不到位，对少数竞争对手未能做到知己知彼，在市场竞争中处于劣势。

三、制造企业价值链成本控制优化策略

（一）内部价值链视角

1.基于产品特点确定研发周期，设计可行的研发体系

制造企业在确定研发计划时，需全面调研当前市场中待研发产品的供求情况，以及调查客户对研发产品的需求，从而合理调整研发方向，并且制造企业应当基于不同研发产品的特点确定研发周期，采用信息技术手段构建信息化、智能化的研发体系。基于信息技术对研发数据进行动态跟踪和记录，一方面可以提高研发效率，另一方面也可加速研发部门与其他职能部门之间的沟通交流，降低研发环节的信息沟通成本。关于研发环节的成本控制，最为关键的是划定研发周期，比如多数制造企业设计五年为期的研发周期，前期研发计划周期控制在三年内，研发难度低的项目可以划分在此类，中期研究计划周期三到五年，长期研究计划周期五年及以上。制造企业应当根据实际研发项目的难易程度确定研发周期，从而根据研发周期确认研发项目成本并做好成本控制。

2.明确采购责任，优化采购计划

制造企业对原材料的需求较大，而采购环节的成本支出在总体成本中占比大，因此，制造企业必须明确采购责任并优化采购计划。鉴于制造企业的特点，建议其使用采购价值链联盟的方式实现采购成本控制，企业在建立采购价值链联盟过程中应当注意采购作业重叠问题，基于采购作业重叠需求多原因，在联盟后可提高企业的采购议价能力，以最低的价格采购所需材料。制造企业在分析采购作业重叠情况时可分别从战略和战术层面着手，通常情况下，采购作业重叠越多采购成本降低空间越大，制造企业根据计算出的采购作业重复成本数据，对采购计划进行调整，减少重复采购同一材料，控制采购成本。

3.规范生产流程，准确分析生产环节成本动因

生产环节成本控制应当从其成本动因着手，在确定生产环节成本动因之后，确定成本控制方案。制造企业应当对生产环节的经营性作业成本进行剖析，由经营性作业分析结果追溯至结构性作业，两者联合对生产环节的成本进行分析，制定合理可行的成本控制方案，具体可从以下几方面入手：第一，生产环节员工参与程度，员工参与生产的积极性直接影响生产成本和效率，因而，企业应调动员工工作积极性，使其在岗位上发光发热。第二，质量管理，在生产流程中注意把控产品质量，设置严格的生产管理制度，对各条生产线中的员工进行定期培训，减少操作失误导致的物料浪费流失，同时监督部门应实时跟踪生产流程。第三，工厂布局，企业需定期检修设备器械，保证生产线安全生产，而且在考虑企业实力的基础上购进先进设备，从而提高生产效率。第四，产品结构，针对不同产品特点和生产方式以及采用的工艺技术，提出针对性较强的成本控制措施。第五，信息沟通，生产线中的不同环节负责人应当注意沟通交流，避免生产过程中沟通不及时造成偏差而导致生产成本增加。

4.实现区域销售联动化，把控销售成本费用增长速度

制造企业的销售环节成本费用支出也不容忽视，随着企业的生产规模扩大、产品类型增加，对销售环节投入的费用也不断增加。通常情况下，制造企业销售环节成本费用占比最高的是物流运输成本，控制销售成本费用增长速度可从物流角度入手。制造企业加强物流管理，确定合适的物流配送方案以及物流配送路线，遵循动态、竞争、低运费、统筹等原则建立高效率的物流配送中心。以物流配送中心为枢纽加强区域内销售团体的联动，搭建战略成本控制框架，细化成本控制措施，全面降低销售成本。此外，制造企业还应当注意开拓新市场，积极推进网络影响，并注意分类投放广告，严控宣传费用支出。制造企业在拓展新市场时，可积极采用网络营销手段，建设网络销售渠道，减少中间环节的成本费用，同时培养优质的销售人员，紧抓重点市场，培育新的市场增长点。

（二）外部价值链视角

1.优化供应商选择标准

针对上游供应商价值链成本控制优化，制造企业应当及时优化供应商的选择标准，构建科学的选择指标体系，对各大供应商进行评估分析，从而选择合适的供应商并与之展开合作。制造企业选择供应商时不应秉持经验至上的态度，而应该综合分析供应商的各项指标，采用层次分析法对指标进行分析，从众多供应商中选择最优合作伙伴，关于供应商评估指标可定为材料质量、材料价格、信誉水平、科技含量、供货时效、企业规模、服务水平、距离远近等指标，计算各个指标评价得分和权重后再进行选择。同时，制造企业应当与供应商就共同目标问题进行讨论，将协同发展定为主要目标，借由信息技术平台加强与供应商的沟通联系，经双方研究敲定符合双方利益需求的采购计划。此外，制造企业有必要与优质的供应商建立战略合作伙伴关系，以便于后续企业扩大生产规模时，供应商可及时补充企业短缺的原材料，企业应与供应商合作共赢，而不是博弈。

2.完善客户反馈机制

客户价值链是制造企业外部价值链中的关键一环，在此环节运行中成本控制问题不容忽视，制造企业可将此环节的成本控制重点放在选择合适的分销商方面，围绕此制定控制方案。关于产品分销商的选择，制造企业应当从多个维度进行选择，如从信誉、付款及时性、沟通水准、销售水平、客户满意程度、市场反馈水平等维度着手建立评选指标，对分销商进行评选，最终确定最佳分销商和备选分销商，助力企业强化采购环节的成本控制。

（三）全方位调查了解行业形势

因市场供求关系变化以及政策导向变化等因素影响，行业形势一直处于动态变化中，如此制造企业则需全方位掌握行业形势，把握行业动向，从而及时调整企业的经营策略和战略，迎接新的市场挑战。在经营过程中，制造企业必须紧抓成本核心，重视核心资源对象，降低成本支出，严控生产环节、销售环节的成本费用，同时企业在对自身的市场主导地位稳定的基础上，应当牵头组织行业内有实力的企业，构建共同战略目标，建设竞争者联盟，共同应对市场变化，抵御外来竞争企业，保证产品销售和市场价格稳定。在传统经营理念下，企业认为同一行业的企业之间只存在竞争关系，但是时代不断变化、市场环境愈加复杂，同业之间不只有竞争，长期稳定的合作关系更能促进企业实现持续发展，因此，在当前行业形势下，制造企业应当与其他竞争公司建立合作关系，与其进行业务活动，形成良性竞争氛围，减少不良竞争。此外，制造企业应当持有开放态度，积极借鉴同行企业的成功经验，不断自省，应用优秀竞争对于价值链成本管理方法，明确自身价值链成本管理中的误区以及风险，从而采取有效手段弥补短缺之处，扩大企业其他成本竞争优势，稳固企业的市场竞争地位。

四、結束语

综上所述，现阶段制造行业内的竞争因市场不断成熟而演变得愈加激烈，仅依靠传统的成本控制模式显然无法适应当前的行业环境，制造企业急需新的途径优化成本控制。而基于价值链的成本控制灵活性较强，其也能够最大限度地解决传统成本控制模式中成本控制形式单一、各经营环节链式控制缺失导致的成本控制混乱问题，制造企业分别从内部价值链和外部价值链入手对整体成本进行准确分析，掌握内外因素变化时企业各项成本的具体成因以及特征，对各个经营环节的成本支出和成本使用对象进行层层分解，逐一确定成本动因以及存在的实际问题，从而制定符合实际的成本控制措施，消除非增值环节，将成本控制重点置于增值活动，围绕客户需求提升整体产业价值。

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