施工企业项目成本管理问题及解决方法探析

陈婵丽

摘 要：项目成本管理是建筑工程项目管理中的重要构成，作用是控制建筑工程项目的建设成本费用，确保项目实施过程中产生的成本费用在预算控制之内，从而确保项目建设的经济效益。成本管理是施工企业参与项目建设活动的主要工作环节，通过展开全过程成本管理与控制，加强对项目施工的每个环节、工序成本费用的控制，以此确保施工企业经济利润。本次研究简要阐述了项目成本管理概念，分析了目标管理原理在成本管理中的应用、施工企业项目成本管理存在的问题；之后根据具体项目案例对项目成本管理策略、施工成本管理的保障对策进行深入探究。

关键词：施工企业；项目；成本管理；问题；解决

施工企业参与项目，具有项目周期长、涉及投资较大等特点，若不能正确、高效落实成本管理，则会造成资源浪费，影响项目建设的经济效益。根据目标施工企业展开的项目成本管理活动可以看出，虽然企业已经有意识地融入科学成本管理理念，但是仍然存在数据控制精度不足、现场施工材料控制力度不足的情况，影响施工企业项目成本管理的落实。因此，企业需要积极引入先进的成本管理理念，比如：目标管理原理、全过程管理理念；根据工程实际情况，科学制定成本管理措施，从现场施工的各个工序入手，加强对施工材料使用的控制，加强对施工技术操作的控制，致力于减少施工过程中产生的浪费。与此同时，可以制定企业动态化、全过程成本管控目标，通过相应的成本管理方法、制度，落实目标成本，实现企业的全过程成本控制，获取良好管控效果。

一、项目成本管理的概念分析

成本管理是施工企业参与项目建设活动的核心所在，是将经营管理理念贯穿于项目施工全过程，加强对过程中各项活动产生的费用的控制管理。根据我国国内建筑工程行业的成本管理行为及需求，可以将其定义为：企业积极采取科学管理方法，展开对项目成本的计划、预测、控制、核算、分析、考核与决策，以此满足客户对项目质量、投资控制的实际需求。从施工企业角度来说，项目成本管理更多的集中在计划、预测、控制与分析环节，通过科学有效的成本管理，在确保质量的基础上实现成本控制目标，以此为企业获取更多经济效益。

二、目标管理原理在成本管理中的应用

（一）目标管理原理和实质

目标管理就是指在团队中的成员亲自参与工作目标的制定、实施与落实，并且在实施的过程中使用现代化管理技术，借助人们的能力、自信、事业感、自尊等要素实现自我控制，以此努力实现目标。目标管理原理的实现方法为PDCA循环，实现过程为全过程控制。

在建筑工程项目成本管理中，成本控制是项目管理的核心，加强成本控制，需要先树立全面成本管理意识，搭建相应的管理制度、组织结构，把握成本控制关键环节，重视成本管理中出现的问题，对项目成本进行全过程PDCA控制。落实全过程PDCA控制，工作人员根据项目实际情况，对项目施工阶段的施工技术、施工操作、现场人员、材料与设备等方面进行成本控制，对施工准备、施工落实、成果验收、下一工序施工等各个环节的成本展开控制，及时准确地反映施工企业在项目活动中的成本支出情况，及时发现目标成本与实际成本之间的差异，从而采取合适措施，将成本控制在目标允许范围内。

（二）成本管理原理的应用

将目标管理原理应用于项目成本管理中，需要遵守如下三个要点。

第一，全面管理。在建筑工程施工中落实项目成本管理，施工企业需要确保成本管理在项目实施全过程中体现。项目成本管理的落实需要调动参与施工的全体人员的成本控制意识，通过全过程管理理念将成本控制在预算目标允许范围之内，从而达成成本控制目的。

第二，开源节流。施工企业要想实现成本控制，就要重点落实项目实施过程中的开源与节流。施工企业要想提高参与项目的经济效益，就必须要兼顾质量与成本控制，避免在施工过程中产生材料浪费、设备冗余的情况，以此获取更多经济利润；同时要加强对各环节收支的控制。

第三，動态控制。对于施工企业而言，成本控制需要加强对成本的动态管理，在施工准备阶段，需要根据施工图精准完成预算，对施工内容展开成本控制，编制目标成本计划方案，为之后的项目成本控制奠定基础。在施工过程中，需要实时关注目标成本方案的落实情况，对各环节成本进行协调，促使其在整体上符合预期目标。

三、施工企业项目成本管理存在的问题

根据目前施工企业参与的建筑工程项目建设活动中项目成本管理的实施情况来看，企业具备明确的成本管理目标，并且能够积极主动落实成本控制计划，能够有意识地在施工过程中加强对施工环节费用的控制，一定程度上实现了成本管理目的。但是在实际过程中，施工企业的项目成本管理仍然存在一些问题，具体如下。

第一，施工企业项目成本管理缺乏针对性。根据现阶段施工企业的项目成本管理实施情况来看，很多企业在项目成本管理中均采用定额核算为成本管理基础依据，定额核算虽然符合本地区的技术与费用价格标准，但是其是由管理部门利用平均成本法确定形成的，具有普适性缺乏时效性，缺乏对价格变动的考量，很容易出现价格与实际工程情况不符合的问题，从而引起成本管理问题。目标成本与实际工程情况不符合造成实际操作人员对目标成本的不信任，无法实施，对成本控制失去信心，往往造成目标成本只是纸上谈兵，没有实际意义，只是形式主义。企业需要关注目标成本与成本收集核算的相互对应关系，重点对费用总额进行分化，使其与核算的数据能形成对比分析。但是当前施工企业也没有将总额度分化到各个环节中，没有实现项目成本的全过程控制与管理。

第二，成本控制对象与数据精度不足。施工企业的参与的建设项目，具有施工周期长、分期落实、影响因素复杂的情况，能够影响成本控制的因素较多，成本控制对象较为复杂，比如：目标归集、成本分配。但是在目前的施工企业项目成本管理中，企业进行成本核算，主要是采取主观意识判定的方式，或者采用定额套价的方式，甚至会为了降低核算复杂程度而简化核算流程，导致成本控制对象不精准、成本控制数据精确度不足，从而引发成本核算风险。部分企业在成本核算中，采用较为粗放的方法，没有人进行基础数据的跟踪反馈，而是临时进行现场成本分析，这样的操作导致成本控制独立性流失，成本核算功能性不足，很难将成本管理原理充分落实于项目实施过程中，从而影响了成本管理实效性。

第三，施工现场的材料控制薄弱。根据建筑工程的施工企业成本管理情况，项目超支的主要原因是直接费用与间接费用超出预期目标，其中现场施工材料超支是主要部分。建筑工程中有明确的施工材料限额管理制度，但是施工项目编制预算需要从施工单位自身角度出发，考虑施工过程中可能出现的材料损耗情况，会加大工程量，导致材料限额的数额偏大。从项目开工到竣工，施工单位缺乏对现场施工材料损耗与使用的考虑，从而造成现场施工材料使用量与预期的偏差，具体情况包括：一是施工期间的材料浪费情况，对材料的使用、截取尺寸控制不足，没有将可再次利用的材料回收利用，造成浪费。二是施工现场缺乏材料管控的细则，没有安排专门的人员逐个单子签字领取材料，导致施工现场中材料控制薄弱，出现串领材料的情况，导致现场费用超支。三是施工组织不合理，预算量不准确，造成材料积压占用资金或材料临时紧缺，现场窝工浪费。

四、施工企业项目成本管理的解决对策

（一）工程概况分析

河北省FH居住区二期4#-2地块项目，项目地点位于河北省ZY区东风乡，东临星火西路、北邻4#-1地块工程，总建筑面积约为133644㎡。本次建设内容包括：4-6#、4-7#、4-8#、4-10#、4-9#政策房及其相关配套公共建筑物、地下车库（如表1）。工程建设内容的主要结构形式为：现浇钢筋混凝土框架剪力墙结构（地上）+筏板基础与现浇混凝土剪力墙结构（地下），工程主体结构使用年限为50年，安全等级为二级，抗震设防烈度8°。

施工企业与业主方签订施工总承包合同，总承包内容包括：4-6#、4-7#、4-8#、4-10#、4-9#政策房及其相关配套公共建筑物、地下车库、部分机電工程；施工范围包括：土方、基坑支护、降水工程、建筑主体结构、回填土、二次结构、初装修及建筑物保温防水、机电系统及预留预埋、防雷地接、临时工程等，同时承包工程施工期间的一切材料、机具。

根据工程实际情况，本工程中较为特殊的项目成本管理内容如下：

第一，人工抢工的增加费用。本工程合同工期为856天，但是由于特殊要求需要在638天完成使用任务，这样就必须要增加劳动人数，延长工人每天的作业时间，通过加班增时来确保按时交付。用定额总工期除以实际的638天，得到的是每天需要做工的数据，之后减去原计划的每日做工数据，就是每天需要增加的做工数据（如表2）。

第二，材料增加费用。在抢工期间，现场作业的模板流水段施工必须要打破常规施工方法，在4-6#、4-7#、4-8#、4-10#、4-9#政策房施工、公共建筑施工、地下车库施工中投入大量地下模板，梁、板、柱同时期浇筑，每层的支撑钢管全面配备，配合整个工程的周转作业。根据工程的抢工情况，±0以下调整为三个流水段作业，同时配置相应的周转材料，所产生的周转材料数量及其增加费用如表3。

（二）项目成本管理策略

根据FH居住区二期4#-2地块项目，工作人员要积极落实目标成本管理原理，将全过程动态化目标成本管理融入建筑工程施工中，以此实现项目成本管理目的。本工程的具体管理方法为：（1）根据工程情况，加强对“抢工”造成的劳动力增加、工时增加、材料周转量增加部分进行单独的精准计算，获取施工过程中各环节“抢工”部分的费用。（2）加强劳动力的定额管理，充分考虑现场实际情况，按照按劳分配原则，实行一定的奖励措施，激发员工工作动力，提高劳动生产率。（3）根据本工程的地上工程、地下工程、公共建筑、基础配套设施等不同工序的施工任务，制定各个施工环节的成本管理目标，将“抢工”部分融入其中，形成契合本工程特性的目标化全过程成本管理方案，严格落实方案。

（三）施工成本管理的保障对策

（1）确定目标成本。根据上述分析的4#-2地块项目的实际情况，结合其在施工期间产生的特殊成本费用情况，施工企业需要提前制定成本控制目标，确保目标契合工程特殊情况与抢工要求。目标成本控制的落实，能够进一步将工程成本反映出来，明确成本管理任务，有助于工作人员控制好成本费用的支出，科学展开成本管理工作。确定目标成本之后，工作人员要清晰自身岗位职责与义务，从工程施工的实际情况出发，严格按照表2、3对抢工部分产生的人工费用、材料费用加以控制。

（2）制定监督制度。施工企业工作人员要根据4#-2地块项目的实际情况，从人工、材料、现场施工的临水临电费用等要素入手，尤其是要重点关注施工过程中的人工成本增长情况。工作人员要根据本工程的“抢工作业”、“同时配备周转材料”的情况，加强对施工现场各项周转材料取用、材料取用之后的消耗、各工序的周转数量等方面的监督，形成监督制度。通过落实监督制度，确保材料、人员费用有详细的账目，保证现场施工人员与材料的科学调度，实现工程高效施工与成本管理相结合，为施工企业获取更高经济效益。

（3）加强现场管理费用控制。在施工企业的项目成本管理实施过程中，存在材料损耗、水电资源损耗的情况，控制现场材料损耗对成本管理目标达成而言具有重要意义。工作人员要根据工程实际情况，建立限额规范材料使用制度，在工程施工过程中，正确设置施工技术，安排人力与材料，加强对工程施工流程的控制，降低工程施工中的超预算费用，以此确保降低成本，实现全过程的动态化目标成本管理效用。

五、结语

综上所述，施工企业是建筑工程项目建设过程中的重要构成部分，也是项目推进的主要角色之一。在项目建设过程中，施工企业需要加强成本管理，对项目的执行过程进行目标化、全过程动态管理，实时关注项目推进情况，及时发现问题、控制问题，以此提升施工企业的管控水平，促使项目施工实施过程中产生的成本与甲方单位提供的预算相一致，兼顾质量目标与成本目标。今后的施工企业项目成本管理中，建议工作人员将目标化、全过程成本管理融入项目实施全过程中，充分发挥全过程成本管理效用，提升成本管理综合性，进一步提升施工企业在项目活动中的经济效益。

参考文献：

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