国有企业如何构建开放式科创平台

张帆 王卉菁 陈怡雯

过去十几年，颠覆性技术不断涌现，科技创新已然成为企业保持可持续竞争力的核心。坚持创新驱动发展的关键在于提升自主创新能力，实现高水平科技自立自强，而科研与经济的“脱节”是多年来我国科技创新的一大痼疾，也是我们与发达国家差距较大之处。

在我国加快建设科技强国、实现高水平科技自立自强的进程中，国企央企是国家战略科技力量的主力军，坚持科技创新也是深化国企改革、建设世界一流企业的关键着力点。我们认为，企业仅仅依靠内部研发和资源进行创新活动成本极高，通过优化体系框架、完善机制保障等解决国企科技创新内生动力的同时，最大限度利用外部多元化创新资源，打造无边界的开放式创新合作生态，成为国企提升自主科技创新能力的必由之路。

他山之石——开放式科技创新平台最佳实践解读

企业科技创新本质上是一个资源要素的耗散过程，随着产品生命周期的缩短、研发成本的上升，仅仅依靠企业自身资源开展创新活动的“封闭式”创新模式的弊端逐渐显现。单个企业难以仅靠自身建立满足企业内部创新活动的资金和技术要求，企业必须善于利用外部资源，促进与高校、研究机构、政府部门等相关组织间的创新分工协作，通过相互开放内部创新资源与流程，实现创新资源与能力互补，打造“无边界”的开放创新生态。

企业自身的科技创新能力和创新资源投入是打造开放式创新体系的基础，依托企业自身独有的创新技术或创新成果，通过“由外及内”（如技术购买、收并购等）和“由内而外”（如技术转让、技术共享等）相结合的开放式创新，将创新的内容拓展到合作伙伴各自的優势领域，实现创新资源的优化配置，有效降低创新成本，提高创新效率。为了最大限度利用外部创新资源，很多国内外领先企业尝试建立开放式创新平台并取得了显著效果，总结其实践经验，我们认为一个成功的开放式科技创新平台通常具备以下几方面特征：

内部打造多层次的科技创新体系。内部通过构建层次清晰、分工明确的科技创新组织治理体系提升自主创新能力，是企业开展对外创新开放协作的重要前提。

外部构建无边界开放合作生态。开放式创新平台正在逐步成为企业创新的强大工具和源动力，充分利用外部的技术和资源，与研究机构、高校、行业合作伙伴、供应商、创业公司、技术专家等外部多元化创新资源，开展以客户需求为核心的全流程交互创新，通过协作研发、技术联盟、创新孵化等方式，内外部创新资源之间形成价值共创的利益共同体，增强产业链整体创新竞争力，从中捕获潜在的颠覆性商业机会，使企业能够以较低成本、较短周期在更大范围内获取创新资源和技术的能力。

充分发挥创新资本的杠杆效应。搭建创新孵化平台，面向企业内外部开放创新资源，打造赋能型创新生态，通过少数股权投资、开放技术资源、提供市场渠道等方式，加速创新项目的技术成熟和商业化进程，在早期与有潜力的初创企业建立联系，并约定在其技术成熟后可以优先通过增加投资、收并购等方式将技术“收为己有”，用较少资金投入取得更多外部创新技术的使用权或所有权。

强调流程机制等全方位管理创新。在强化技术创新的基础上，积极推动管理模式、制度等全方位创新，致力于构建与世界一流企业接轨的管理体系和治理制度，对技术创新形成有效支撑。

注重知识产权统筹管理与运营。开放型创新企业高度重视知识产权保护与积累。一方面强调知识产权战略，聚焦技术优势领域拓展全球专利布局，积极参与国际标准制定，以“专利网”构筑竞争壁垒；另一方面主动搜集全球专利情报，分析竞争对手技术与专利动向，制定自身“专利地图”并动态更新，提升知识产权保护力度和运营效率，助力企业创新技术加快向应用场景转化。

内外兼修、形神兼备——国有企业构建开放式创新平台的路径探索

国有企业作为强化国家战略科技力量的骨干力量，应发挥市场需求、集成创新、组织平台的优势，“练内功、借外力、强筋骨”三管齐下，优化内部科技创新体系总体框架、充分利用外部多元化创新资源要素的同时，深化创新体制机制改革，构建开放式科技创新生态，探索形成创新驱动的内涵式成长模式。

“练内功”：优化顶层方案设计，构建一体统筹、分层聚焦的科技创新总体框架。厘清国企创新管理部门、研究院、产业公司等创新相关主体的功能定位，完善内部科技创新总体架构，是国有企业构建开放式创新生态的基础。纵观行业内外领先企业实践经验，一个理想的科技创新体系通常会构建形成一体统筹管控、主体分层聚焦、多元创新协同的多层次顶层架构设计：

一体统筹管控，指健全国有企业的科技创新管理中枢，形成一以贯之的管控模式，实现集团总部对各层级创新主体在战略规划、项目决策、资源统筹、创新评价等维度的统筹协同与高效管控，解决科研规划零散、资源利用松散问题，实现企业发展效率和科技能力的双提升。具体来看，需建立集团层面的科技创新“指挥部”，以创新领导小组/决策委员会等形式实现对集团科技创新的总体战略方向、资源统筹配置和重大科技创新活动等进行总体把控和最终决策权；通过项目管理办公室、协调指导委员会等形式在集团层面建立对科研项目、科技创新人才、实验设施设备等创新资源的统筹管理，实现内部信息公开和资源共享；同时，适时组建由内外部专家沟通构成的专家咨询委员会，作为集团科技创新智库，为创新决策提供技术层面的咨询意见、专业指导和决策支持，确保重大科技创新决策的专业性和科学性。

主体分层聚焦，指由中央研究院/直属总院（一级）、专业研究院（二级）、技术中心/创新单元（三级）等各级科研机构组成的多层次科技创新体系核心主体，分别按照横向的行业领域、纵向的创新链环节明确功能定位与职责，并形成自主研发能力：横向上，通常按照国有企业聚焦的专业化产业领域形成专业科研机构布局，对主业形成有力支撑的同时避免重复研究；纵向上，根据创新链环节按照基础研究、应用研究、成果转化、产业化应用的创新活动逻辑进行科研机构功能定位划分，通常提高成果转化效率；同时基于项目负责人制，以科技项目为载体，面向具体项目的科研需求，通过组建跨科研、生产、产品等团队的矩阵式创新单元，承担科技创新成果转化工作，打通将实验室成果推向市场产品化的“最后一公里”，将科技研究与业务单元串联起来形成有机整体，最大程度发挥国有企业成员企业间技术创新协同性，确保科研活动与市场需求紧密相连。

多元创新协同，指通过打造资源共享、创新孵化、成果运营等各类开放协作平台，优化整合国有企业内外部多元化创新资源，形成产研联动的机制设计。其中，科技创新资源共享平台，通过整合国有企业各成员单位购置的仪器、设备、软件、数据库等科技研发资源，实现科技研发资源共享；建设专业知识库，使之成为企业内部知识与成果共享的重要平台；组建科技创新“人才池”，充分发挥专业技术人才优势，为科技项目提供技术咨询和专家支持。创新孵化平台，即企业开放式创新平台，建立创新项目供需对接，完善技术寻源、创新孵化功能。成果运营平台，对企业所属知识产权进行统一运营管理，发布主业相关细分专业领域的行业标准，推进成果标准化和生产标准化，提升企业技术竞争优势。

“借外力”：强化多维开放协同，建立广范围、深层次、高水平的科技创新协作。国有企业应在创新合作对象、合作模式上补齐短板，并建立配套保障机制，深化创新开放协同合作关系。

打造集团级的对外开放协作平台。国有企业可探索打造类似于海尔HOPE的企业开放式创新平台，对内整合企业整体科技创新资源与技术需求，对外统筹开展技术寻源与创新合作，并根据具体技术需求，由对口研究机构作为与外部科研机构开展创新合作的实施主体，在专业技术领域上有效整合内外部科技创新资源优势，形成合作机制固化与创新能力沉淀。

拓展多元化创新赋能合作伙伴。围绕产业链布局创新链，针对具体技术需求，拓展与院士团队、地方政府、上下游企业以及具备领先技术优势的科技型企业开展科技创新合作。根据科技创新不同阶段特征，汲取不同类型合作伙伴的人员、资金、技术、政策等优势创新要素，如针对基础研究以及应用基础研究环节，委托科研院所、高校、院士专家团队进行前沿技术研发，在国有企业内部进行后续集成创新和成果转化；针对工程转化以及市场化环节，重点与地方政府、产业链上下游企业、行业领先技术优势的科技型企业开展以商业化应用为导向的合作等。

探索深层次开放创新合作模式。与科研院所、高校、院士专家团的合作上，探索共同申请国家级重大科技专项，共建国家重点实验室、国家工程中心、联合实验室、协同创新中心等科研合作平台，或建立院士专家工作站，借助大科学装置等实验室资源深度开展前端基础研究以及应用基础研究合作；与产业链上下游企业的合作上，立足国家打造原创技术策源地、现代产业链链长的战略要求，充分发挥国有企业的龙头作用，在优势产业以及未来发展产业方面建立大中小企业融通平台，并依托平台与上下游企业实现科技人员、数据资源、研发经费等创新要素共享，围绕产业链开展科技創新项目联合开发。

“强筋骨”：重视全面管理创新，破除制约国有企业科技创新的体制机制藩篱。国有企业应抓牢改革三年行动方案的契机，深化科技创新体制机制改革，探索在科技人才、科研投入、创新评价、项目管理等科技创新管理关键维度的制度创新突破，充分激发科技创新工作活力，使开放式科技创新平台不仅有顶层设计完善的“形”，更有高效运营制度保障的“神”。

优化科技人才战略，重点从完善引进机制、优化考核评价、畅通晋升渠道、创新激励机制等维度着手，针对性地解决国有企业创新人才队伍建设痛点，着力推动科技创新人力资源结构战略性调整和系统性优化。加强对科技创新人才的放权与赋能，探索科技人才赋权负面清单管理机制，精简科技创新管理环节，优化流程设计，对清单以外的科技创新活动相关决策权限“应放尽放”，将科研人员从繁杂的管理业务和日常性事务工作中解放出来；拓宽科技人才多元化职业晋升渠道，立足员工素质能力模型，打通研发人才与技能人才、管理人才的职业发展通道；构建多元化薪酬体系，以国家科技创新激励机制的政策与工具作为抓手，加快探索薪酬制度与市场接轨，突破当前固定薪资总额限制，建立包括固定薪资、绩效奖励、项目分红、股权激励等在内的多元化薪酬体系。

提升创新资本运作，优化国有企业科技创新资金管理模式和机制，提高创新资本运作能力，有效解决科研资金从哪来、怎么花、如何管的问题，实现科技创新与资本的密切结合。扩大科研资金来源，探索在不同技术领域与国家大基金、行业伙伴、金融机构等战略投资者组建科技创新专项基金的形式，对企业重点聚焦产业的技术创新开展股权投资，发挥国有资本的杠杆效应和导向作用；优化科研资金投入，改变当前相对僵化的科研经费使用政策，确保在对科研项目可行性研究的基础上，以完善科研项目绩效考评为抓手，提高国有企业在科研经费使用上的灵活度和自主权；提升资金使用效率，构筑具有较高效能的创新资金引导机制，设立总账户式的“资金池”与统筹协调分配机制，对所属科研机构设定权责分明的资金投入模式，实现总分机构高效资金调度。

改革创新评价机制，进一步优化科技创新评估体系设计，构建全流程、动态化的科技创新评估机制，发挥好闭环管理下创新评估的导向作用。健全分类评估体系，根据国有企业各类创新主体的功能定位、运行机制等评估确定合理科学的评估方法和标准，强调研究院的成本中心属性，重点评估其原始创新能力、科学前沿竞争力以及承接国家、集团重大科技创新项目的能力等，对生产企业，重点评估其将实验室成果推向市场产品化的能力，盈利能力的评估权重更高；深化科技创新评估成果运用，将创新工作考核评价结果作为科研经费拨款、科技计划项目承担、高层次人才引进指标、研发机构干部考核、研发机构员工评优评先、绩效工资总量核定等工作的重要依据；建立创新尽职免责机制，落实“三个区分开来”原则，针对创新程度比较高、市场潜力比较大、存在一定风险的科技创新项目，明确界定科技创新尽职免责标准，只要目的正当、禁止排除、程序合规、行为合法、结果合理，对创新失败就予以免责。

健全科技项目管理，推进科研经费使用制度改革。要改变当前相对僵化的科研经费使用政策，确保在对科研项目可行性研究的基础上，以完善科研项目绩效考评为抓手，提高国有企业在科研经费使用上的灵活度和自主权；做实项目负责人的人财物自主权，包括技术路线决定权、经费支配权、资源调度权等，激发科研人员的主人翁意识；完善项目评价与质量控制，探索形成项目后“复盘”机制，对技术创新性强、项目成果转化率高的项目及时总结经验，对未达预期效益目标的项目应及时进行“复盘”，分析项目推进过程中存在的问题并制定改进措施，形成未来类似项目决策的经验总结，提高科技项目管理部门的项目决策和管理水平，实现科技创新项目闭环管理。

（作者单位为中咨管理顾问有限责任公司）