钢铁企业财务共享中心内部控制问题研究

冯娜

【摘  要】钢铁企业财务共享中心内部控制工作能否得到高效开展，直接影响企业长远发展。论文以A钢铁集团为对象，以财务内部控制五要素为主体，分析该企业财务共享中心内部控制面临的问题，主要存在内部控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等不足，根据企业具体实际，提出对应的解决措施，以期对企业长远发展带来积极作用。

【关键词】钢铁企业；财务共享中心；内部控制；五要素

【中图分类号】F275                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2023）06-0191-03

1 引言

在经济全球化不断发展及信息技术日益变革的新时代下，我国钢铁行业得到了快速发展，企业生产经营业务活动日渐增多，会计事项更为复杂，财务管理的任务也更为艰巨。通过构建财务共享中心，实現对各类财务信息的融合与共享，不仅可以改善会计信息质量，推动财务转型升级，还可以促进集团整体战略目标的实现。但随着钢铁企业业务流程的改变，也为企业增加了新的风险点，因此亟待在财务共享中心管理中加强内部控制管理，构建完善的内控体系。

2 钢铁企业财务共享中心内部控制现状

A企业为集团型企业，以钢铁为主业，下辖总部钢铁、乌兰浩特钢铁、英国钢铁、广东敬业钢铁、广东粤北钢铁五大生产基地，兼营钢材深加工、增材制造3D打印、国际贸易、旅游、酒店等多种业务，现有员工31 000名。为促进企业财务工作效率的提升，更好地管控财务风险，企业从多年前就建立了财务共享中心，对集团内部各个分公司的财务信息进行集中统一管理。财务共享中心内部控制现状如下。

2.1 内部环境现状

2.1.1 组织结构状况

A集团财务共享中心对集团内各项财务工作负责，是一个独立的组织部门，财务流程主要包括总账部门、应付账款、应收账款等。在共享中心业务处理中，以总账管理为核心，与应付管理、应收管理等相互交织，通过分类分层管理实现财务信息的聚合与整理。在这些业务交叉进行的同时，构成会计分录，并采用过账的方式转入总账业务循环。具体流程包括应收账款OTC流程、应收账款PTP流程、总账ATR流程。

A集团财务共享中心组织结构属于一种扁平化结构，各组领导共同向财务共享中心负责人报告，负责人会定期将自身的工作报告给集团亚太区财务总监。如此可以减少管理层级，降低沟通的烦琐性，提升信息流通效率。

2.1.2 人力资源状况

在构建财务共享中心之后，对会计人员进行了集中管理，每位财务人员在共享中心只负责一部分工作流程，不用管理其他层面的事项，各位人员相互之间有机配合与协调，形成“一条龙”的工作流程。目前A集团财务共享中心共有184名财务人员，其中本科以上学历人员占比达到97%。

2.2 风险评估现状

A集团财务共享中心构建的风险评估机构由董事会负责，在实际运行中机构人员通过系统地对信息进行搜集，并对公司所面临的各层次风险进行评估，将评估第一时间反馈给上级人员。由于不同业务面临的风险不同，为了使风险管控更为科学，A集团安排了专业人员负责对风险进行管理，由其结合企业各类业务活动列出风险管理的关键点，提前制定预警管理体系。此外，在企业运营关键的控制点上，构建了沟通机制，借助微信、企业网站系统随时与员工沟通，确保风险随时可控，并从流程上对风险导向进行管理，提升了风险管控的效果。

2.3 控制活动现状

2.3.1 绩效考评

在企业财务共享中心内控管理中，绩效考评的实施较为重要。A集团财务共享模式的绩效考评主要是针对组织绩效的评价。系统后台会自动分析日常处理事项，并捕捉相关信息，形成图表，最终将结果动态显示在共享中心数据面板中。

2.3.2 主要业务流程

第一，总账流程。总账流程涉及A集团所有财务模块，共包含财务共享中心、三方合作、财务业务单位3个组别。在财务报销过程中，需要经过主管财务人员的审批，批准之后对信息进行扫描，并存档。在账户调整上，财务共享中心需要与主管人员进行沟通，结合企业运行状况做好账户调整工作。最后会在共享服务平台中自动生成总账，在处理完出账之后，系统进入关账时期，此时要提供有关的报表并进行编辑，再与三级公司进行合并。第二，费用报销流程。首先报销人员要提出对应的事由申请，在领导批准之后向财务岗位提交证明，并进行图像扫描，在共享中心收到请求之后，对申请进行审核，最终通过资金审批，并发放审批款。第三，应付账款流程。A集团的应付账款通常是对供应商的付款，涉及发票扫描、预付、应付账款分类账审核3个模块内容。在发票扫描上会将扫描结果以电子方式保存于0A系统，在预付款上通常运用会计系统中的预付款便利功能对所有预付款进行过账，在应付账款上共享中心会根据系统列示的审批过的应付账款单据支付款项。

2.4 信息与沟通现状

A集团财务共享中心信息沟通包含内部沟通和外部沟通。内部沟通指的是企业内部各个部门相互之间的沟通、部门中上下级成员之间的沟通。外部沟通指的是企业与客户或者与业务单位相互之间的沟通，业务部门需要及时与客户进行沟通，了解客户的需求，从而对产品生产和销售流程进行改进。而与供货商进行沟通则可以确保货物供应的准确及时。为了与各业务单位进行有效联系，A集团财务共享中心设置了一个公共信箱，并定期对信箱中的信件进行收集和查看，将其中的内容汇总记录下来，反馈至工作流程中。

2.5 内部监督现状

A集团运用内部审计的途径对内控成果进行评估，且对各子公司进行远程审计，最终对审计结果进行汇总。审计人员每月通过线上随机抽查的方式对当月财务记录进行抽查，并将有问题的财务信息计入入账人员的绩效考核。在审计中对存在风险的流程进行风险提示，发布有关的风险警示。此外，A集团每年都会征集员工对内控工作的意见和建议，并引导员工对企业财务共享中心内控工作进行评价，以促进内控工作的改革和进步。

3 钢铁企业财务共享中心内部控制存在的问题

为了解钢铁企业财务共享中心内部控制存在的问题，在该中心选择100位员工开展问卷调查研究。主要调查财务共享中心人员对集团财务共享中心内部控制的满意度和看法，明确内控工作的实施情况、面临问题及改进意见。问卷共设计了11个问题，全部围绕内部控制“五要素”设计。共发放的问卷数量为100份，回收到的问卷数量为98份，其中有效问卷为95份，有效回收率为95%。

3.1 内部控制环境问题

在内部控制环境上，A集团所面临的重要问题在于缺乏完善的激励机制，员工每天的工作按部就班，缺乏热情，风险防控意识不足。调查发现，60.3%的人员认为目前单位激励机制不完善。还发现集团目前所采用的绩效考核制度有待完善，46.3%的人员反映在考核过程中过于关注显性知识，考核内容不全面。再加之集团对财务共享中心人员不能定期组织培训，未能营造良好的学习氛围，影响了财务共享人员的技能提升。

3.2 风险评估问题

在风险评估上，目前A集团财务共享中心员工普遍存在风险意识薄弱的问题，且职位越低，风险意识越薄弱。根据调查结果汇总发现，有38.4%的员工不太清楚自身岗位涉及的制度和规范，且对风险不能准确识别。只有20.4%的员工认为自己可以清楚了解工作中存在的风险，并能够准确对风险进行识别和预防。此外，还有一部分员工认为目前A集团财务共享中心风险评估机构只可以识别出部分风险，还有待进一步提升风险识别能力。此外，还了解到目前A集团并未构建有效的风险预警机制，集团作为跨国企业，每天会面临大量业务，产生很多数据信息，不注重风险预警，往往难以提升风险评估与管控的效果。

3.3 控制活动问题

A集团的业务流程相对较为复杂，在审核过程中会面临一些不合规的程序。例如，在初审科目余额调节表工作中，企业并未设置专门的审核岗位，只是由相关员工之间进行互检，由于每一位员工对风险的把控意识不同，导致审核效果不理想。此外，公司还面临财务系统维护不及时的问题，在财务共享中心系统运行中，容易出现公盘空间不够数据存储不成功、邮件发送不及时的问题，且这些问题往往发生于对工作效率要求较高的关账时期。调查中有63.4%的人员认为财务共享中心系统出现过问题，只有18.5%的人员认为系统运行较为合理。再加之A集团财务共享中心运用了多种不同的管理软件，这些系统虽然存在接口，然而很多系统的设置并不相同，会导致财务人员花费较多的时间去寻找问题，甚至一些不匹配的内容需要人工完成，这种人为修改会导致企业面临诸多风险漏洞，影响了内部控制活动的开展。

3.4 信息与沟通问题

建立财务共享中心之后，很多财务事务由财务中心进行集中管理，这会导致财务人员难以及时与业务人员进行沟通交流，从而影响内控工作的开展。例如，在催收应收账款中，业务人员需要及时与财务人员进行沟通，查询项目资金回收状况，并做好下一步工作的安排。但由于财务共享中心集中对下属单位的银行账户进行管理，所以业务人员很难找到对应的财务管理者了解资金回收情况。在调查中，有超过50%的人员认为财务共享中心的建立影响了原有业财人员交流，需要对这一问题进行改进，只有12.3%的人员认为财务共享中心的建立，有助于促进财务与业务人员的沟通。

3.5 内部监督问题

A集团财务共享中心内审方式通常分为三级审核，首先是由财务人员进行自主审核；其次是由财务共享中心各小组负责人审核；最后是由财务BP进行审批。为了提升监督审核效果，公司对审核次数进行了把关，企图通过增加审核次数更有效地把控风险。但财务共享中心的员工每月需要处理成千上万的单据，很难有效把控问题和风险。例如，入账人员会自主对入账凭证进行检查，然而难免会存在遗漏，在将单据发给第二级和第三级人员进行审批的过程中，一些人员会直接审核，并不会做出仔细检查，所以也会出现入错账的问题。在调查中了解到，审核中能及时并客观发现问题的人员占比为21%，认为完全不能及时客观地发现问题的人员占比为4%，认为部分可以，但在某些地方依然需要改进的人员占比为65%，还有10%的人员选择了不清楚。

4 解决钢铁企业财务共享中心内部控制问题的实践措施

4.1 内部控制环境的优化措施

4.1.1 构建完善的激励机制

A集团财务共享中心工作模式较为单调，财务人员的工作十分枯燥，这种“流水线”的方式容易导致员工产生倦怠感，不利于风险防控。因此企业应当构建完善的激励机制，激发员工的工作动力，使之不断提升主动性。例如，对员工加大鼓励，并给予表现好的员工更多机会，也可以为员工提供参与企业运营管理的机会，锻炼其能力[1]。同时还要完善绩效考核制度，推行正向激励与负向激励的有机融合，并在考核中同時关注隐性知识与显性知识，提升考核的全面性和准确性，使员工看到自身与优秀员工的差距，并主动提升学习热情。

4.1.2 加强培训并定期轮岗

A集团要定期对财务共享中心人员进行培训，帮助其提升综合素质，并引导财务人员进行轮岗，使之通过轮岗了解不同岗位的工作内容、规章制度等，这样不仅可以促进各岗位的融合与衔接，还可以降低核算风险。例如，每月组织员工参与一次系统培训，培训内容涉及企业日常财务共享中心业务活动和职称知识，帮助员工提升自身的职称级别。

4.2 风险评估问题的优化措施

在风险评估上，应当想方设法提升财务共享中心员工的风险防范意识，并构建健全的风险预警机制。例如，A集团将风险防范纳入员工绩效考核，借助绩效考核这一“指挥棒”提升员工的风控意识。并结合企业日常钢铁业务活动特点构建风险应急机制，对其进行周期性评估和修正，确保应急机制能满足企业风险管控的应急需求。

4.3 控制活动问题的优化措施

4.3.1 强化财务审核控制

A集团企业加大人力资源储备力度，针对财务共享中心实际工作需求对人才进行培养和引进，确保部门内部人力充沛。同时设置专业的审核岗位，安排专业人员负责对各项业务活动进行审核，使审核工作更为精准、细致。为促进审核人员工作的高效开展，将员工绩效与审核结果挂钩，定期对审核结果进行整理，计入绩效考核。

4.3.2 重视财务系统的维护

IT部门定期对企业财务共享中心系统进行维护和更新，确保系统始终处于正常运行状态中。研发机构对系统开展抗压力测试，确保在企业发生业务量大幅变动时，系统流畅运行。上线新系统之前明确流程内容，安排专业人员对系统模块进行了解，预知未来问题，并提前做好解决与处理。

4.4 信息与沟通问题的优化措施

构建财务共享中心的目的在于促进企业内部财务信息的快速流通，提升财务工作成效，更好地服务于企业运行。鉴于目前A集团财务共享中心对业财人员沟通造成的阻碍，建立专业的沟通机制，确保信息时刻处于流通状态中。第一，建立专业“沟通小组”。在企业财务共享中心和业务部门之间建立“中介组织”——信息沟通小组[2]，小组成员负责对业财信息进行传达，一方面定期将与业务活动有关的财务信息搜集汇总至业务部门，另一方面将业务信息搜集汇总至财务部门，便于两方人员的沟通交流。第二，构建信息反馈机制。每月对业财信息流通情况进行反馈、梳理，明确信息沟通中存在的问题，制定优化方案。

4.5 内部监督问题的优化措施

第一，构建及时风险反馈机制。在财务共享中心系统中建立风险反馈模块，模块利用自动化技术对风险信息进行捕捉、呈现，在面临任何潜在风险之后，都可以及时进行预警，帮助财务人员筛查风险。第二，开展现场审计与非现场审计，构建双重稽核系统。现场审计保留原有审计流程和审计人员，通过优化审计方法开展审计工作。非现场审计在财务共享中心信息系统基础上，打破原有时空限制，促进审计工作效能的提升。具体而言，非现场审计可以通过远程审计、线上审计开展审计操作活动，并借助大数据技术、云计算技术和人工智能技术实现信息的有效筛查。在非现场审计中面临疑问之后，及时进行实地核查，并开展深入调查，取得充沛的稽核证据。

5 结语

钢铁企业财务共享中心内部控制问题，是事关企业长远发展的重要问题。通过开展财务共享中心内部控制工作，建立完善的内部控制工作流程和体系，能促进企业内部控制工作成效的提升。

【参考文献】

【1】張星.财务共享中心模式下企业内部控制问题研究[J].中小企业管理与科技，2023（03）：145-147.

【2】项子颖，阎瑾，於泽斐，等.“互联网+财务共享”模式下企业内部控制体系优化研究[J].商场现代化，2022（23）：144-146.