乘改革东风，以人力资源管理助推公司高质量发展

王琪

摘 要：随着以完善治理、转换机制、强化激励、激发动能为重点的国企改革不断走深走实，强化人力资源管理，转变体制机制，推行市场化用工，实施契约化管理，探索多元激励方式，充分释放企业经营活力，激发员工创新创造动能，成为助推公司高质量发展的有力引擎。

关键词：企业改革 人力资源管理 体制机制

Taking the Advantage of Reform and Promoting Human Resource Management to Boost the High-quality Development of the Company

Wang Qi

Abstract：With the continuous deepening of the reform of state-owned enterprises focusing on improving governance， transforming mechanisms， strengthening incentives and stimulating momentum， the company should strengthen human resource management， transform institutional mechanisms， implement market-oriented employment， implement contractual management， and explore diversified incentive methods， so as to fully release the vitality of enterprise operation， and stimulate employee innovation and creative momentum， becoming a powerful engine to promote the company's high-quality development.

Key words：enterprise reform， human resource management， institutional mechanism

近年來，党中央、国务院持续推进国企改革“1+N”政策体系落实落地，不断推动国企改革走深走实，按照建立中国特色现代国有企业制度要求，聚焦解放和发展生产力，全面增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力，推动国有企业提高效率、激发活力、打造核心竞争力，实现做大做强做优目标。

国家电投集团氢能科技发展有限公司（以下简称国氢科技）以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，从战略高度认识新时代深化国有企业改革的重要意义，通过“科改示范行动”、“国企改革三年行动”等，大力推行一揽子综合性、系统性改革举措，以完善治理、转换机制、强化激励、激发动能为重点，深化市场化改革，强化人力资源管理，转变体制机制，有力促进企业改革创新与发展红利的持续释放，助推公司高质量发展。

国氢科技成立五年来，顺应能源革命与央企产业转型趋势，聚焦氢燃料电池和先进制氢装备核心技术自主化，大力开展氢能领域关键材料与“卡脖子”技术攻关，构建全自主化技术链，掌握了从材料、部件到整堆组装、系统集成等产品级关键核心技术及工程化生产工艺。公司围绕国家重点区域战略精准布局，构建“6＋1”产业基地，快速推进技术产业化，并基于自主化技术形成“氢腾”品牌燃料电池和“氢涌”品牌 PEM 制氢两大系列产品体系。2022年，搭载国氢科技全自主研发“氢腾”燃料电池系统的150辆氢能大巴圆满完成北京冬奥会交通保障任务，向世界展示了“中国创造”品牌和“中国制造”实力。公司充分利用市场化资金，开创科技创新型国企通过市场化融资发展的新模式，并于2022年底完成B轮股权融资，企业估值达130亿元，成为国家电投集团第一家“独角兽”企业和氢能行业估值最高的“独角兽”企业。这些成绩的取得离不开公司坚持走深化改革、创新发展的道路，离不开人力资源管理的持续创新实践。

1 推动组织机构改革，优化公司管控模式

为适应内外部形势要求，提升市场化经营能力，公司打破传统的直线职能制管理模式，构建面向市场需求、面向客户需要、面向营收增长、面向利润获取的事业部制管控模式。以公司现有产品线为基础，构建“3个事业部+1个子公司”的战略经营单元。战略经营单元定位为“独立核算、自负盈亏”的利润中心，实行“研、产、销、服”一体化运作，进一步提升客户服务能力和市场化经营能力。同时，为保障事业部制管控模式顺利落地实施，公司进一步优化形成组织机构、管控模式、权责清单三位一体的“1+13+1”管控运行机制方案，将职能管理部门相关职权下放至事业部，进一步明晰各主体运行模式，明确本部、事业部和子公司的权责界面，建立区域化管理、专业化经营的协同机制，实现“集中决策、分散运营”的战略管控模式，使公司“从大船变舰队”，增强了企业面向市场的灵活机动能力。

2 建立职业经理人制度，释放企业经营活力

国氢科技率先在国家电投集团二级单位中推行经理层职业经理人制度，建立“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”的职业经理人管理机制。公司通过公开招聘方式实行市场化选聘，同时鼓励原有领导人员通过身份转化成为职业经理人，应聘成功后承诺放弃原有干部身份，主动切断“体制”后路。职业经理人在重新签订劳动合同的基础上，一并签订《岗位聘任协议》、《年度考核责任书》、《任期考核责任书》，实施任期绩效与年度绩效相结合的考核方式。同时，根据“一人一表、量化考核”契约管理原则，考核指标设定“对标市场、优于同行”，强化绩效考核的同时也明确绩效达标门槛和退出机制，建立正常的职业经理人流动机制。此外还对职业经理人实施差异化薪酬，按照“业绩薪酬双对标”原则，根据岗位价值、业绩结果、绩效表现综合确定职业经理人薪酬水平，职业经理人薪酬总水平与业绩“强关联”，拉大职业经理人年度薪酬固浮比，拉开绩效薪酬差距，实现业绩考核、薪酬兑现强激励、强约束。

3 创新引才模式，构筑行业人才集聚基地

根据公司发展战略、产业布局及业务需要，多渠道多方式拓宽引才渠道，创新引才模式，通过人才队伍量与质的同步提升支撑公司在氢能赛道的快速发展。通过行业推荐、搭建引才平台等方式引进业内领军专家，并根据专家科研领域配置骨干人才组成科研团队，给予科研设施和经费支持，让专家在带领团队攻克“卡脖子”技术难题和实现成果产业化过程中建功立业。秉承“但求所用、不求所有”的人才理念，与相关高校院所合作，采用柔性引才方式引进急需专业、急缺岗位专家人才。在“人才强企”战略指导下，依托国氢科技行业优势和事业平台形成人才虹吸效应，积极吸纳行业优秀人才。为扩充企业新生力量，公司与国内相关高校建立沟通机制，与多家招聘平台达成合作渠道，丰富线上线下招聘模式，通过线下招聘会、云上宣讲会、“校园开放日”、“校企共建”项目等，为公司储备大量优秀应届毕业生。公司在短短几年中从最初几十人团队发展到目前近800人规模，初步形成一支由高端人才领军，领域专家带头，专业骨干支撑的宝塔型人才梯队。

4 推行市场化用工，激发企业内生动力

国氢科技积极推进市场化选人用人，以劳动合同为基础、以岗位管理为核心、以绩效管理为手段，建立全员市场化用工机制，打破学历、年龄、资历等资格限制，形成以绩效表现和业绩贡献为导向的岗位选拔聘任体系。公司围绕“研、产、销、服”企业价值创造链，分别按照管理、业务、技术、市场等条线对岗位序列进行优化设置，形成了以责定岗、以能定级的岗位职级动态调整机制。通过建立经营管理、专业技术、操作技能三条职业发展通道，明晰各通道岗位层级专业能力、业绩贡献等任职资格要求，打通了人才上下左右纵横流动的渠道，实现“能者上、平者让、庸者下、劣者汰”的市场化聘任机制，进一步激发了员工干事创业的热情和决心，真正做到“心无旁骛”搞研发、“破釜沉舟”闯市场。

5 拓宽职业发展通道，促进员工岗位成才

党的二十大报告作出了深入实施人才强国战略，加快培养造就一批大师、战略科学家、一流科技创新领军人才和团队、卓越工程师的重大部署。国氢科技在系统梳理业务板块、机构职责、工作流程的基础上优化重建员工职业发展通道，建立了“职业通道-岗位序列-岗位子序列-岗位库”的岗位管理体系，构建覆盖公司各业务领域、专业方向的岗位族谱。同时，建立完善了经营管理、专业技术、操作技能通道的评聘程序和不同通道间的转换机制，鼓励员工人尽其才、才尽其用。为充分发挥专家人才示范引领作用，国氢科技有效衔接集团公司专家体系设置，构建了集团首席科学家、集团首席专家、集团专家、集团领军工程师、公司领军工程师、公司骨干工程师的“金字塔”型科技人才专家体系。按照不唯论文、学历、职称、帽子等原则，公司以突出品德、能力、实绩为导向，建立完善了专家评聘实施细则，通过资格审查、量化积分、专家评审等环节客观公正地评聘出对公司创新发展发挥重要作用的专家人才。通过实施专家人才梯队建设，营造“尊重人才、鼓励创新”的浓厚氛围，树立“人人可成才、行行出状元”的鲜明导向，初步构建了科技人才源头培养、持续培养和人才辈出的培养机制。

6 优化工资总额决定机制，突破管理瓶颈

国氢科技按照“科改示范行动”企业工资总额可实行单列及进一步落实董事会职权的要求，在集团公司率先开展工资总额备案制管理。根据公司发展战略、价值增长和年度生产经营目标，并综合考虑劳动生产率提高和人工成本投入产出率自我改善等情况，集团公司按照“效益决定、效率调节、水平调控”的原则对国氢科技实行结构化工资总额管理，并根据不同核算机制核定各部分工资总额组成。其中，效益性工资总额部分结合国氢科技科技型企业特点和公司发展阶段，创新性地采取与企业营业收入、价值成长、市场占有率等相挂钩联动的方式，探索了科技型企业发展初期工资总额管理路径。同时，为规范市场化企业工资总额管理，切实保障和落实公司董事会对工资总额的管理权，备案制管理方案中进一步明晰了工资总额管理程序。国氢科技董事会按照经集团公司审批通过的工资总额备案制管理方案，履行工资总额管理职权。年初，公司科学编制年度工资总额预算方案，履行内部决策程序后提交董事会审议。公司按照董事会审议通过后的年度工资总额预算方案组织落实，并及时将工资总额执行、监测情况向董事会汇报。年末，公司根据年度工资总额执行情况编制年度工资总额清算方案，报经董事会审议通过后，报集团公司清算评价。

7 完善薪酬绩效体系，强化激励约束机制

按照议薪制专家、职业经理人、任期制契约化人员、关键岗位人员、一般岗位人员等实施不同薪酬策略和薪酬结构，构建多元多维激励体系，实现“精准发力、有效激励”。对于引进的行业领军人才，根据其岗位价值并结合原薪酬水平，按照“一人一议”的原则，协商确定其薪酬水平和各项待遇，并提供开展工作的有力条件保障。对于职业经理人和任期制契约化人员，建立“年度+任期”的考核激励方式，加大其薪酬结构中浮动部分比例，并通过递延兑现方式，引导其关注对企业长期目标的贡献。对标同行业、同业务、同规模企业薪酬水平，完善员工薪酬体系，对外增强薪酬市场竞争力，对内确保同类岗位人员薪酬公平性，横向体现各岗位序列间的薪酬差异，纵向合理拉开不同职级间的薪酬差距。按照岗位层级对应职级，职级对应薪级，薪级内设薪档的原则，建立宽带薪酬体系，同时通过增加绩效薪酬调节力度进一步拉大薪酬差距。持续优化员工绩效考核体系，将原有的4档绩效考核等级拉宽到5档，不同档次的绩效系数最低至0，最高达1.3，2022年同层级员工薪酬差距倍数达1.6倍。组织开展专项激励、即时激励，坚持薪酬分配向技术骨干、一线岗位和做出突出业绩的员工倾斜。

8 实施中长期激励，吸引留住核心人才

为进一步激发技术与经营管理人员积极性、创造性，促进企业可持续健康发展，依照国家有关政策精神，国氢科技对初创团队骨干员工实施股权激励。在激励对象上，主要针对关键科技成果主要完成人、掌握产品核心技术及工艺流程的技术骨干和负责企业生产经营的中、高级经营管理人员，实现精准激励。在激励额度上，根据岗位价值评估结果核定各岗位层级激励额度，确保有效激励。同时，为进一步吸引高端骨干人才，公司在实施首批股权激励后，预留9.1%股权用于后续引进人才的激励，并于2021年完成全部激励对象的激励计划。通过实施有效的中长期激励，员工形成与企业风险共担、利益共享的事业共同体，激发了员工干事创业热情和活力。从实施股权激励以来，没有发生激励对象离职情况，有效保留和稳定了公司核心技术团队，促使公司形成上下同欲、风雨同舟的发展格局。

9 构建学习型组织，探索人才培养新模式

为加速员工队伍能力素质快速提升，打造学习型团队、学习型组织，公司按照“三步走”人才培养战略，以“强化体系、分层分类、训战结合、持续创新”为主线，深化“一基两柱两翼”人才培养体系建设，构建“两横三纵”人才梯队培养模式，通过技术能力、专业管理、综合素质“三大能力”提升工程为牵引，发挥人才引领驱动作用全面支撑公司高质量发展。在技术能力提升方面，立足自主产品，以技术攻关专题研讨和专业人才培养系列课程为主导，通过导师制、师带徒、专业技术攻关小组、技术专家授课制等方式，充分培养开发企业内部优秀技术人才，全面提升科研人员技术研发和解决实际问题能力。在专业管理能力提升方面，以领翔大讲堂、精鹰训练营、双向挂职锻炼为牵引，进一步提升关键岗位人员系统思考能力、解决问题实战能力和带团队能力；以专业人才培养系列课程为牵引，按照市场开拓、业务知识、通用技能三类课程划分，加强专业人才培养的全面性和实效性。在综合素质提升方面，以思必彻论坛、飞鹰云课堂、雏鹰系列课程、全员阅读计划为牵引，通过持续创新培训培养方式，营造学习氛围，提高员工自主学习能力，打造学习型团队、学习型组织。

党的二十大报告指出，必须坚持科技是第一生产力、人才是第一资源、创新是第一动力，深入实施科教兴国战略、人才强国战略、创新驱动发展战略，开辟发展新领域新赛道，不断塑造发展新动能新优势。功以才成，业由才广。国家强起来要靠创新，创新要靠人才。归根结底，无论国家还是企业之间的竞争最终都是人才的竞争。企业要实现高质量发展，必须实施人才强企战略，以激发人才活力、释放人才动能为核心，坚持问题导向，在人才引进、培养、使用、评价、激励、流动等方面持续优化人力资源管理体制机制，营造“人人皆可成才、人人盡展其才”的良好局面，为各类人才打造活力迸发、才智展现的干事创业平台，通过创新人力资源管理获得人才竞争优势，进而打造使企业基业长青的核心竞争力。