组织对个体职业生涯精细化管理的策略

韩晓晶

摘 要：为实现医院人力资源管理与组织发展的目标，诸多学者或医疗机构从业者，研究了组织职业生涯管理的各项措施及其影响等课题，文章以某地级市公立三甲医院为背景，探讨职业生涯“精细化”管理策略。从个体尤其是关键性人才的职业生涯管理的角度出发，關注其兴趣、技能、职业价值观以及工作满意度与职业幸福感等个性化指标，进行动态管理，以便在人才竞争环境中，实现人才保留、促进组织发展的根本目标。

关键词：职业生涯 公立医院 人力资源管理 工作满意度 职业幸福感

中图分类号：F240

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2023）06-240-03

21世纪，人才就是竞争力，人才竞争不仅发生在头部企业之间，也存在于公立医院之间。顶尖的医学科研人才、优秀的医院管理人才都是各平台争夺的目标，之所以这些人才能够形成组织间流动，其个体动机多出于个人的职业生涯规划考量，因此，组织在员工职业生涯领域进行精细化管理，使其不断地实现职业规划目标，能够在一定程度上大大降低其离职异动的几率。

以某地级市公立三甲医院为例，该院全院2770人，编制床位1600张，是山西省1995年首批通过评审的综合性三级甲等医院。经过半个多世纪的发展，优秀人才的加盟以及几代人的努力，该院在本省公立医院绩效考核中名列前5名，具有一定影响力。但是，随着周边医疗机构的兴起，诸如资金、资质等各项资源的倾斜配置，这些机构纷纷向该院目标人才伸出橄榄枝，医院的人才危机初现端倪。此时，组织能够快速捕捉其对于职业生涯的期望至关重要，而这一结果又是基于长期的个体职涯跟进管理才能实现。

一、组织对个体职业生涯精细化管理的必要性

人力资源的发展在中国大致经历了三个主要阶段，第一阶段是人事管理，仅限于人事信息、组织架构层面的管理；第二阶段是2000年后人力资源的管理，立足于“以人为本”，将人才视其为资源，通过专业而科学的管理方式将人才潜力充分开发，从而转化为经济动能；第三阶段是人力资源的精细化管理，继续深化资源的开发和规划。其中，职业生涯作为主题之一，日渐被提到日程上来，成为组织和个体十分关注的内容。组织通过职业生涯管理实现人力资源管理的根本目标，而个体则在职业生涯管理中获得更多的幸福感和满足感，反向增益组织目标。

1935年，霍波克（Hoppock）指出，工作满意度就是指工作者在工作环境下其身心对环境因素所做出的一种情绪反应或态度，是一种主观反应（戚亚青）。同样地，职业生涯管理从个体层面出发，也是一种主观反应。组织职业生涯管理指组织帮助员工选择适合员工的未来职业发展目标和道路等，它是一个过程（王莹、陈益民、殷超）。所谓过程，其特点是动态性，随着政策、市场、组织与个体之间的相互作用、相互影响，个体的需要、兴趣、能力、人格等内在因素在职业选择与发展中扮演了至关重要的作用，在职业生涯中起着主导作用（胡献之），因此，非常有必要对个体进行职业生涯追踪式精细化管理。

二、增设职业生涯顾问岗位

以往的研究多从组织的宏观层面出发，实施组织整体的职业生涯管理，如组织架构的设计、职级体系与薪酬体系的建立、培训的管理等，都是针对群体性的策略实施，且多与人力资源管理的各个模块融合在一起；还有绝大部分单位简单地将岗前培训、短期培训、在职培训或者脱产培训等同于职业生涯规划管理，真正将职业生涯规划管理应用到实际工作中的单位还很少（朱长格）。

组织职业生涯管理更多的落脚点在于组织层面问题的解决，关注的是群体或部分群体存在的职业生涯问题，无论是职业发展还是职业困惑。这种粗线条的管理，在一定程序上解决了医院人力资源管理与人才发展问题，但很难触及到个体，尤其是关键性人才或核心人才。鉴于组织与个体之间的雇佣关系，各种利益与职业因素的影响，组织无法在这种以“面”铺开的职业管理体系下捕捉到个体对于职业生涯的规划、看法和态度，个体也无法或不愿将自己的职业发展诉求、困惑以及规划目标与组织进行沟通。

另一方面，绝大多数的组织对于职业生涯的管理，基本上都是通过人力资源部门来实现这一职能。人力资源管理之于职业生涯管理分别是两个不同的分支体系，所使用的工具、策略完全不同。医院的人力资源工作者并非全部具有人力资源管理专业背景，即便是人力资源管理专业，没有经过专业的培训，也难以在组织管理的基础上，有效地管理个体的职业生涯。

基于职业生涯发展不满意而影响绩效、离职等问题，根源于个人的内因感受。台湾师范大学教育心理与辅导学教授、台湾生涯发展与咨询协会理事长田秀兰对于主观生涯的定义是形容个人所偏好的生活风格、所重视的生命意义。所以，作为医院工作人员的个体，他们如何看待自己职业生涯的态度才是改善的根本。

因此，本文主张在组织内部同步增设“职业生涯顾问或职业生涯规划导师”岗位（下文统称为职业生涯顾问），其任务是提升个人职涯满意度，从而提升其工作满意度，促进绩效的产生，持续稳定地为医院做出贡献。

三、职业生涯顾问的职责

职业生涯顾问需要心理学硕士学历背景，复合人力资源专业更佳，受过专业的职业生涯理论与实践训练，能够提供专业的指导，帮助个体走出职业生涯困惑的同时，服务于组织管理目标。

职业生涯发展近百年以来，各种理论的关注点多为个体内部与组织外部，个体内部又重在价值观、兴趣（性格特质）、技能方面。以某地级市公立医院为例，因职业生涯规划的长期性、低频度，根据公开网络数据显示，参考国际卫生组织对每1000人配置1名心理咨询师的标准，对全院2700名员工配置2名职业生涯顾问，提供专业的服务。

（一）专业测评

个体的职业价值观、兴趣（性格特质）、技能在职业生涯领域有专业的测评工具，职业生涯顾问对员工施测，客观地进行评估，为其后期开展相应的职业辅导建立客观的“知己”基础，同时，也为组织将合适的人放在合适的岗位上提供客观的依据。

（二）建档追踪

每一位员工的职业价值观、兴趣（性格特质）、技能的个体性差异很大，因此，在入院就职之初，在测评的基础上建立原始档案，有利于找到个体职业追求或困惑的根本原因，协同外部组织因素做长期跟踪，记录其变化，对于组织调整如晋升、调岗、培训、评估等也提供了信息支持，达到动态的匹配，在保障组织目标实现的同时，兼顾了员工的职业发展追求与幸福感体验。

（三）个体辅导

当员工的职业发展路径受阻，处于职业迷茫期无法获得突破时，组织内不能及时发现或给予支持，将导致员工工作满意度降低，产生不良情绪。此时，该岗位的设立，使组织对于职业生涯的管理更加精细化，可以主动触及个体，也为个体主动寻求帮助凿开了沟通的渠道，降低因职业困惑带来的心理压力和情绪波动。

四、建设网格化职业生涯管理与服务机制

医院职工自我职业生涯目标的实现，不是个体单向行为，需要依赖于组织提供的职业平台与机会；而职业生涯顾问也无法凭一己之力根据职工个人单向的意愿为其铺就一条职业路径，因此，需要组织与个体的联动，才能实现最优的职业生涯管理目标。

就某地级市三甲医院的具体情况来说，以岗位性质、组织目标等维度划分为以下三个群体，形成组织上下、个体内外联动的网格化职业生涯管理与服务机制，促进组织战略目标实现的同时，也最大化地实现职工个体的职业生涯理想。

第一，针对关键性人才，由“职业生涯顾问+院领导+总支书记+组织人事科科主任+学科主任+本人”组合进行管理。由于其稀缺性，通常关键性人才对于医院的战略目标起到举足轻重的作用，其职业发展诉求直接关系到组织发展与个体发展天花板的高低。因此，调动各方力量，予以资金、资源的倾斜支持，如支出百万元为其建立省级一流专业实验室，满足并契合其职业发展期望，实现组织与个体双赢。

第二，针对医护群体，由“职业生涯顾问+总支书记+直属领导（如医生由科主任负责，护士由护士长负责）+本人”组合协助医护成员实现职业路径。由于医护的职级体系相对较为完善、成熟，因此，该群体中，职业生涯顾问的作用更多地体现在心理支撑方面，缓解医护人员的工作压力与晋升焦虑。

第三，针对行政管理群体，由“职业生涯顾问+总支书记+科主任+本人”组合进行职业生涯管理支持。实际上这是最需要职业生涯顾问重点关注和支持的群体，该群体在职能方面相对医护人员边缘化，另外，职级体系不够完善，需要多角度、多层次拓展其职业发展的路径，创造符合组织需要与个体兴趣技能相匹配的职业机会，同时，还需要在心理上予以支持。

五、建立终身职业学习的文化和机制

克朗伯兹社会学习理论解构了人的特质的稳定性，认为特质是可以培养和改变的——兴趣可以培养，性格可以完善，技能可以提升，价值观可以塑造，驱动上述改变的就是学习（李枢）。

（一）人才发展计划与个人职业规划相结合的学习体系

时代的进步驱动市场环境的日新月异，科学技术的发展及患者服务需求的提升等因素无一不在敦促着医院深度变革，以求持续发展。因此，医院的人才发展计划有其战略性目标，需要部分关键性人才适应发展的需求不断地进步和突破，以满足医院对未来市场立足的需要。对于医院从业人员来说，自身要完成学习和成长，方能同步于外部组织的变化，在合适的时空中找到自己合适的位置，单方面的个体意愿诉求并不能实现个体自身的职业生涯目标，而是来自于内外的匹配和契合。同时，医院也要考虑到员工个体的职业规划目标，利用组织发展的机会，匹配给员工合适的知识培训与技能培训，使其不断地满足组织要求。明尼苏达工作适应论认为，个人与工作符合程度越高，工作满意度越高，在此工作领域中也会持久留任或晋升。因此，职业生涯顾问协同人力资源等部门，建立终身职业学习的文化和机制至关重要，使个体与组织发展同步，促进个体职业发展诉求与组织发展目标的实现。

（二）搭建立体式多层次培训系统

首先，医院要完成对职业生涯管理培训系统工作人员的专业培训，树立正确、先进的职业生涯管理理念，充分融合人力资源发展的培训系统。所谓思想决定行为，不能让个人关于职业生涯管理的认知短板成为组织职业生涯管理系统发展的天花板；另一方面，也要完成对医院全体员工的职业生涯理念基础培训，如明尼苏达工作适应论，让员工清晰组织与个体相互适应的职场发展底层逻辑。

其次，搭建立体式培训系统。内容上，涵盖了基层员工、中层管理主力、高层管理核心不同阶段的纵向学习课程，满足不同职级的发展需要；以医疗技术为界线，划分医护知识技能体系与医院行政管理学习体系。选择性上，在组织人才发展培训必修课的基础上，增加符合个人兴趣、技能及为了满足个人职业目标可能涉及的选修课程，为个人多元化发展创造条件。方式上，除匹配线下的讲授课程外，也可以匹配数字化线上课程以及图书馆等集体研讨及个体自学的多种培训形式。

最后，建立多层次培训系统。以组织目标为导向、职业通道为路径，结合对个人的充分测量与评估，由专业的职业生涯顾问协同部门负责人，对员工进行准确职业定位，制定科学有效的行动目标，如《员工职业发展行动计划》。帮助员工制定职业发展生涯规划，引导员工既满足组织需要，同时，又符合员工个人兴趣和意愿，在日常工作实践中培训其掌握职业發展相应的知识与技能，实现生涯动态管理、人岗精准配置，达到组织与个体的双赢状态。

（三）建立学习评估与积分系统

组织应将评价及时、真实、客观地反馈给员工，让员工清晰自己在职业生涯发展的所处阶段，以及接下来制定必要的学习提升计划；如果没有及时反馈，员工对自我的评价会失真，要么高于实际客观水平，主观产生不满，拉低工作满意度，从而产生职业懈怠或离职；要么低估自己的发展潜力按部就班，程序化工作，不能发挥主观创新力、为组织贡献更大的价值及满足组织人才阶梯衔接发展的需要。

结合培训体系，建立数字化积分系统。基于事业单位发展的专注性、可持续实现组织对个体职业生涯精细化管理，一方面，对于医院而言，要掌握员工职业生涯动态数据库，如某员工的职业价值观如何、有哪些兴趣、拥有什么样的知识与技能等；另一方面，员工也可以在学习培训课程中通过积分的累积获得激励的正向反馈，不断地趋近自我职业生涯理想，将目标可视化。

六、结论及展望

随着组织管理与个体意识的发展，职业生涯管理日益进入人们的视野并引起相关的重视，人力资源精细化管理的深入，必然涉及到个体职业生涯管理的专业化和体系化，尤其是对于公立医院的从业人员而言，具有普遍的代表性意义。由于本文篇幅有限，更多的细节内容无法展开逐一论述，在实践中，还有更多的工作需要落实，解决医院从业人员的职业发展诉求，助其实现个体职业理想、感受职业幸福的同时，也大力推动医院的整体发展。

参考文献：

[1] 戚亚青.工作满意度研究综述.中小企业管理与科技（上旬刊），2014（10）：65.

[2] 王莹，陈益民，殷超.员工职业生涯规划和管理文献综述.中国集体经济，2019（18）：112-118.

[3] 胡献之.职业生涯规划在公立医院行政管理队伍建设中的应用价值与障碍分析.现代医院，2016（05）：748-750.

[4] 朱长格.公立医院行政管理人员职业生涯规划研究进展.现代医院，2012（09）：109-111.

[5] 李枢.生涯咨询关键点与技巧.机械工业出版社，2022.

（作者单位：长治医学院附属和平医院 山西长治 046000）

（责编：纪毅）