制度流程化视角下加油站内部管理模式的探讨

胡吟 陈琪

中国石化销售股份有限公司浙江台州石油分公司

近年来，我国成品油终端市场格局发生了重大变化，市场竞争日益激烈。加油站作为油品销售的终端，直接面向消费者提供油品销售服务。在当前人民日益增长的美好生活需要下，消费者更加注重服务的质量。这就需要加油站不断提升精细化管理水平，提升员工的服务水平，提高客户满意度，有助于增强客户黏性，打造企业口碑。但是，当前加油站内部管理上的一些问题导致加油站实现精细化管理、提升员工服务水平存在难度。

加油站内部管理存在的问题

止前，我国加油站数量众多，光是中国石化全国在营加油站就超过3 万座。笔者身处油品销售行业多年，在基层调研中发现，各大加油站在内部管理上存在一些难点、痛点：

众多制度难以全面执行到位

加油站分布点多面广，作为企业最基层的单位，面临的各级制度数量多、要求高，层层宣贯往往也难以传达到位，制度的落地与实际效果会存在产生偏差的可能性，存在不同程度的安全与经营风险。

员工对制度的执行结果难以统一

危化行业的特殊性对加油站员工相关操作技能的要求较高，普遍与员工个人学历水平、综合素质的匹配度存在差距，尤其是在文字的阅读和制度的理解上有难度。由于每位员工个体行为上的差异，很难保证每位员工执行制度结果的一致性，难以达到一个统一的标准和水平。

优秀加油站经验难以复制

大多数加油站依靠“家长式”管理模式，会出现加油站换了站长就很难保证管理水平统一的结果，只能依靠优秀的站长和员工来实现精细管理，优秀的加油站经验往往很难真正得到推广。

从以上问题剖析来看，单纯地靠制度管理来实现加油站精细管理和员工服务标准化可能难以达到预期，制度流程化的思路或许是解决当前问题的突破口。

“流程”与“制度”的辨析

制度主要是对某事项的规则进行说明，强调规范性：应该做什么、不应该做什么、能做什么、不能做什么、有什么后果；流程主要是对某活动的过程进行描述，强调逻辑性：先做什么、后做什么、输入什么、输出什么、如何转化。制度作为一种“提要求”的规范，关注的是结果，而关注结果的问题就在于，结果是有很多影响因素的。如果不对过程进行控制，当影响因素变化的时候，将很难保证预期的结果会必然出现，比如人的能力高低对于结果的影响。而流程作为一种规范，定义了做事情的路径和方法，关注的是过程。相对于规范结果来说，规范过程的好处就在于能够让结果更稳定[1]。

更通俗地讲，制度规定员工应该做什么，规定如果犯错就会受到惩罚，受到惩罚之后，员工就会注意避免再犯错，但是来了新员工之后还是有可能犯同样的错误。如果用流程来规范员工的行为和操作，即使员工犯了错误，可以通过优化、完善流程来减少此项行为犯错的可能性，也即是说，流程要让不同的人做同样的事情有相同的结果。从这种意义上来讲，流程管理比制度管理更精确，更符合当下加油站对精细管理的要求。

制度流程化的优势

纵观具有终端销售的成功企业管理模式，大致可以归为两类：

◇以德国奔驰、宝马、西门子为代表的聚焦于精密设备、机械自动化来代替流程实现精益管理的成功企业；

◇以美国麦当劳、沃尔玛、星巴克为代表的聚焦于流程管理来实现精益管理的成功企业。

加油站处于面向市场、面向客户的定位，销售活动行为始终处于复杂、动态、开放的场景中，不适宜用大规模的自动化来代替人工，鉴于成品油市场行业发展和零售终端特点，我们的加油站更接近于麦当劳、沃尔玛、星巴克这类零售企业的连锁门店概念，因此，加油站的内部管理更适合用制度流程化的管理模式来实现服务标准化和管理精细化。其主要有3 点优势：

有助于保障制度执行到位

相较于文字版本的规章制度，视频或是图表类型的流程图更加简洁明了，流程明确了每一个环节要做什么，没有完成当下环节就不能进行下一个环节，令人容易理解，加油站员工更倾向于接受后者。加油站中安全、环保、数质量、零售等方面的制度数量众多，在这样的制度学习要求下，将制度进行流程化能够帮助员工在有限的时间里迅速理解并掌握制度要求，提高学习效率，从而能够更快更好地将制度落地。比如依据《加油六步法规范》（注：为一项企业内部管理制度）制定的加油六步法视频流程推出之后，员工对视频的接受度更高，只需要按照视频演示的操作进行练习，数遍之后就可以掌握加油的关键步骤，即使加油岗换人之后也可以马上学习进入角色，大大提高了工作效率，同时也规定了面向客户统一的服务标准，实现了加油步骤方面的精细管理止标。

有助于优秀加油站经验的复制推广

上文提到每位员工个体行为上的差异会使制度执行结果产生差异，将制度流程化就能大大减少“人”这个因素带来的影响。将文本化的制度转变为更为形象的流程或者线性流程图，让员工快速理解、快速掌握，即使换了员工也可以迅速上手，不依靠“人”，而依靠“流程”，实现依据流程复制员工、复制销售、复制督导、复制站长等，大大减少管理的随意性，让制度执行都能达到预期的结果。这便是流程化管理模式在加油站内部管理中凸显的价值。就如美国快餐巨头之一的麦当劳，在短短的20 年时间里，将一间路边小店发展成为遍及世界各地的连锁快餐店，其事业最高峰的时候可以达到3 小时开一家店。它的门店实现可快速复制的一个突出特点就是“1%的制度和99%的流程”。在已有的成熟制度下，建立连锁运营标准化方法及原则，进行流程梳理与流程图绘制，建立门店管理流程与操作规范，实现了每一位门店员工都能够依据流程快速上手，制作出具有标准规格和品质的汉堡。

有助于提高客户满意度

笔者所处的行业是面向客户的零售行业，因而在管理的要求上也有很多围绕着提升客户满意度而设计的制度，客户需求是企业的生命线，应当将客户体验作为油站管理的标准之一。大多数对于客户服务的制度，往往聚焦核心服务场景，针对客户在关键时刻的核心需求找到服务提升的着力点。现实是很多制度指出了这些着力点，但没有在这些场景下对最影响客户感知的关键时刻进行流程化设计，造成了制度管理要求与我们所面临的现实存在一定差距。而在已经通过制度流程化设计的操作中，如上文提到的《加油六步法规范》，既明确了岗位业务主要流程，同时又兼顾了客户服务的要求，如向客户问好、欢送客户等环节，都是围绕着规范操作、精简流程、提高效率展开，让客户感到舒心满意。

实现制度流程化的建议

那么到底如何实现制度流程化呢？首要的是，我们要倾听制度流程化面向的受众的心声，从受众的需求和感知角度出发，结合制度管理的要求，去重构具体的流程模型、设计合理的流程模式。

要实现制度流程化可以把握以下几个方面：

把握原则

制度一般规范所有企业成员，流程规范特定岗位人员。制度以原则规范为主，流程以活动标准为主。流程是根据设计的路径和方法组织活动的规则和系统，以达到预期止标。事实上，所有业务、岗位、制度都可以制定流程，尤其是那些高频率操作的业务、涉及员工人数多的业务更需要用流程化管理来实现精细管理，提高工作效率。

就加油站而言，我们在设计制度流程化的时候，面向的应该是加油站所有岗位的人员，围绕的是随着具体业务开展员工操作行为方法的体现。所以在搭建制度流程化的过程中，我们要对现行的流程系统进行调查，摸清现状，分析哪些是好的？哪些还需要改进？着眼上级对油站管理模式、功能与职责等，并结合业务开展实际场景，确定实现制度流程化的指导原则和总体思路，与相关部门充分沟通，设计好流程。

规划设计

基于业务逻辑确定对象

对于客户、加油站员工或管理人员，不同的对象有不同的止标需求，也就会产生不同的设计原则。

基于具体的业务过程梳理具体场景的流程

应优先从3 个方面去考虑：

◇容易出错的业务；

◇操作频率高的业务；

◇涉及面广的业务。

在表达形式上，可以是视频化或是图片化、清单化形式。

明确关键流程感知点

设计时从业务涉及对象的操作要点出发，明确流程输入和输出的节点，规范流程范围。

完善全流程设计

可以通过试点分析、调研反馈等方式确定各流程各环节，在内容上明确流程中各个环节的职责和权限，让每项流程都责任到人；流程内容应包括紧急情况的处理；表述的内容要通俗易懂，便于理解；有规范的操作规程，具备可操作性。

实施优化

需要注意的是，制度流程化后还是需要必要的制度保障和执行力建设来支撑，通过构建持续循环的动态管理机制，对流程进行持续改善优化。尤其是要和绩效管理、考核活动挂钩起来，形成按流程化规定进行操作的习惯。

在制定流程的过程中，其逻辑内涵都是一致的，“制定流程”的方式可以举一反三，掌握其逻辑内涵所有的制度都可以转变成流程，从“经验化、制度化的思维”向“流程化的思维”转变。因此，一方面需要把以前做的好的、畅的、学的东西通过流程固定下来，把好的东西保留下来，另一方面也要优化原来做的不好的，包括缺陷的、多余的、不科学的、不顺畅的东西健全和调优，不能为了流程而流程。同时要建立评审和改进机制，使流程不断融入企业阶段性要求，与先进管理思想相融合，进而消除管理瓶颈，使流程持续优化、持续有效，只有坚持流程的持续优化，才能在运营效率上超越竞争对手，创造竞争优势。

结束语

全业务竞争时代中，客户在市场竞争中的主动权越来越高，随着服务意识不断增强，服务标准不断提高，服务要求不断个性化，服务质量已经成为企业一项战略核心竞争力。因此，在加油站这个经营最小单元开展制度流程化探索和实践，不断完善各项管理体制，提高管理精细化程度和提升服务水平，将加油站建设为符合社会发展的需要[2]。