关于汽车零部件售后物流供应链优化的探讨

宋宇光

摘 要：近些年来随着我国城市化水平的不断提高，物流产业也日渐完善和发展，从改革开放以前的辅助性产业，到今天成为新时代支撑中国经济发展的基础性、战略性产业，无一不体现了物流供应链产业的进步和发展。虽然我国的物流供应链行业在一定程度上得到了政策和资金的大力支持，但现今各大公司的物流供应链部门及专业的第三方物流公司当中还存在一定的风险与管理问题。与其他发达国家相比，我国物流行业无论是规模，还是技术人员的管理以及信息系统的智能化都还存在着较大的差距。对于汽车零部件而言，要想缩小差距，提高物流的效率，就必须要对物流进行科学化、标准化的前期计划和控制，实现统一物流职能标准创建，全方位推进汽车零部件售后物流供应链行业转型升级，形成集供应商、制造商、分销商、零售商以及最终客户为一体的网链结构，降低物流成本，减少管理层级，提高决策速度，招揽及培养供应链专业人才，提高物流部门整体素质，进一步高效发展。文章将援引笔者所在D公司的实际案例为参考，以供相关人员借鉴。

关键词：汽车零部件；物流；供应链

中图分类号：F426.471 文献标识码：A 文章编号：1005-6432（2023）16-0188-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2023.16.188

1 引言

汽车市场一直在全球最重要商品市场占有一席之地。作为全球最大的市场之一，中国汽车整车销售及汽车后市场虽然近两年出现疲软，但仍然是产值巨大，市场广阔。在汽车行业中，零部件供应链在网链中形成了环环相扣、相互依存的关系。受新冠肺炎疫情影响，全球汽车零部件的供应链同其他行业一样，经受住了很大考验。在目前以芯片为首的零部件短缺情况仍未解决，汽车产销量虽有提升但仍不及疫情前，优化汽车零部件供应链体系，捋清供应链上下游部门结构职责，留住专业人才，注重新人培养和梯队建设对汽车企业及零部件厂商来说都是降低物流供应链成本、提高供应链效率、促使企业得到持续稳定发展。

2 汽车零部件物流概述

汽车零部件物流由汽车零部件供应商与整车生产企业形成的生产物流以及由整车生产企业带队，汽车零部件供应商以及销售公司联合创建的售后物流体系。随着国家现代化的快速发展，虽然2020年新冠肺炎疫情对汽车产业造成巨大冲击，但自2020年4月以来，汽车销量持续保持增长，销量蝉联全球第一。汽车行业的发展，促进了零部件物流供应链的发展，同时汽车零部件市场也逐步成为汽车企业的另一大收入来源。对于一些汽车企业来说，售后零部件市场甚至成为弥补整车销售亏损的可行举措。汽车产品零部件行业物流信息供应链体系主要包含保管、汽车运输、包装、仓储、流通加工、搬运与现代物流服务信息等多范畴的综合管理体系。从以上各种信息能够得知，在物流和供应链充分对接的情况下，可提升汽车企业内部资金周转速度，促进汽车库存积压下降，在经营生产得到合理控制的基础上，增加企业利润获得额，提高客户满意度，给汽车企业发展带来可观的社会效益和经济效益［1］。

笔者工作所属的D集团公司（简称D公司）是一家总部设在德国的汽车制造公司，是世界四大汽车生产商之一，品牌保有量占中国市场的20%。笔者所在的品牌进口汽车子公司近50万辆保有量的中国市场每年可以贡献12亿～15亿元的零部件销售收入。2020年起，该子公司受公司董事会决议委托承接新合资公司未来车型的售后服务业务及零部件出口业务。

3 汽车零部件物流供应链优化的重要性

对于汽车零部件供应商而言，由于我国幅员辽阔，众多供应商分散在全国各地，要求将众多的汽车零部件在正确的时间将正确数量的零部件运送到汽车制造厂商与售后部门，因各环节的衔接复杂程度并不容易做到。在这种情况下，如果不做好物流供应链管理工作，则从上游的采购部门，到下游的零部件末端配送，再到零部件信息传递等物流和信息流都不能有效集成、高效运作，会对供应链响应周期产生巨大影响，进而产生无效等待或者紧急订货，导致所谓“紧急需要的零件不到货，不需要的零件摆满库房”，在增加运输及库存成本的同时，对最终客户的交付可靠性产生灾难性的影响，长此以往会对企业的信誉和市场造成难以挽回的损失。作为企业核心竞争力之一的物流供应链能力，决定了汽车企业在市场中的地位和顾客心目中的形象。

4 汽车零部件国际物流供应链概述

汽车零部件国际物流供应链是跨国界的、流通范围更大的企业活动。在竞争日益激烈的市场环境中，全球化采购、全球化生产、全球化市场的“全球化”策略已成为各大汽车整车厂、跨国大型一级供应商的主流战略。即使国产化率最高的车型，仍然有8%～10%的零部件需要进口。而企业按照国际分工的原则，依照国际惯例和中国法规，适时订购并将这些进口零部件以多种运输模式，以最经济的方式送达客户。随着中国日益凸显的产业地位，如今越来越多的汽车企业开始将中国工厂作为生产基地，出口整车到海外市场。根据规划，笔者所在的D公司在未来的10年内将出口50万辆整车及配套零部件到欧洲、中东及澳大利亚。这对汽车零部件物流供应链提出了更高的要求，在满足国内需求的同时，也要满足国产零部件的国外的文件报关、国产车型的海外技术服务、备件准备及维修、按时收付款等需求。

5 汽车零部件物流供应链优化策略

5.1 明确汽车零部件物流供应链优化目标

（1）进一步致力于物流企业信息运作管理控制系统建构，确保物流零部件各级别与供应商之间在事务的处理上更加便捷顺利，以此来满足汽车厂商的需求。

（2）结合实际进行物料风险预警机制制定，在保证内部协调经营的基础上，增进和供应商相互间的合作力度，使得物流供应链管理更加規范。

（3）注重物流标准化程度的提升，促使汽车零部件物流供应链管理效率以及质量提升。

（4）大数据背景下在信息技术的助力下，提高汽车零部件供应链物流标准化管理现代化水平，使得管理效率得到明显改善，实现企业经营成本的合理控制。

5.2 制定合理的汽车零部件物流供应链优化方式

供应链系统是基于共同利益的合作伙伴关系，涉及企业内各部门及企业外各单位，所以要以管理企业的角度来管理整个物流供应链。企业管理的职能主要包括计划、组织、领导和控制职能。

5.2.1 计划优化

随着国家全面建成小康社会目标的基本实现，生活水平的提升带动了汽车销售数量，为企业零部件物流供应链发展奠定了扎实基础，整个物流供应链体系运行过程，质量管理情况与效率息息相关。企业制造企业在制造生产期间会涉及产品试制过程的零星供货阶段，以及产品各项状态趋于稳定时的批量供货阶段，零部件供应商应重点针对这两个阶段做好供应链优化调整，实现规范有序供应链体系维护，便于在整个流程中积极作出反应，使客户需求得到满足。由于汽车零部件包括运输、储存、包装、装卸、加工、配送等一系列的环节，为此对于汽车零部件而言显得过程相对烦琐复杂，对于这种运输模式需要进行计划上的优化和升级［2］。D公司在为销售公司构建新供应链体系时，尝试直接与研发和采购部门取得联系，在初期和供应商谈判时就加入了售后零备件的产量和包装等要求，减少了重复工作，降低了后期的沟通及采购成本。

5.2.2 组织优化

保障项目物流供应信息畅通，让汽车零部件各级信息供应商均能够逐渐实现规范的项目物流信息运作，汽车企业内部专门负责物流相关工作的项目物流管理部门，应该随时和生产管理车间、开展物流设计的产品技术部、产品采购部、质量部等展开有效的、密切的交流沟通，并且需不断和各级汽车零部件企业供应商一并落实各项目物流供应信息收集以及调查，将实物物料准备配送工作落实到位，包括对项目报价物流环节的物料排序、包装、运输等费用进行核准；严格按照项目物流服务要求办事；做好项目不同中间节点物流跟踪以及信息通报等，以此促项目物流完整信息供应链打造目标得以实现，使得项目物流运作效率能够真正得到提升。D公司在为新合资公司车型构建售后供应链体系时，先期建立了涵盖质量、研发、商务、物流、IT等全部门的项目组织架构，明确了各级部门的所属职能及任务，为后期整体项目推进理清了流程，提高了工作效率。

5.2.3 领导优化

领导优化下的物流模式同样为近两年我国汽车零部件物流比较受重视的，以及后续发展中将广泛用到的经营管理运行模式。该物流模式蕴含的实践性经营理念与思想相当多，包括竞争性合作管理理念、柔性管理理念、分权管理理念等，整车企业以及汽车零部件物流企业将该模式以及理念应用到运营发展中，必然能够成长为行业佼佼者。D公司由德国总部支持，在第一时间建立了中德联合领导小组，确立了供应链及售后体系的指导委员会，并授权项目管理办公室跟踪项目进度及供应链完善情况，确保整个售后供应链体系运行顺畅，各司其职。

5.2.4 控制优化

现代物流供应链是一个动态的、可重构的系统。在目前市场环境和用户需求都会在短时间内发生巨大变化的情况下，对动态系统的敏捷反应和柔性控制就显得格外重要。对零部件物流供应链控制能力的强弱，直接决定了汽车企业的响应速度、市场地位和盈利能力。

（1）前馈控制。防患于未然是每个企业应对外部环境迅速变化、预防决策失误的必要步骤。对于物流供应链体系来讲，需要事先详细地计算和调研来考察企业运营是否能覆盖供应链成本。D公司构建销售公司项目的第一个任务就是根据产量信息计算商业案例（business case），将零配件及整车销售利润与销售、采购和物流成本做比对，从而得出可盈利的最优方案。

（2）过程控制。在目前的我国汽车专用零部件制造物流企业管理中，物流的一个重点任务是帮助供应商产品选择和客户意见。在整条企业供应链上，供应商不仅是企业物流的一个始发点、企业资金流的一个开始，同时又是企业信息流的一个终点。如果汽车零部件企业能够有效率地优化汽车车用零部件行业中的产品物流生产管理各个环节，缩短产品交货期的时间，那么整个汽车零件供应链的物流生产管理效率就会更有可能得到有效提高，交货期就有可能有效缩短，客户的实际使用需求也就会更有可能得到有效满足［3］。D公司在项目管理时召开月度指导委员会，遇到问题时第一时间召集各部门高级管理人员介入，保证项目按时交付。针对日常运营售后物流业务，德国总部下设专门指导部门，统一分管全球各市场的运营情况，每周分析运营指标，查找问题分析原因并采取必要的纠偏措施。

（3）反馈控制。通过对最佳设计实践进行研究，认为通过设计反馈质量控制管理系统及其技术、方法、过程、活动或反应机制等都可以帮助使用于生产或质量管理最佳实践的研究结果最终达到最优，并可以减少产品出错的最大可能性。对于汽车零部件物流而言，通过反馈控制能够对订单进行分析和改进。对于零部件供应链而言，中间的步骤烦琐，通过采用反馈控制系统的方式来对中间环节进行改善，在汽车零部件抵达处理车间后，对于零部件的质量损耗进行取样和反馈，能够使得供应商在运输的途中进行改良。例如，改善包装方式、采用其他方式运输、改变路线等，进而在降低成本的过程中还能够提高物流运输的效益，使收益达到最大化。D公司在构建新销售公司物流供应链过程中，借助挪威、印度、墨西哥等全球各地分公司的最佳实践（best practice）项目系统为新公司提供人员和工作参照，大幅缩短了企业的学习时间，降低了试错成本。

5.3 培养、引进相关专业人才

对于汽车零部件而言，物流的风险与可持续发展无非表现在两个方面。一个是外部因素的影响。比如，社会声誉和国际公信力、品牌问题等。另一个是内部因素的影响。在当前这个网络发达的信息时代，汽车零部件物流企业员工的工作学习生活方式也发生着巨大的变化。公司员工除了在参加公司物流培训中可以学习相关知识，甚至可以通过网上的各种学习交流平台，根据自己的实际工作情况，学习自己相应的知识内容。平台上的学习过程不受培训时间段的限制，可以随时随地自由进行，汽车物流零部件企业员工不仅可以在网上直接进行学习、答疑等，甚至可以直接进行公司智慧汽车物流智能仿真系统模拟训练，弥补在物流實训学习过程中可能同时存在的模拟训练经验不足。这不仅大大提高了公司员工的物流工作学习积极性，还提高了综合能力［4］。

5.4 节能减排和环境保护

对于物流企业来说，环保绿色物流运输替代非环保绿色物流运输是大势所趋，物流运输是降低企业经营活动成本的必由之路。环保物流业对经济环境影响最大的莫过于由于绿色运输而显而易见，环保绿色物流不仅仅是一般环保物流的成本节约和有效降低经营成本，更值得重视的应该是本质区别，也就是高速公路运输过程造成的汽车废气大量排放、噪声和各种交通工具堵塞等，而开展联合绿色运输带来的就是节能高效，减少环境污染，它对企业生产力和经营活动成本的有效节省和高可行性。

D公司在全球范围内推广环境合规和产品合规体系，深入全球物流供应链每一个环节，并要求服务商和供应商严格执行，有效提高了市场声誉，有望赢得潜在的经济效益。

6 供应链项目中目前遇到的问题及思考

6.1 效率问题

作为国际化集团公司，D公司在新项目中的组织协调问题尤为突出。项目中所有关键决议和主要节点均要与德国总部取得一致，且运营团队由集团公司各子公司及业务部门抽调组成，项目组织会将相当一部分时间用于会议协调、升级报告，对涉及主机厂、销售公司及总公司多个维度的大项目推进效率有较大影响。对于物流供应链的高效计划与执行力来讲，应简化供应链部门涉及的体制结构复杂程度，尽可能实现单线指挥、单一管理体系。一些国内公司及组织结构扁平化的中小公司应体现出灵活高效、迅速决策的优势，才能保持自己的竞争优势。

6.2 纵向一体化问题

文章提到，项目初期确立了供应链及售后体系的指导委員会，涵盖了售后供应链各个职能，横向一体化管理初步建立。但是涉及前端主机厂汽车零件研发、采购及生产物流时，该项目组在初期未找到有效对接方式，缺乏纵向一体化的前期布局，导致项目进行当中上下游信息不对称，售后功能需要的一些条件没有与主机厂有效衔接［5］。以采购和研发部门为例，售后部门需要将主机厂采购部门的生产零件价格加上售后物流相关费用与供应商确定售后备件价格，此流程需求传递到主机厂时，采购部门已独立运作很长时间，条款中并没有有关售后的细则，生产物流方面也已经独立与服务商开始商定运输等招标任务，导致售后的需求在额外后期介入，无形中增加了工作复杂程度。售前部门对售后的复杂程度了解有限，公司供应链管理人员应在初期就提出与前端部门的对接需求及具体任务，在项目开始即明确整体的优化方向及供应链战略，避免中期修改或妥协，最大限度达到供应链最优配置。

6.3 专业人才问题

找到具有专业技术及足够供应链管理经验的人才，是推动供应链管理项目从正确规划到顺利落地的关键之一。笔者所在的D公司品牌进口汽车子公司在中国运作了超过15年售后市场供应链，拥有完备的备件物流及供应链体系，售后技术部门与售后物流部门多年在全球子公司服务排名中名列前三，这也是总公司抽调人员参与新销售公司系统搭建的重要原因。但作为独立进口商的进口汽车子公司并未参与过直接和主机厂沟通的售后备件价格谈判，国产零部件接货及入厂运输、库内翻包等工作，急需具有包装设计背景和零件价格谈判背景，且英语或德语沟通水平高的专业人员。人力资源部门在招聘期间，在市场上较难找到合适的专业人才，D公司作为拥有合资公司的外国企业，因为合规要求也不能从现有合资公司大量吸收人员，甚至出现“要求英语或德语流利和专业对口，可作为工作语言，就能刷掉80%的候选人”的情况，说明具有供应链工作背景，又具有语言优势的人才，今后仍然具有非常高的人才市场竞争力，公司应尽力保留住已经识别出的专业运营管理人员。企业也应考虑从内部培养一些重点人才与年轻人才，利用上文提到的集团公司资源优势，留住并培养出一批“全科人才”，以应对人力资源紧缺的情况。

6.4 后端供应链关注度问题

D公司在构建新销售公司的前期工作中，更多关注到了用户体验、整车销售及网络搭建等“看得见”的功能模块，在销售公司搭建的最后时刻才将售后部门考虑进整体

规划，临时抽调人员开始组织协调工作，造成了规划时间紧、任务重，且与其他部门项目进度脱节的情况。事实证明，在商业案例和成本计算时，领导层及项目管理者也对售后物流供应链的复杂程度及实际成本缺乏心理准备。由此可见，针对大规模的国际化集团公司，领导层及项目管理者对物流供应链，尤其是后端供应链的重视程度和复杂性认知程度，仍处在一个较初级的水平。可想而知，对于中小企业和缺乏专业供应链管理人员的公司来说，物流供应链项目要想得到公司领导层的支持和关注，是一件相当困难的工作，面对后期产生的供应链成本、利润点，以及优化措施，也必然缺少应对措施，故而影响项目的存续和企业的发展。中国市场环境下对物流供应链知识的普及和成本优化、利润驱动的教育任重道远。

7 结语

随着全球汽车装备制造业越来越面向全球化的发展趋势，和零部件制造业匹配与对应的售后物流供应链也应做好自身的优化调整，在现代化先进技术的作用下实现物流供应链大系统管理效率与质量的提升，为汽车制造业的有序发展做好后续服务。管理者们也应全面考虑到供应链管理的复杂性与可能创造的成本优势，形成集供应商、制造商、分销商、零售商以及最终客户为一体的网链结构，使得物流信息畅通性更有保障，并着重降低物流成本，减少管理层级，提高决策速度，招揽及培养供应链专业人才，提高物流部门整体素质，进一步高效发展，更好地满足汽车销售与供应市场需求，并在效率得到保障的基础上取得更长远而稳定的发展，并能够在竞争激烈的市场中获得一席之地。

参考文献：

［1］宋华，胡左浩.现代物流与供应链管理［M］.北京：经济管理出版社，2000.

［2］薄亮.共享经济背景下区域物流供应链体系构建与资源配置［J］.商业经济研究，2021（23）：101-104.

［3］虞上尚，刘丹.基于承包商视角的物流外包风险分析与对策研究［J］.物流技术，2011（4）：19-21.

［4］刘晗兵.重大疫情下的物流供应链体系构建探索［J］.中国市场，2021（34）：191-192.

［5］张文杰.汽车零配件售后物流管理新模式的构建与评价研究［D］.长沙：湖南工业大学，2016.