数字化转型背景下的财务共享中心建设之路

摘 要：本文首先对数字化和信息化的概念，及战略、流程与数字化的关系进行了辨析，厘清到底什么是财务数字化转型，为什么要实现财务数字化转型？然后就如何开展财务数字化转型工作进行了深入的探讨，指出财务共享中心建设日趋成为财务数字化转型的基础和突破口；最后以F集团财务共享中心建设的案例，提出基于财务共享中心建设的财务数字化转型思路和规划，以期对企业数字化转型及财务共享中心建设提供决策参考。

关键词：信息化；财务数字化；财务共享中心；思路和规划

一、引言

随着大数据、人工智能、云计算、物联网为代表的数字技术不断成熟和发展，企业进行采购、研发、生产、营销等经营活动所面对的内外部环境正在发生深刻变化，数字化正成推动为新一轮全球生产力革命的核心力量。而面对不断变化的环境，财务工作者怎样融入到企业的管理和经营活动中，通过数据发现问题、发现规律和发现商机，如何运用数字技术从“核算管控型”转向“决策支持型”，成为一个亟待探讨和解决的问题。

二、财务数字化转型相关概念

1.数字化与信息化的区别

要实现数字化财务的转型升级，首先要厘清数字化和信息化的关系，也就是说，到底什么是财务数字化转型？简要来讲，信息化是指流程+IT（信息技术），如果没有流程或者流程不能有效、高效的运行，信息化仅仅是将线下的业务流程，由IT部门开发软件迁移到线上，信息化建设就失去了意义。因此，信息化建设首先要从制定、完善或优化流程开始，其核心和本质是运用网络、计算机、数据库等信息技术，实现企业的业务流程管理，对企业的生产、采购、销售过程，以及客户服务、现金流动等业务活动进行数据化的记录，简言之信息化即“业务数据化”。

而数字化就是要在信息化的基础上，将信息化过程中长期积累下来的交易数据、电商数据、媒体数据、行业数据、用户数据、潜客数据、产品数据、售后数据等，不断融入到企业的管理和经营活动中，通过数据发现问题、发现规律，发现商機，用数据优化业务组合、优化资源配置、优化商业模式，实现企业的持续运营、持续创新和持续发展，其核心和本质是运用大数据、云计算、物联网、区块链、AI、5G、VR/AR等数字技术，实现企业的业务和管理创新，寻求市场空间增长，业务增长，简单来说数字化就是“数据业务化”。

唐勇、胡先伟（2019）认为财务数字化转型是企业在财务领域运用云计算、大数据等技术来重构财务组织、再造业务流程，提升财务数据质量和财务运营效率、更好地赋能业务、支持管理、辅助经营和支撑决策。白福萍、刘东慧、董凯云（2022）将数字技术与商业模式纳入同一研究框架中，从过程视角出发，将数字化转型划分为前期的数字技术应用和后期的数字化商业模式转型两个阶段。鉴于此，本文认为只要企业利用数字化技术推动财务管理变革，支持决策，优化运营，就是在做财务数字化转型（包括上系统、上中台、用rpa、用自然语言技术……）。

2.战略、流程与数字化的关系

要实现数字化财务的转型升级，其次要厘清战略、流程和数字化之间的关系，也就是要搞清楚，为什么要做财务数字化转型的问题？所有管理决策行为都是为特定的战略目标服务，而所谓战略目标就是要讲清楚企业要解决什么问题，当前的首要问题是什么？数字化革命性地改变了客户和企业的沟通模式，企业和客户之间的沟通变得越来越实时和无缝，这就要求企业必须真正建立起以客户为中心的运营模式。如果不以客户为中心，企业在未来可能会越来越难以生存，传统财务如果不能顺应数字化变革，随着客观环境的变化选择企业需要的服务模式，同样将面临被历史淘汰的结局。

原则上讲，企业战略推进是以战略目标倒逼战略举措，特别是业务模式或者经营模式，以业务模式决定业务流程，业务流程决定组织架构。战略举措就是实现战略目标的差异化的路径；而业务模式必须回答和明确四个问题：如何给客户创造价值、如何盈利、关键流程、关键资源；运营模式则包括业务流程和推进机制，因此即使有好的业务模式而没有好的运营模式，也不能实现目标；最后通过IT和数字化，使财务运营更加有效、高效，因此企业必须用数字化的思维来明确目标、完善流程。由此，我们可以推出战略目标—>业务模式—>业务流程+IT—>数字化转型的财务变革路径。

三、财务数字化转型之路

1.如何开展财务数字化工作？

开展财务数字化工作，首先梳理各项制度和流程，制度一般是不让人怎么做或者做错了怎么处理，而流程是指导人怎么做以及做错了如何纠正，因此流程必须有明确的节点（作业或活动，下同）、标准、时间、责任人以及所用的单据和生成的表格。

（1） 梳理流程首先要明确每个流程有竞争力的目标，例如研发流程，如果竞争对手3个月就可研发一个新品，而我们定的流程需要6个月才能完成这类新品的研发，那我们的流程运行再好都失去了意义。同样，如果研发产品没有明确的价、量、本、利以及差异化的卖点，那研发的产品时间再快也没有意义。

①围绕流程有竞争力的目标，要梳理节点和责任人以及工作目标（或标准，下同）之间的逻辑关系，以确保有竞争力目标的实现。

②流程总目标和每一个节点的目标都力求用数字化的形式表达出来，因此要明确每一个目标的“（1） ”是什么，否则就失去了目标的可测量性，也更谈不上明确。

（2） 有了流程总目标，流程的经营者还必须要有明确的流程绩效管理的目标，例如研发流程，一个产品有了明确的目标还不行，还必须对该流程所有开发产品的绩效进行管理，譬如使用该流程开发一个产品的总目标是几个月内开发出一个可以卖多少价、多少量、多少本、多少利、能进入市场排名多少的产品？有了流程绩效管理就可以分析这个流程的有效性和高效性，就可以提高所开发的产品整体的竞争力。

（3） 梳理流程，还要首先从该流程所发生的问题切入，通过分析流程的断点、堵点和不畅通处，完善优化流程，从而确保流程目标实现并提高流程的管理绩效。

（4） 梳理流程还要检查流程所使用的单据和表格是不是数字化的，在流程之外是不是还有大量的线下表单。无表单的流程是“无效”的流程，流程外的表单是“非法”的表单。

2.财务数字化的重要体现是什么？

（1） 单据的数据是自动采集的，而不是人工输入的，特别是不是批准后才输入进去的。需要批准的可以在财务共享平台上输入，线上批准后或打印后经线下批准，然后通过财务共享平台进入系统。

（2） 表格的数据是系统根据单的数据自动生成的，而不是“倒库”做出来的，因此一个单据的数据可能到无数个不同的表格，为不同的部门和人员服务。

3.财务数字化转型路在何方？

在财务信息化已经实现了一体化和核算自动化的今天，传统财务已经走到了历史的尽头。但是，现实中仍然有大量的企业财务人员，一大半的时间忙于秋后算账，核算监督，只是一味满足内外部监管的合规性需求，而没有真正满足有利于高层决策和内部管理的需要。传统财务普遍面临转型和升级的需求，一方面，从传统财务往战略财务、业务财务转型，另一方面，从财务信息化的技术上实现升级。而转型升级当下，被證实了最合适最有效的路径就是实施财务共享，通过共享中心建设，实现基础财务核算和结算的共享化，实现财务的数字化转型之路。通过共享服务中心建设推动企业数字化转型，重塑财务运营管理模式，建立财务共享服务中心组织、制度及岗位职责等，建设业财税一体化的财务共享服务中心运营平台，推动财务转型，提升管理效益和风险控制能力。

三、F集团财务共享中心建设思路和规划

1.项目背景

F集团从2019年就开始推行全面预算管理，到2020年已基本建立起全面预算管理体系，2021年开始探索“基于集团管控模式的全面预算信息化管理”的新理念建设。企业绩效管理方面，2020年度借助国际知名咨询机构的力量解码集团战略战役，推进了日常运营KPI考核及开拓性工作提取等各项绩效考核创新指标；成本管理方面，推行成本领先战略、精细化管理等，并且集团总部财务部设置有预算编制与分析、资金运营与管理、成本控制与分析和会计报告与税务筹划四个职能中心，且都是按照管理会计思路进行设置，主要职能体现为战略财务的管控内容，已经初步形成按照专业化分工，总部层面财务组织架构设置已经体现出集团加强管理会计工作的强烈愿望。

信息系统方面已经建设的财务管理信息系统有：SAP企业资源管理系统、CBS资金管理系统、CRM客户关系管理系统、SRM供应商管理系统、费控系统及OA审批系统等，F集团迫切需求各系统、各模块的高效信息传递和系统集成，推动数据采集点向业务前端延伸，实现数据互联互通，信息全程共享，达到业财融合，实现集团管控。

2.总体规划

F集团财务共享中心建设要求在不改变各成员单位法人结构的基础上，明确各经营单元的责、权、利，提高集团对分子公司的标准化会计核算、资金结算服务和风险控制能力，同时提升财务组织对企业经营决策的支撑能力，推动财务管理工作职能转变，从关注结果到重视过程、从依靠人工到依赖技术、从制度规范到注重流程防范、从聚焦内部到统筹内外、从记录历史到预测未来，发挥管理会计对企业经营决策的重要作用，为早日实现“高质量实施国际化项目，高质量运行国内生产经营”的“双高”发展战略保驾护航。

3.实施思路

F集团原有信息系统建设比较全面，已经建设的财务管理信息系统有SAP企业资源管理系统、CBS资金管理系统、费用控制系统、CRM/SRM客商关系管理系统等。这些系统的应用，为财务共享中心的建设奠定了较好的基础。集团财务共享中心建设按照“顶层设计、统一规划、分期建设、试点先行、有序推广、持续优化”的实施思路稳步推进，信息系统建设方面采用“新建共享平台+集成相关系统”的方式，既充分利用F集团已有的财务信息化建设成果，又全面集成现有的信息系统。同时，F集团将选择与一家经验丰富的咨询实施一体化伙伴携手共同打造财务共享平台，实现在生物发酵企业财务数字化转型建设方面的重大突破。

整个财务共享中心建设工作拟分两期进行：

一期新建的主要系统功能包括基础平台、财务会计、财务共享服务和移动应用（参见表 1）。

一期财务共享于2022年10月启动，2023年10月完成。在集团总部、境内外生产基地和营销中心7家主业单位、24个核算主体实施。实施分管理咨询及实施规划、试点上线、全面推广三个阶段，共规划六大类业务、432种表单，支持费用报销、应收应付、资金核算、总账核算等所有核算业务，实现线上核算无死角。

F集团财务共享实行规划与上线并行，规划一个模块试点一个模块。2022年10月起咨询调研，用3个月的时间完成管理咨询和系统蓝图设计，2023年1月起，首先按照共享业务流程优化、升级费控系统，试点上线费用报销、移动审批，3月上线往来业务模块，4月上线资产业务模块，5月上线资金类核算业务，7月上线总账核算业务；试点成熟一项推广一项，争取12个月内集团总部和生产基地所有主业单位财务核算工作全面上线运行，一期项目推广阶段计划实现在全集团范围内的会计核算业务及报表业务、资金结算业务的全面上线。省内其他单位、所有省外单位的24个核算主体会计核算全部纳入到财务共享体系中。

二期项目计划新规划上线主数据管理、合同控制、税务管理和合并报表等共享业务模块，正式启用财务机器人，实现智能报账、智能记账、智能对账、智能查询、智能报告等功能，并结合财务机器人的使用，持续探索智能财务的应用和实践。二期于2024年2月启动，6月底全面完成规划建设内容，12月实现国内企业全覆盖、财务核算业务全覆盖的高效财务共享，集团财务管理逐步形成业财资税一体化全价值链财务管理模式。

未来，F集团将以财务共享中心为依托，逐步形成资金管理中心、预算与分析中心、风险控制合规中心，加快数字化转型，逐步构建起“战略引领型、价值创造型”集团财务管控体系。实现财务共享中心由工具化、实用化、价值化向产业延伸化、技术服务化、模式商业化的重大转变，将财务共享中心打造成具有可复制、可推广的商业模式，提升企业价值。

五、结语

财务数字化转型是破除F集团管理之弊的重要手段，是实现管理清晰化、可控化、数据化、简单化有效途径，将成为推动F集团精益化营运管理的先进手段，而作为改革先锋队中的财务管理领域，则成为排头兵。借助财务共享中心，实现数据收集和数据挖掘的及时、准确，数据标准统一、口径一致，“信息孤岛”不再存在，“数据打架”现象完全破解，从而逐步构建“数据引领、数据驱动型”的指挥决策和管理模型，为数据分析源源不断提供大量标准、规范、统一的同源数据。财务共享中心启用，将标志着F集团以创新创造为资源禀赋、以数据共享引领高质量发展驶入“快车道”。

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作者简介：程世华，硕士，会计师，阜丰集团财务共享中心负责人、营销总公司财务负责人，齐齐哈尔大学国际商务硕士研究生导师（校外兼职），中国海洋大学会计专业硕士，研究方向：资本市场与公司财务。