供应链管理环境下供应商的综合评价选择分析

尹航

摘 要：伴随经济全球化发展及市场竞争的日益激烈，现代企业的经营、管理模式随之发生了变化，越来越多企业开始尝试采用供应链管理模式。供应链是一个综合的开放性系统，包含供应商、生产商、销售商。供应链管理模式下，各个环节之间形成了一个信息交流、反馈的闭环，为企业落实统筹管理提供了便利条件。本文首先分析供应商综合评价与选择的重要性、基本原则；其次，阐述供应商的分类与评价选择步骤；最后，基于供应商评价方法，从几个方面深入说明供应链管理环境下供应商的评价因素，以供参考。

关键词：供应链管理；供应商；综合评价选择

本文索引：尹航.<变量 2>[J].中国商论，2023（12）：-100.

中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2023）06（b）--04

在全球经济一体化、企业经营全球化的发展趋势下，越来越多的企业开始走出纵向一体化管理模式，转而尝试横向一体化的供应链管理模式。在这一模式中，供应商作为供应链的源头，起到维持供应链正常运营的作用，所以如何评价选择供应商尤为重要。

1 供应商综合评价选择的重要性、基本原则

1.1 重要性

伴随高新技术的发展、市场竞争的激化，在一定程度上加快了产品研发速度，且生产效率更快，产品细分程度有所提高，均标志着市场产品迭代速率的提高。为避免被边缘化，企业需要有意识地强化自身核心实力，具备至少一项优势本领，才能确保自身在激烈的市场竞争中站稳脚跟。很多企业为了令现有优势资源更加集中，需要将不擅长的业务外包给专业第三方供应商，由其负责满足企业的现实需求。考虑到供应商市场比较混杂，传统供应链缺乏统一标准，不仅无法保证稳定的产品质量，长此以往还会弱化企业市场竞争力[1]。

选择合适供应商，与之建立长期合作关系，是企业保证产品质量、提高市场竞争力的关键所在。一方面，能帮助核心企业降低供应商沟通成本，从而将更多时间投入打造核心竞争力方面，促使供应链上下游企业的风险抵御能力得到显著提高。另一方面，由于供应关系稳定，大大减少了企业库存、运输的资金投入，供应链成本更低，有助于实现经济效益最大化，在让利消费者的同时，持续提高市场占有率[2]。此外，供应商、企业双方可以根据需求市场信息快速做出反应，在最短时间内完成生产研发，生产出畅销且引领消费趋势的产品。总而言之，企业在评价选择供应商的过程中，既要关注品种规格、质量价格、准时交货率、交货周期，又要兼顾其生产能力、技术水平、运输条件、研发实力等因素，最终综合筛选出最为适宜的供应商，与之建立长期稳定的供应合作关系。

1.2 基本原則

供应链系统具有开放性特征，供应商选择评价作为至关重要的环节，在实际操作中往往容易受到来自多方面因素的影响。所以，有必要围绕供应商选择搭建一套完善的体系，从而明确具体的操作原则。

第一，全面性原则。企业需要围绕科学依据，针对供应商评价制定一套全面评价体系，对供应商评价的流程、评价方式做出详细规划，以支持供应商选择工作。第二，易于操作原则。企业所建立的评价体系既要能够适应主体运行，又要适用于不同行业的不同品类、同行业的不同品类及环境变化[3]。第三，目标定位原则。在选择同类物料的过程中，可以尽量多选择几家备选供应商，并划分出选择的主次，在此基础上，逐一对供应商的规模、生产水平、产品质量展开分析，最终选择规模相当、物美价廉的供应商，与之达成长期战略合作。企业在进行物料采购时，需要将采购量控制在供应商生产能力的一半左右，可以避免对供应商产生过度依赖，令两个企业之间的利益实现互通，这一现象对主企业具有一定的消极影响，为了让供与需达到均衡匹配，需要准确把握企业与供应商在整体实力、生产能力、供给量等因素上的匹配尺度。第四，动态更新原则。在开放性市场中，供应商与主企业是处于动态变化的主体，供应商评价指标同样需要根据实际情况灵活做出调整，适应主企业对供应商不断变化的要求，以便于找到最为适宜的优质供应商。

2 供应商的分类与评价选择步骤

2.1 供应商分类

供应商分类的方式多种多样，本文主要按照供应商所提供产品在供应链中产生的增值作用及供应商自身竞争力，将供应商划分为以下几种类型：

第一，普通供应商。对于企业而言，普通供应商并不具备较高的增值率，外加此类供应商在市场中数量非常多，且产品质量、技术标准化程度普遍较高，转换供应商的成本较低。此时，最理想的办法是加大对产品价值的分析力度，并适当向供应商施加压力或与之签署短期合作协议。

第二，技术性供应商。此类供应商主要为企业提供专有性、特殊性的产品，具有难以替代性。企业在进行此类产品采购过程中，应认真分析产品采购所需花费的时间及精力，达到减少采购成本投入的目的。

第三，有影响力的供应商。此类供应商增值作用较大，但是受到多种因素的影响，供应商自身的竞争力相对薄弱。具体原因为：供应商众多，所提供的产品增值率较高；供应商处于进入门槛高或行业垄断地位；所处地理位置特殊等。考虑到有影响力供应商通常已经建立产品质量标准、技术标准，企业需要从自身需求出发，实行规模化采购，也可以与供应商签订长期合作协议。

第四，战略供应商。此类供应商所提供的产品、服务均有较高价值，对采购企业的影响也是最大的。这些供应商自身的综合竞争力较强，无论是产品还是服务，都能很好地适应采购企业的多元个性需求。如果要对供应商进行转换，采购企业就要付出诸多时间成本，所以一旦寻找到适宜的供应商，就应尽快与之建立战略合作关系。

2.2 供应商评价选择步骤

对于供应商的综合评价选择，并非只是采购部门的工作任务，而是需要企业内部各部门共同协商，具体流程如下：

第一， 分析市场竞争环境。企业在寻找供应商前期，需要对即将采购产品的市场竞争环境展开系统性分析，从而准确掌握消费者对产品的需求点，明确产品本身的竞争优势。第二，建立供应商评选标准。在这一环节中，采购企业应明确认识到对供应商实施综合评价选择的核心目的，从某种层面而言，对供应商实施综合评价选择的过程也可以视为企业对内部流程实施重组的过程。第三，制定评价指标体系。该指标体系能够为采购企业评选供应商提供明确的依据，受到市场因素、现实需求的影响，供应商评价选择指标的设置会有所不同，这就要求企业根据自身产品优势，找准供应商选择的侧重点，比如产品质量、成本、供应能力、服务水平、交货期等，针对性设置指标。第四，成立评价小组。供应商综合评价选择是一项值得高度重视的工作，除了采购部门之外，其他对决策起到影响作用的部门也应积极参与进来，比如销售部门、物流部门等[4]。第五，确定采购需求。在开展供应商综合评价选择工作时，评价小组应发挥主导作用，负责确定本次采购的需求，将各个部门提出的采购申请收集起来，同时细致核实在库物资数量，将安全库存量、最高库存量纳入考虑范畴，结合上述结果，科学计算本次需采购物资的数量。第六，确定备选供应商。基于上述市场分析结果、过去与供应商合作情况，打造供应商信息数据库及建立供应商招标网站，以销售人员、采购人员为媒介，与供应商展开商业洽谈。第七，综合评价与确定供应商。在对多个备选供应商各方面情况综合考察完毕之后，便可以着手综合评选了，最终确定最为适宜的供应商，与之建立战略合作关系。未通过评选的供应商，则需要将其相关资料录入供应商信息数据库，以便后续重新评选或替换供应商时使用。

3 供应商评价的方法概述

3.1 德尔斐法

德尔斐法也称专家调查法，主要是通过群体智慧对未来展开客观、精准预测。企业在应用此方法评价供应商时，需要安排专家、预测组织者成立一个预测组织。当企业面临决策时，由组织者负责向专家发放开放式调查问卷，各位专家则需要围绕问卷中的预测问题各自发表观点。组织者将专家的意见进行统计分析，将可能出现的情况逐一罗列出来，再将调查表继续发放给专家，展开第二轮调研[5]。此时，专家需要负责围绕罗列情况一一进行分析、评价，整理好自己的意见后反馈给组织者。组织者通过整理专家意见、分析时间概率、剖析上下四分点以外时间，形成第三份调查表格。在第三轮调查中，专家需要依据上下四分点对立意见提出自己的评价观点，或对原始意见进行调整，组织者经过对专家意见的总结，最终得出结果。有些决策仅需要1～2轮调查汇总即可，具体调查次数需视问题而定，这一调查过程中专家始终是匿名提供意见，因此不涉及现实压力，能够充分发挥自身专业能力，理性、独立地做出判断，企业最终也能集成专家智慧，得出客观最优的选择结果。

3.2 层次分析法

层次分析法的基本思路是将复杂问题分解为若干组合要素，结合要素间存在的支配关系，构建包含多层结构的指标评价体系，比如目标层、准则层、指标层，在此基础上引入定量分析、定性分析的方式，为企业决策提供有价值的依据。在利用层次分析法评价选择供应商的过程中，要求企业首先，针对供应商建立完善的评价指标体系；其次，采取定性指标模糊量化，建立指标两两对比的矩阵，确定指标权重；最后，实施层次单排序，将指标数据进行归一化，得出层次总排序，就能将供应商按照综合优劣有序排列起来[6]。当然，这一方法也存在一定的缺陷，比如评价指标权重受到主观意识影响缺少客观性，外加评价矩阵多是由专家提供，因此其一致性会在一定程度上受到评价人员主观因素的影响，对于规模较大的问题，判断矩阵无法有效适应一致性要求。

3.3 模糊综合评价法

模糊综合评价法主要是以数学原理为依据，将定性指标转化为定量指标的方式，使决策准确性得到显著提高。首先，企业利用模糊综合评价法选择供应商的过程中，需要围绕专业背景知识，针对性建立供应商的模糊综合评价指标体系。其次，利用专家调查法或层次分析法，总结得出各项指标的权重向量。最后，搭建评价矩阵，筛选适宜的合成因子，通过因子合成最终得出客观的评价结果，对供应商的优劣进行排序，总结归纳出最佳解决方案。模糊综合评价法的不足之处是因指标间相互关系造成的评价信息重复问题暂时无法得到有效解决，外加指标数量过多，确定权重的过程相对繁琐。

3.4 数据包络分析法

数据包络分析法是以相对概率为思想导向，集成凸分析、线性分析规划的一种数量分析方法。利用此方法支持供应商选择决策，只需要对比各个供应商的投入产出，结合对比结果综合分析备选方案的整体效率，评估其有效性即可，最终按照相对效率高低进行排序，作为供应商选择的依据。数据包络分析法的不足是仅适用于供应商分类，不具备排序有效单元的作用。

4 供應链管理环境下供应商的评价因素

供应链主要由三部分构成，分别为供应商、生产商、销售商，三者之间存在紧密关联。供应商作为生产企业的上游单位，负责为其提供生产所需的原材料、半成品，所以供应商自身的综合水平对于生产企业的生存、长效发展起到直接影响。对此，在选择供应商的过程中，需要从多个维度入手，对可能影响到企业生产、运营的各项因素展开系统化分析。

4.1 供应商产品因素

4.1.1 质量

从企业角度来说，无论何种供应链管理模式，产品质量都是至关重要的，在选择供应商时，应先关注其原材料、组件质量，这是双方建立合作关系的先决条件。一般来说，企业在制定好采购方案后，需要从赝品质量检测、生产线观摩、质量控制体系等方面入手，对供应商产品质量展开精细化考察，将品类稀少、质量不达标、价格偏高、产品质量控制能力不足的供应商直接排除掉，将多方面因素纳入考虑范畴，最终筛选出适应企业自身生产水平、产品质量稳定的供应商[7]。对于产品质量，企业需要着重关注产品质量合格率（一定周期质量合格产品总量/一定时期产品总量）、返修退货率（一定周期返修退总量/一定时期采购总量）两个方面。

4.1.2 交货水平

受到消费市场稳定性不足的影响，在供应链各节点，企业库存波动较大。企业开展库存管理工作时，不仅要确保产品供给充足，还需兼顾控制库存成本，以“0库存”为终极目标。然而，在实际供货环节，因为存在交货提前期，导致供应链节点上各级库存更新具有些许滞后，且这种滞后会逐级放大。基于此，供应商需要做到交货提前期稳定的同时，还应尽可能地缩短交货提前期。如此，企业就能根据市场变化，以最快速度灵活做出反应，研发出适应市场需求的新产品，抢占更多市场份额，令企业安心地将库存保持在经济水平[8]。从供应商角度来说，交货提前期越小，代表生产管理能力越强。另外，考虑到影响市场稳定的因素较多，企业在选择供应商时还需要关注其交货柔性，交货柔性越大，代表供应商应对供货计划变动的能力越强。总体来说，供应商交货水平将直接决定企业生产销售计划能否顺利落实。对于供应商交货水平的考量，建议从准时交货率（一定周期内准时交货次数/一定周期内交货总次数）、包装完整性（完整包装货物总量/货物总量）、订单满足率（一定周期内实际送达订货总量/总订货量）三项指标入手。

4.1.3 价格

供应链竞争的本质就是价格竞争，供应商与企业的博弈也多是围绕价格展开的，因此价格是选择供应商时需要着重考虑的因素。供应商原材料、半成品的价格对下游企业的生产成本及产品利润起到直接影响，最终供应链整体的投入产出比也会发生变化。此外，价格是准确定位终端消费市场的关键，同时决定了在同类产品中的竞争力。针对市场评价价格比率的计算，可按照如下公式进行：供应商提供产品平均价格/市场产品的平均价格×100%

4.1.4 服务水平

配套服务属于一项隐性产品，企业在选择供应商时需要关注到这一因素。通常情况下，企业与供应商所建立的采购关系并非一次性交付，后续会产生诸如使用指导、维护更新等服务项目，有了这些服务才能切实保障产品的整体质量。供应商服务水平评价应分别从库存可得性、服务质量两个方面入手。其中，库存可能性是供应商在供货方面的服务能力；服务质量则反映了供应商处理投诉、保修等问题的关键能力[9]。服务并不是无限制地满足客户要求，而是根据客户要求不断完善服务内容、提高服务质量的过程，供应商也是如此，只有在不断完善中才能逐步构建富有特色的、健全的服务体系。

4.2 供应商地理位置

供应商地理位置对企业的影响来自两个方面。一方面，良好的地理位置有助于提升供货稳定性，避免因自然灾害发生供应材料停产、减量的现象，可以保证按时保质保量供货。另一方面，供应商所处地理位置决定了企业采购成本投入，如果地理位置较远，诸如运输成本、运送时间均会有所增长，库存水平也会呈现不同程度的下降趋势。从企业角度考虑，交货地点越近，意味着企业付出的运输成本、运输时间越少，帮助企业在时间上获得竞争优势。然而，供货距离近意味着供货价格的增长。因此，地理位置与价格之间的矛盾是客观存在的，企业需要做的是在两者之间寻找最佳平衡点。

4.3 供應商企业因素

除了考察供应商产品外，供应商企业的综合实力也非常值得关注。以财务状况为例，在供应商产品质量达标、资金链紧张的情况下，受到市场变化的影响，通常采购量会产生较大波动，进而增加供应商的生产压力。此时，一旦采购企业资金周转率下降，无法按约定支付款项，就会增加供应商企业资金链断裂的风险。这种情况轻则影响双方合作关系，严重时不免对簿公堂，与原本稳定优质的合作目标相偏离[10]。换言之，若供应商企业自身财务弹性良好，可以适应采购企业的个性化需求，那么双方的合作黏性就会大大增强，促使战略合作关系更加稳固长久。针对供应商企业财务状况的评价，可分别从营业利润增长率（当年营业利润增长率/上年度营业利润总额×100%）、成本费用利润率（利润总额/成本费用总额×100%）、资产负债率（总负债/总资产×100%）三项指标入手。除此之外，诸如所有者权益、企业资产、企业信誉度、研发资金投入、员工综合素质等都可以视情况纳入供应商评价体系中。

4.4 供应商环境因素

供应商为适应企业需求，在生产过程中与环境发生交互作用的要素统称为环境因素，这些要素分为可控制的、能产生影响的两种类型。前者是企业通过调整工艺、加大管理力度、优化处理措施等便能有效加以控制的；后者则是企业无法控制的，比如原材料包装产生的废弃物、运输阶段发生的意外泄露等，针对这些问题，企业只能对其施加影响，力求有所改善。供应商企业针对一定周期内的环境质量，需有意识地建立明确的环境目标，在环境保护方面加大资金投入力度，定期计算能源消耗与环保资金投入比，具体指标计算指标有环境目标达成率（一定周期内环境目标达成数/一定周期内环境目标总数）、环保投入资金率（一定周期内污染预防投资金额/一定周期内总产值）两项。

5 结语

综上所述，供应链管理模式最早起源于20世纪40年代，经历了纵向一体化、横向一体化的管理，在科技水平进步、社会经济发展背景下，供应链管理水平已成为衡量企业市场竞争实力的重要指标。在供应链管理模式下，企业需要深刻认识到供应商综合评价与选择的重要性，在此基础上灵活应用德尔斐法、层次分析法、模糊综合评价法、数据包络分析法等，分别从产品因素、地理位置、环境因素三个方面对供应商展开多维度评价，根据评价结果选择资质最优、供货能力最稳定、价格最适宜的供应商，为企业长效稳健发展保驾护航。

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