如何构建品类主导力？

尹称

公司核心竞争力这一概念是上世纪90年代由两位美国教授普拉哈拉德和加里·哈默尔提出，他们将核心竞争力定义为：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调各种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”他们还提出衡量核心竞争力的3个标准：1.可扩展：核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便；2.价值大：核心竞争力应当对最终产品为客户带来可感知价值有重大贡献；3.高门槛：核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。

然而，30年来“核心竞争力”这一话题企业都在谈，但鲜有企业能够有效通过培育核心竞争力获得成功的，更多的是企业成功之后总结出来的核心竞争力。公司核心竞争力，如何从纸上谈兵的一种战略概念转变成企业战略实践中的一种方法和实操工具，是一个迫待解决的战略课题。

核心竞争力就是品类主导力

如果我们转换一个视角，从顾客选择的角度而非企业经营者的角度来看，赢得顾客首选的品牌通常主导了某个品类。通过分析这类型企业，我们发现这些企业的核心竞争力惊人地符合两位教授所提出的核心竞争力3个标准：首先，主导某个品类的知識与技能通常还可以让公司更容易进入到相关品类中，比亚迪将开创并主导刀片电池品类的技术运用到混合动力汽车与纯电汽车市场，成为中国新能源汽车的佼佼者；其次，客户购买的是品类价值，品类主导公司核心竞争力真正地创造了客户核心价值；最后，主导某个品类的公司从内部来看需要流程与核心技术复杂整合、形成环环相扣的高竞争壁垒运营体系，从外部顾客的认知角度看，品类主导者能获得顾客心智青睐，内外构成的竞争壁垒让竞争对手难以模仿。

公司核心竞争力，决定了公司为保持品类领导地位而必须精擅本领，因此，我们可以说核心竞争力就是品类主导力。

怎样构建品类主导力

品类主导力是企业最终成为某个品类或多个品类第一的综合能力。我们讲的品类第一是指品类的市场份额与心智份额双第一。而主导品类成为第一的能力必然是企业长期的、动态的、系统的一种核心竞争能力。与之相对应，我们需要从品类聚焦、品类创新与品类整合3个方面构建品类主导力。

1.品类聚焦力

聚焦是企业战略基本原则，无论是企业大小，企业资源总是有限的。企业越小，越需要聚焦，缩小经营范围。

聚焦的力量体现在3个方面，从外部竞争来讲，聚焦易形成相对于竞争对手的兵力优势。定位是战略方向，而聚焦是战略核心，正确地聚焦能形成局部兵力优势，因此，聚焦是小企业战胜大企业的不二法则。对顾客而言，企业长期聚焦最终成为某领域的行业专家，顾客通常会优先选择专家品牌。从企业内部的运营角度来讲，聚焦能够有效降低企业运营成本，使管理变得更简单。

德国阿尔迪超市凭借聚焦的力量，迫使沃尔玛在亏损数亿美元后，于2006年彻底退出德国市场。每种商品阿尔迪只提供一种品牌，但每一种都是精挑细选出的“爆款”。由于种类少，每种商品的销售量就很大，这让阿尔迪在价格谈判和品质控制上处于绝对优势，自然就得到最优惠的价格。种类少的另一个好处是大大降低了物流和仓储成本。就这样，聚焦使得阿尔迪运营力大幅提升，以价格低、质量高、品种少、店面简单的运营优势赢得了竞争。

每一个成功的企业都需要从聚焦中获得竞争力。那么，企业如何有效聚焦呢？

一个是在集中度低的市场中，寻找聚焦的机会，形成“对手分散、而我聚焦”的竞争优势。餐饮行业就是集中度低的分散行业，老乡鸡聚焦鸡肉米饭快餐、徐记聚焦海鲜酒楼正餐、左庭右院聚焦鲜牛肉火锅、太二聚焦酸菜鱼……他们通过聚焦获得了巨大的成功。

另一个途径是聚焦未来，企业可以借助行业与品类历史路径判断未来趋势，聚焦到“现在小、未来大”的前景品类中。抖音聚焦于短视频、奈飞聚焦于流媒体、宁德时代聚焦于动力锂电池……聚焦未来的企业获得了时间的加持，这就是它们的领先之道。

聚焦的威力是显尔易见的，从长远来看，聚焦考验企业家的战略定力，要有足够专注力与韧性。拥有强大战略定力的企业家，长期聚焦将会使你的企业威力无比、坚如磐石。

然而很多企业却不愿意做聚焦，根源在于聚焦是反人性的。人性总是趋向于贪婪，总想贪多求全，而聚焦需要做更少更小；人性趋利避害，而聚焦却要求将所有的鸡蛋放到一个篮子里；人性追求短平快，总希望一夜暴富，但聚焦需要有咬定青山不放松的长期主义精神。

2.品类创新力

有时，如果没有足够的创新，企业纯粹聚焦并不足以取得领先竞争优势。市场上没有男袜品牌，但是企业通过聚焦并不能打造一个男袜专家品牌。因此，企业创新能力是一种至关重要的公司核心竞争力。

早在1911年，创新理论之父熊彼特写了一本《经济发展理论》，他认为创新是生产要素和生产条件之间的一种新组合，通俗的讲就是“旧要素、新组合。”

亨利·福特将屠宰厂的流水线作业方法运用到汽车领域，开创大规模流水线制造汽车时代；雷军将网络销售方式率先运用到智能手机中，引领互联网直销手机的风潮；张一鸣将智能推送技术运用到移动门户网站上，从而诞生出个性化资讯推荐引擎——今日头条。显然，企业创新不只是局限在技术创新单一方面，创新包括产品创新、工艺创新、市场创新、供应链创新和生产组织创新等更为广阔的领域。

总的来讲，企业创新核心有两类，一类是事实层面的科技创新，一类是认知层面的品类创新，并且科技创新与品类创新有时交织在一块，形成组合式创新范式。

重大的科技创新往往是“发现+发明”的结合，即“发现某一自然科学规律并将其科学原理运用到某个具体的产品之中”。照相机就是得益于透镜成像原理与感光显像原理这两大科学原理的发现才诞生的。其实相机发展了这么多年，更新换代很快，但相机成像的两大原理一直没有发生过改变。

科技创新的另一大方式则是“技术+品类”的组合创新，即将某项已有的新技术运用到某个老品类当中，通过新技术解决老品类的痛点，从而创造新需求。1984年，苹果率先将图形界面技术运用到PC品类中，解决了传统PC操作复杂的痛点，大大降低了普通用户学习电脑的成本，从此开启了个人电脑时代。这种运用已有技术组合创新相对于科学原理性的发明创新，对于中小企业与创业型企业而言并不存在过高的门槛。

除了这些事实层面的创新之外，企业普遍未能关注到的是认知层面的创新。认知创新是包括管理、商业模式、营销、甚至包括语言、文字、图案等一切可以影响认知的要素的创新，这种认知创新有时并不需要在事实上做多大的改变，但是会影响到顾客最终选择。新西兰人将原产于中国的猕猴桃引入后并重新命名为奇异果，在国内市场，进口的奇异果比国产猕猴桃要贵许多，即便是10倍价格的差距，奇异果也比猕猴桃好卖。

品类是顾客认知要素中的核心，认知创新的核心是品类创新。严格来讲，品类创新是指创造“市场上无而心智中有”的品类，并非是创造一个從来没有的东西，是将“某个品类或与相关品类的关键功能复制到另一个品类当中”，从而开创出一个全新品类。

3.品类整合力

公司核心竞争力的第三种力就是品类整合力，无论是品类聚焦还是品类创新之后，最为关键的是需要品类落地整合。将企业运营活动、内外资源与能力高效形成独特的、一致性的整合力，只有如此，企业核心竞争力才能扎根落地。

品类整合力基本可分为企业内部运营整合力与外部资源能力的整合力。内部整合力是指企业运营活动的配称力，使企业内部原本各自为政、杂乱无章的同质化运营活动，整合成独特的、一致性的运营活动。

正如品类聚焦与品类创新是企业战略的核心原则与方法，“聚焦配称”与“创新配称”也是企业战略落地运营活动之中的核心配称原则与方法。企业运营活动的一致性需要“聚焦配称”来实现。例如，老板吸油烟机的定位是“大吸力”。这个定位不仅仅是品牌传播的主题，更是指引老板电器系统运营方向。老板电器的“聚焦配称”关键动作包括：

1. 战略聚焦：将大吸力的品牌定位写入品牌战略；

2. 产品线聚焦：从之前产品线横跨所有厨电到现在聚焦“吸油烟机+灶具”；

3. 传播聚焦：只传播大吸力油烟机；

4. 品类聚焦：全线放弃小吸力的产品，实现全线产品大吸力；

5. 媒体聚焦：将70%的广告放在央视新闻频道，以及《新闻联播》后的黄金时段；

6. 聚焦打造大吸力品类标准：2013年重新定位大吸力的四大标准：拢吸、强滤、速排、节能；

7. 聚焦终端大吸力演示：推出大吸力三大实验，让消费者终端眼见为实，见证大吸力。

整个运营活动的配称，让老板品牌能够真正占据并保持“大吸力”的认知。

企业运营活动的独特性需要靠“创新配称”来实现。例如，老乡鸡确立了“家庭厨房”的战略定位。围绕定位，企业陆续构建起环环相扣的战略配称，包括：

1. 改名，从“肥西老母鸡”更名为“老乡鸡”；

2. 店面极致干净卫生，营造回到家的感觉；

3. 在社区开店，而非人流密集的商场码头；

4. 不做套餐，坚持单点，菜品以家常菜为主；

5. 月月上新，不断升级，发展到现在每月1日上新，确保顾客常吃常新；

6. 为了满足家庭日常用餐需要，提供早中晚及夜宵，24小时营业；

7. 集兵安徽，不断做大，蓄积势能，直到2016年才进入安徽周边的武汉、南京，2019年才进入上海。

其中第2、3、4、5、6条运营活动，正是借鉴日常家庭厨房及用餐场景展开的创新运营配称，这是老乡鸡家庭厨房战略配称的核心。在“家庭厨房”这一战略定位的引领下，到2019年，老乡鸡开出了800多家直营店，2019年营收超过30亿元，成为中式快餐第一品牌。

一个企业自身的资源与能力总是有限的，这就需要通过整合外部的资源与能力，以此增强企业核心竞争力。整合内容包括人才整合、资金整合、技术整合，资源整合、品牌整合、渠道整合、媒体资源等等，通过并购、加盟、重组、股权、风投、上市、合资、共享、协同等多种手段实现整合。企业外部资源的整合力就是企业对外部资源高效获取的杠杆力。

企业整合资源的杠杆力越大，投入的成本越低，获取的外部资源越多。源自东莞的美宜家凭借开出3万家店的规模成为了便利店的一哥，数量不仅超过了2.2万家的蜜雪冰城，更是7-11、全家国内店铺数量的10倍，算上彩票收入，美宜佳一年营收能干到500亿元，是7-11、罗森和全家的3倍。

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企业对外部能力的整合表现在产业链中的控制力。大而全的企业是缺乏竞争力的，企业在产业链中的竞争优势关键不在于拥有而在于控制。曾经中粮的“从田间到餐桌”全产业链布局，造豆浆机的九阳跨界农业种大豆的做法，均以失败告终。企业必须识别出产业链中哪些是自己的核心，哪些是非核心，非核心只要求控制而非拥有，若是核心则必须拥有并强化之。