二次经营工作在境外项目管理中的应用

二次经营是项目成本管理的重要组成部分，在项目管理中具有举足轻重的作用。依据境外某铁路项目成功的二次经营实际案例，说明在项目实施过程中承包商应该如何依法合规、合情合理地开展二次经营工作，最终实现双赢。项目实施过程中二次经营对项目的效益最大化提供了新的机遇，对企业总部的经营发展提供了一种新途径。

二次经营； 成本管理； 双赢； 机遇

TU723.1 A

［定稿日期］2022-08-23

［作者简介］于海洋（1991—），男，本科，工程师，从事工程项目现场施工管理工作。

近年来，境外工程项目由于激烈的市场竞争促使中标价格越来越低，项目实施的风险越来越大，盈利空间进一步被压缩；加之境外项目一般执行工期较长、空间跨度较大、技术要求较高、实施过程复杂，因此，做好二次经营工作就成了境外项目盈亏的关键所在［1］。

1 对二次经营的认识

工程项目二次经营是指双方在签订合同之后发生的经营活动，基于建设方的管理方法、项目所处地理环境及合同有关要求，通过优化设计图纸、变更索赔（费用及工期）、政府政策性的变化等各种机遇，增加项目经济效益的一种手段［2］。二次经营是一次经营的重要延续，也能为以后的一次经营创造有利条件［3］。两者关系如表1所示。

2 二次经营工作的重要性

工程项目的二次经营深受市场、管理及政策等多重因素影响， 工作形势严峻、任务艰巨［4］，其实施必要性主要体现在几方面：一是保证项目经济效益最大化。随着建筑市场的高速发展，一次经营利润出现较大程度上的下降，更为严重者甚至出现恶性竞争，项目利润无法保证；二是抵御项目实施期风险。境外项目一般持续周期较长且境外市场风险较大，主要体现为：材料价格波动较大、政治风险突出、汇率风险难以规避等方面；三是维系建设方关系。从建设方产品使用功能、降低后期运营维护成本角度出发，项目实施过程中开展优化设计，努力实现双赢，有利于加强与建设方关系、取得建设方充分信任，实现建设项目滚动发展。

3 二次经营工作存在困难分析

3.1 基础工作不扎实

二次经营的具体业务人员可能由于自身的工作经验不足或工作责任心不够，缺乏对施工项目的整体理解和认知，不熟悉施工图纸、签证资料不及时、变更资料不规范、基础证据资料不充分、逻辑性不足，不能形成相互支撑的关系，导致项目二次经营的成果大打折扣，影响项目最终的经济效益目标的实现［5］。

3.2 管理体系不完善

部分领导人员或具体业务人员对二次经营工作重视程度不足，未能把二次经营工作纳入体系建设，缺乏专门责任人与责任部门，从而导致责权归属不明，各部门各专业之间的沟通协调机制不健全、难度大，增加了二次经营工作执行难度。

3.3 考核兑现不及时

二次经营管理流于形式，没有建立行之有效的二次经营奖励激励机制，或奖罚机制不分明，打消了从事二次经营工作人员的积极性与主观能动性，或兑现不合理，管控效果没能与个人绩效挂钩，导致具体业务人员不能主动担当责任、内在动力不足［6］。

3.4 与建设方关系紧张

与建设方相处不融洽、关系紧张。通常情况下，只要项目承包商提出“索赔”或带有“索赔”字眼的词语即被认为是以增加承包商利润为基本出发点，本能地反应强烈或直接拒絕，进一步增加紧张关系程度，限制二次经营工作的推进。

4 二次经营工作管理对策

4.1 加强学习、狠抓执行力

强化二次经营工作人员的专业技术知识、法律法规及当地政府政策相关知识的学习，定期对其开展业务知识培训，学习系统内二次经营成功案例、相互交流，以提高项目总体经营管理水平。

4.2 加强制度建设、成立专班

建立健全二次经营组织机构。成立以主管领导为组长，分管领导为副组长，相关业务部门负责人为组员的二次经营工作领导小组，明确划分责任，将责任落实到每一个业务部门和每一个人，确保“事事有人管、件件有落实”。

4.3 同步激励、按时兑现

在项目上场初期首先要做好二次经营立项工作，项目实施过程中根据具体情况，按年度进行适度调整，紧盯“关键项目”，要求责任人时时跟踪落实，在年底总结通报。同时，加大对二次经营工作人员的奖罚力度，在职务晋升、经济奖励方面进行考核，打破平均主义思想，合理分档，对管理不善或造成效益流失的责任人进行问责处理，提高二次经营管理自觉性。另外，还可以实行二次经营“一事一奖”制度。

4.4 加强与建设方的沟通、形成信任基础

项目实施团队指派专人与建设方沟通，尤其是境外项目，应设置专职商务经理或商务业务部门负责与建设方的沟通，开展二次经营工作过程中避免直接提起“索赔”，而是首先充分了解建设方心理、掌握建设方合理诉求或想达成的效果，以建设方利益出发，达成双方共赢的良好局面。同时，加强施工企业总部高层领导与建设方高层领导的对接，建立信任基础。

5 工程实例

5.1 项目基本情况

5.1.1 工程概况

境外某铁路项目于2011年8月13日签订施工合同，9月20号开工，工期55个月，合同总额22.08亿元（中标时汇率折算），为设计施工总承包。线路全长56.56 km。主要工程量：路基土石方工程495.55万m3，挡墙工程4.28万m3，涵洞工程1 779.52 m，桥梁工程2 679 m，隧道工程15.15 km。

5.1.2 变更对比

在项目实施过程中，由于受政府换届及建设方初步设计缺陷的影响，工期和设计方案一度滞后，经过项目实施团队的努力，于2015年8月17日与建设方签订了“大变更”的补充协议，工期延长42个月，合同总额变更为21.50亿元（中标时汇率，减少0.58亿元）；线路总长变更为40.85 km（减少15.71 km），变更前后主要工程量对比如表2所示。

5.2 变更技巧

本次变更有效地降低了施工难度，化解了工期风险，进一步扩展了项目的创效空间。项目实施团队组织专人跟踪“大变更”进展，主要从2个方面分析作为谈判切入点。

5.2.1 从建设方及监理方角度分析

变更前项目T9隧道为单洞单线隧道，受设计缺陷影响，为便于后续运营中车辆交错通行，监理建议在隧道进口处增加临时停车线（长度约为1 000 m），但建设方想要增加铁路运输能力，但又不愿意增加投资。此时，项目实施团队以提高铁路运输能力为切入点，提交了“双洞隧道”概念设计方案，建设方随后表示，对一次性建成“双洞隧道”很感兴趣。进一步推动了项目“大变更”的落地。

5.2.2 从承包商角度分析

一方面，全长8 350 m的T9隧道为项目重点控制性工程，加之隧道出口围岩的变化及进口的被迫停工直接导致项目工期面临延期的风险，变更索赔工作迫在眉睫；另一方面，由于初步設计文件存在缺陷，项目0～16 km高边坡挖方和防护工程难度极大、亏损严重，导致项目总体收益率面临严峻考验。

5.3 过程中采取的措施

5.3.1 确定目标、同步激励

明确变更目标，扭转项目亏损局面。对重点工作实行专人负责、定期通报进展，确保有效推进，对计算或者分析量较大的专项工作，安排相关人员集中办公，确定完成时间节点和目标，过程中适度奖罚激励，充分提高业主人员积极性与主观能动性，使变更工作得以快速推进。

5.3.2 建章立制、明确分工

建立完善二次经营工作管理体系，成立二次经营工作领导小组，项目经理任组长，分管经营成本的副经理任副组长，工程技术部、计划经营成本部、商务法务部等部门负责人任小组成员，明确分工，配足、配强人力资源，涉及到的相关业务有熟悉过程的人员参与进来，专人负责协调。

5.3.3 了解各方心理、讲究谈判策略

强化与项目建设方的沟通交流，及时抓住项目建设方心理变化及目标需求，及时迅速提出帮助建设方减小投资增加使用功能的思路，为后续变更奠定基础。同时，注重谈判策略，谈判全过程避免提及“索赔”，用对建设方有利的“优化设计”替代，对于两者而言，一般情况下建设方更容易接受“优化设计”。

5.3.4 加强高层对接、建立互信关系

企业总部高层领导多次与建设方高层对接，建立切实有效的沟通协调机制、做好全方位沟通、树立良好的形象，取得建设方充分的理解、信任和支持，营造良好的外部环境。

5.4 达成的效果

5.4.1 减少工程数量、顺延工期

变更后施工线路由原合同的56.56 km缩短为40.85 km，大幅减少相应工程数量，进而减少施工投入；工期延长42个月，极大地缓解了工期压力及延期罚款风险；根本性扭转原合同的亏损状态。

5.4.2 降低施工安全风险

变更后，取消0～16 km的土建项目施工，有效地规避了此段高边坡挖方和防护工程的施工风险。

5.4.3 维系多方关系

变更后有效地提高了铁路的运输能力且总投资费用减少，有利于建设方利益，进一步夯实了与建设方的关系，极大地增强了双方的互信程度。同时，项目线路的缺陷得到有效地纠正，使监理工程师的工作能力和工作水平得到了建设方的赞许，有利于监理工程师在后续工作中公平公正的行使监督权利，一定意义上有利于承包商的现场施工活动的开展。

6 结束语

二次经营是一个漫长而繁琐的工作，在项目上场初期必须做好二次经营的策划和立项工作，找准二次经营切入点，以合同为依据，分析各方心理，充分发挥“咬定青山不放松”的精神，锲而不舍，逐步击破，确保项目效益的前提下，提高后期道路运输能力或减少后期维护成本，达到双赢。

参考文献

［1］ 陈晓菊，邵学文. 阿尔及利亚EPC公共项目二次经营经验分享［J］. 施工企业管理，2020（5）：77.

［2］ 肖勃. 高速公路施工中二次经营实施分析［J］. 价值工程，2020，39（11）：80-81.

［3］ 叶浩文. “一次经营”与“二次经营”的关系及紧密结合探讨［J］. 建筑经济，2004（11）：27.

［4］ 艾文虎. 铁路工程项目二次经营管理探析：勘察设计视角［J］. 价值工程，2019，38（2）：34.

［5］ 罗军华. 对铁路工程项目二次经营管理的探讨［J］. 现代国企研究，2018（12）：114-115.

［6］ 刘峥. 工程企业“二次经营”中的成本管控探究［J］. 现代经济信息，2020（1）：100-101.