国有企业如何提升人员效能

摘 要：近年来企业间竞争愈发激烈，国有企业要继续保住份额并稳步发展，除了要关注自身转型升级外，也要结合企业的实际管理问题想方设法降本增效。本文从当前国有企业所面对的主要问题出发，客观分析人力资源效能低下的真正原因，从而有针对性地提出了降低人力成本、提高人员效能的措施，希望对国有企业人力资源管理有所帮助。

关键词：国有企业；提升；人员效能

新经济形势下，行业间不同体制的企业发展格局发生了较大变化，加之自然、社会环境的影响，更是给各行业国有企业的发展带来了巨大的冲击。面对内、外部环境的诸多不确定因素，降低人力成本、提高人员效能，是国有企业实现稳中求进的重要保障措施。

一、国有企业所面对的主要问题

1.经济形式大变，新兴行业异军突起，多数国有企业存在传统优势业务板块占比过大、其他业务板块业绩较小、业务类型较为单一且业务结构转型速度慢等问题。另外，国有企业主动参与市场竞争的能力和水平还不够，市场经营人员自主经营的主动性和积极性不高，市场开拓能力欠缺。

2.部分国有企业业务分布的地域很局限，尤其是对市属国有企业而言，在外省、市招投标竞争力不足，业务的分布基本局限在本市，走出去的难度大，业务的扩展有难度。

3.在自然环境不稳定的情况下，如受高温、暴雨、重污染天气等影响，绝大多数国有企业的办公模式依旧还是传统的集中办公，这种模式对自然环境的适应性较差，遇到员工需要居家时，会出现业务处理不及时的问题。

4.部分国有企业信息化战略规划滞后，数字化转型升级速度及质量不高，人力资源信息系统的操作性和有效性不强。

二、人力资源效能低下的原因

1.组织机构不合理，一是没有随着企业组织战略的调整及时进行组织机构调整，二是组织机构的设置更多的是参考了类似公司的设置，没有因地制宜。

2.大多数国有企业，尤其是老牌国企，企业人员冗余情况严重，人员冗余的原因包括各种历史因素、需要承担国企的社会责任、维稳因素、企业经营管理的问题等，部分国有企业除了管理人员冗余外，还有大量门卫、勤杂工等。

3.企业人员结构不合理，员工同质化问题严重。多数国有企业现存的人力资源都是围绕着企业的主营业务进行储备的，所以企业内部员工不论是从学历、持证、工作经历等方面都十分相似，这样就会出现当国有企业面对新经济形式需要进行业务转型时，其他专业技术人员就十分欠缺，出现无人可用的情况。

4.部分国有企业人员综合素质偏低，一些传统行业国有企业对人员包容性较大，尤其是对一线员工的学历要求不高，负责人更愿意招录大中专学生，因为相对而言他们更吃苦耐劳。部分国有企业机关单位的多数部门其工作在短时间的培训后也都可以上手，所以对员工的专业性要求也不是特别高，因此招录人员的标准就不高，经年累月，员工的整体综合素质就会相对较弱。虽然近几年不少国有企业都开始重视员工的学历，但如今高层次大学生面对国企体制以及处理复杂的人际关系等问题时又望而却步，新一代的就业者往往更喜欢轻松、自由、晋升明确的企业氛围。

5.部分国有企业内部业务流程烦琐，小事层层批，大事各种决策会议。部门间横向沟通不畅，权责不清，主动担当和作为的意识不强，导致办事效率不高。

6.关键人员流失严重，部分国有企业在经历了近几年经济阵痛以后，开始了转型升级，在运营模式转变后，有的员工表现出强烈的不适应，导致员工幸福感、归属感都大大降低。同时，国有企业普遍薪酬的市场竞争力不强，加之晋升空间不明朗，出现了部分关键人才流失的现象。

三、提高人力资源效能的措施

面对以上问题，国有企业需要积极调整经营思路，加强品牌建设，提升社会效益，优化内部管理，提高运行质量。以稳为基调，发挥传统优势，人力资源则遵循“稳妥谨慎”“成本控制”的原则，采取多种措施提高人力资源效能，突破发展瓶颈。

1.根据公司战略规划，重塑组织结构

在明确公司战略规划及经营方式后，全面分析公司当下的相关工作任务职责以及未来可能出现的工作任务，详尽的梳理业务流程，充分考虑业务的关联性，确定实现公司目标的最优方式，从而确定组织架构，避免出现工作边界含糊不清。

2.优化人员配置，提高人力资源利用率

重塑组织结构以后，需要将部门的工作任务再细化、分解，形成岗位说明书，并根据每个岗位的工作内容确定人员需求数，将现有人员合理配置到最适合的岗位。职能被合并或取消的部门则面临部门的撤销，原部门全员安排新的岗位安置，因同质化问题或人员素质低下原因也会导致人员冗余。在生产经营工作需要的情况下，可以通过合规合理地采用岗位竞聘、岗位双选、岗位轮换等方式，对富余人员进行优化配置。但需要组织相关人员进行充分的沟通协商，配置过程中需严格履行公司相关决策程序、征询工会意见。

对于新增部门，核定现岗位及岗位编制数，开展岗位双选、岗位竞聘。员工可以根据自己的特长选择适合的部门，可以设置一、二、三意向部门，部门可以根据员工的过往表现、现实表现、面试情况等决定是否选用。对于多个部门同时面试上一个员工时，员工还可以进行反选。对于在岗位双选、岗位竞聘中落选的人员，根据个人意愿可以进行转岗，这时需要充分考虑个人工作经历、持证情况等，新旧岗位尽量具有一定的关联性，同时还要保障员工的薪资福利待遇问题。调岗需要基于合理的经营需要，不能存在惩罚性和侮辱性。在人员相关管理、安置上多措并举，适当采用降成本、调岗位、搭台子、压担子等方式，努力实现“事业留人、岗位育人”。但不论采取哪种措施，人员优化配置都将是一个长期的过程，不要期望一两次就缩编到位。

3.加强员工培养，提升人员素质，做好人才基础支撑

企业的所有人才培养项目，都可以分成“数量级”和“质量级”两个维度，数量级的维度解决的是有没有人，质量级的维度，解决的是人员是否好用。对于员工的培养，我们可以从员工不同职业发展阶段采取合适的培养方式，一定要多元化、长远化。新员工入职后，及时开展新员工入职培训，帮助新员工尽快熟悉公司规章制度和岗位职责，适应工作环境。同步可以开展素質拓展活动，增加新员工凝聚力，增强其归属感。实行“新员工导师制”结对培养制度，由公司资深员工作为新员工的导师，一对一的方式传、帮、带、授，使新员工能够快速上手工作，同时遇到问题有人可以请教，可以大大提高工作质效，进一步增强归属感。为提升导师制培养实效，可以将导师制结对培养周期固定为几年，例如定为三年，每半年进行一次书面的成效反馈，每一年对新员工和导师进行一次年度培养考核，三年培养期期满时开展导师心语、徒弟心声等交流分享活动，可以听取带徒经验，也可以了解到新员工真正需求的带徒方式是什么。最后可以结合考核结果开展优秀导师和新员工的评比和奖励。

二是大力开展培训、取证以及继续教育培训，鼓励员工自我提升的同时又能助力生产经营。通过开展培训需求调查，明确员工培训需求，针对不同岗位、不同对象，确定培训内容和培养目标，联动各职能部门分类、分层开展专业培训和考核，强化各职能部门管理人员对员工培训、培养的意识。为提升培训及取证质效，可以出台一系列培训取证激励机制，鼓励员工自主学习，激发其主动性。企业建立内部培训讲师库，并进行动态管理，强化对内部培训讲师培养、考核及激励管理，在内训讲师达到一定的水准和数量时，适当的逐步建立企业内部学堂。

三是结合721培训法则，找准切入点，采用70%工作实践及自我学习，如工作历练、学历提升、课程研修、继续教育学习、取证类培训、制度学习等方式进行自我提升；再结合20%工作反馈与交流，如企业内部轮岗、外部考察观摩、骨干人员座谈交流等方式互相学习、取长补短。最后引入10%正规培训学习，如高校脱产培训、专业讲师授课等，通过探寻多元化的培训渠道，拓展人才培养方式，提升员工综合素质水平，助推企业“人才强企”战略。

4.做好人才梯队建设，重视员工职业生涯规划的实现

将企业人员做好分类分层管理，为企业的人才储备打下了坚实的基础。根据人才专业类别，综合考量定位关键骨干人员的思想素质、工作绩效、业务水平、持证情况等因素，根据不同行业企业性质，适时建立不同专业类别的关键骨干人才库，加强人才库入库管理以及人才库人员考核，并对各类人才库实行动态管理。同时创新培养机制，提供锻炼平台，国有企业可以通过试行如居于中层干部与一般管理人员之间的中干助理等新岗位，结合实际情况，可以将其委派至管理水平较差或人员配置不够的职能部门、二级单位等进行管理、指导和帮助。此举一方面有利于加强公司管控，提升管理水平，另一方面也能通过充分的岗位历练，持续培育公司骨干人才，加快关键岗位人才成长。再者可以大胆启用年轻人才，规避论资排辈，采用青年骨干人才座谈会等形式，及时发现并大胆启用成熟可用的后备人才，完善管理人员队伍结构。

重视员工职业生涯规划的实现，拓宽员工职业发展通道，规范职业晋升路徑，让员工有一个清晰的职业生涯规划，有效开展职级体系管理。职级管理体系的建立力求与薪酬激励、绩效管理、任职考核、人才选拔、人才培养等相关工作形成有机链接、相辅相成。国有企业可参考设置管理、专业等类别的职级序列，职级序列并行可相互转换。纵向职级层级可根据公司实际情况，设置由低到高的晋升路径，让员工看到清晰的晋升方向。在人才培养的过程中，提高企业内部不同级别的管理人员对人才培养的重视程度，做好本部门、本业务条线人才的梯队建设，可以将人才培养作为各部门组织能力建设评估指标之一。

5.精准引才做好人员置换，适度的冻结招聘和有效减员

国有企业在人员冗余的情况下，可以冻结或暂缓招聘，严把人员的入口关，从源头上缩编减员。但另一方面，从企业的长远发展考虑，对于国有企业缺乏新型人才、专业复合人才或是新业务板块急需的人员，还是要适度引进，但要做好充分考察。这个过程就需要我们有效做好人员的置换，将不合适的人员置换成企业急需的高、精、尖人才。

另外，要严把人员留用质量关，一是对于试用期满的新员工，根据新员工入职后的工作表现做好过程性考核评价和试用期满考核，对不符合用人要求、考核不合格的尽早及时结束劳动合同。对合同到期续签的人员，成立劳动合同续签小组，增加续签合同现场面试环节，进行更加全面、客观、公正的评判，避免用人部门因碍于情面，抹不开面“带病续签”，从而合规合法解除能力差、意愿差、绩效差的人员。对于自然减员的情况，根据部门工作职责，科学合理评估工作量，确定各岗位工作职责、人员配置数量，切实做到精干高效、人岗适配，原则上现有人数只减不增。对于部分老牌国有企业存在的大量的门卫、勤杂工等岗位，可以变换成外包的形式，来减少成本支出。通过做好合同管理、留用管理等换未来的人工成本的减负。

6.完善员工考核机制，加强绩效结果的应用

重视绩效考核工作，加强对员工工作业绩、工作能力、工作态度等方面的过程考核，重点关注工作质效，同时将部门重点、专项工作完成情况、部门之间协调配合等情况纳入员工的绩效考核指标，将企业的工作任务和指标压力层层传递到所有员工，使管理者和员工都能看清自己的目标与所在部门的目标以及整个公司的目标存在的关系。对员工的考核要做到考核指标清晰，考核量化，考核公平、公开、公正。同时进一步强化对绩效结果的应用，绩效结果必须与员工的晋升、薪酬调整、转岗、解雇等挂钩，让员工“动起来、跑起来”，从而建立更加趋向市场化、更加科学有效的激励约束机制，实现收入能增能减、人员能进能出。

7.精简业务流程，开创新型办公模式

对于因业务流程烦琐造成的工作效率低下，开展规范的流程管理是十分必要的。企业上下全面系统地进行业务流程梳理、再设计，力求将各项工作任务流程化，甚至可以将工作任务制度化，做到业务流程不缺项、不重复、流程闭环，缩短流程周期，从而提高办事的效率，高效利用并合并企业资源。一定要注意流程的设置要根据业务的变化进行流程的持续改进。

面对外部环境、自然环境带来的不确定性因素，如高温、暴雨、重污染天气等恶劣天气，企业可以根据需要灵活设置办公模式，除了传统的集中办公外，可以设置远程办公与混合办公模式，明确新型办公模式的规则，进一步明确新型办公模式的工作平台、业务流程、工作时间、薪酬福利等。

8.借助数字化转型升级契机，深耕信息化平台

部分国有企业信息化战略规划滞后，数字化转型升级速度及质效不高，人力资源信息系统的操作性和实效性不强。企业可以建立如数字仪表盘，向管理者形象地展示数字化转型目前的状态，在什么阶段，朝着哪个方向前进。企业必须要加强基础信息的建设，尤其是数据库信息的精准度，通过扎实的收集和高效的分析信息，节省不必要的时间和人工成本。在人力资源信息系统建设中，通过将人员基本信息、薪酬、绩效、招聘、培训、人事档案等基础数据入库，实现随时调取、归类盘点、统计分析，数据化、结构化地呈现我们需求的信息资料，例如从人才队伍、结构状况健康度可以掌握企业人才发展、梯队及继任情况，从而有针对性地解决人力资源相关问题。信息系统的建设要根据应用需求不断更新和提升，不论是硬件、程序抑或是其他功能。

9.加强人文关怀，及时开展心理疏导

面对新经济形势下市场竞争激烈，工作任务重、压力大，经营管理的新观念与旧思想碰撞等情况，在工作中更需要及时关注员工的个体需求，包括基本生存需求、精神和内在情感需求，及时开展团建、交流谈心、各类文体活动等。尤其是在企业进行人员优化以后，要最大限度地对员工进行心理疏导，减少负面情绪，缓解工作压力，从而减少工作失误，提高工作效率。员工关系维护要关注到企业的每一个员工，人力资源部门可以对企业员工采取定期轮流沟通的方式，及时掌握员工的思想动态，关注员工的工作满意度，尤其是与满意度挂钩的绩效、缺勤、离职等负关系的指标，以便对有思想波动的员工采取有效措施。

四、结语

综上所述，在新经济形势下只有多措并举，通过因地制宜地制定人力资源规划，优化企业组织架构，开展定岗定编定员，加快员工素质和能力的提升，提高员工工作积极性，最大化降低人工成本、人力资源管理成本、策略性成本，创新人员管理理念，结合信息化规划，才能有效提升国有企业人员效能。

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作者简介：王福晓（1989— ），女，汉族，四川达州人，经济师，学历：本科，单位：成都建工第四建筑工程有限公司。