理想突围：这一次，要靠组织竞争力

文/杨继刚

数据显示，2023年4月，理想汽车销量超过了小鹏、蔚来与哪吒销量之和，在造车新势力中一马当先。 从“蔚小理”到“理小蔚”，理想汽车创始人李想是如何实现自己的理想的？

上篇：理想向前冲—“焦耳的革命”与“比特的革命”

时间回到8年前。

2015年7月，刚刚卸任汽车之家总裁的李想，开始了第三次创业之旅。作为一名连续创业者，李想这次挑战的是汽车赛道。这家名为“北京车和家”的造车企业，从一开始就瞄准了可再生能源（焦耳的革命）与人工智能（比特的革命），去改变影响人们生活的最重要的两个物理空间：一个是车，一个是家。于是，肩负“创造移动的家，创造幸福的家”使命的理想汽车（2019年6月更名）诞生了。

就在2015年前后，后来被称为“蔚小理”的另外两个选手也登场了：2014年11月25日，李斌在上海注册成立蔚来汽车；2015年年中，何小鹏等人发起成立了小鹏汽车（广州橙行智动汽车科技有限公司旗下的互联网电动汽车品牌）。同为互联网圈中人，同为连续创业者，3 人几乎同时进入新能源汽车赛道，又同样遭遇过“ICU里走一遭”的创业维艰，人们便用“蔚小理”来称呼他们。多年后，“蔚小理”也成为国内造车新势力群体的领跑者。当然，也有为数不少的“PPT 造车”企业，死在了全球资本市场转冷的前夜；还有更多造车初创企业，没有挺过从0 到1。无论开场的故事多么精彩，对造车新势力而言，最终考验他们的，还是用户买单与否。

8年后，事情正在发生变化：当初是“蔚小理”（按照销量及规模排名），后来是“小蔚理”，现在是“理小蔚”，理想汽车率先突围。让我们看一组数据：

截至2022年年底，理想汽车实现营收452.9 亿元，同比增长67.7%；全年交付汽车总量为133246 辆，同比增长47.2%；现金储备584.5 亿元，全年经营现金流73.9 亿元，资本支出51.3 亿元，自由现金流22.6 亿元，连续3年实现自由现金流为正，成为3 家企业中现金储备最多的（数据来源：理想汽车2022年财报）。

2023年1—3月，理想汽车销量为52584 辆，同比增长65.8%，跻身国内20 万元以上新能源品牌销量前三，市占率约为11%；营收187.9 亿元，同比增长96.5%，毛利率为20.4%；扣除股权激励，经营利润和净利润分别为8.9 亿元和14.1 亿元。其销量、营收、利润等数据，在造车新势力阵营处于领先水平（数据来源：理想汽车2023年第一季度财报）。

2023年4月，理想汽车销量为25681 辆，超过了小鹏、蔚来与哪吒销量之和（同期小鹏7079辆、 蔚来6658 辆、 哪吒11080辆），在造车新势力中处于领先水平。 对比同期传统燃油车豪华品牌BBA（宝马、奔驰、奥迪）阵营中部分SUV 车型的销量（其中，华晨宝马X5 销量为5907 辆、X3销量为9412 辆；奔驰GLE 销量为3294 辆、北京奔驰GLC 销量为5135 辆；奥迪Q7 销量为1462辆，一汽奥迪Q5销量为11288辆），理想已跻身国内豪华SUV 市场第一方阵（数据来源：乘联会2023年4月国内汽车销量数据报告）。

那么，问题来了：理想汽车为何能从激烈的竞争中突围而出？理想的突围可持续吗？在这场被李想称为“焦耳的革命”与“比特的革命”的“百年未有之大变局”中，理想靠什么持续进化，进而作为主力选手留在舞台中央？关于这一点，李想在总结自己的创业生涯时，曾这样说道：“第一次创业（泡泡网），只关注竞争，最后没有赢；第二次创业（汽车之家），更关注用户，然后赢得了市场；到了第三次创业（理想汽车），更关注组织。”

或许，组织竞争力，才是理想汽车突围的关键密钥。

下篇：理想在进化—组织是对内的产品，业务是对外的产品

在2023年中国电动汽车百人会论坛上，李想又提到了他之前说过的一句话：组织是对内的产品，业务是对外的产品。原来，组织本身也是企业经营的成果之一。在过去，企业竞争优势的核心体现，往往在业务层面——好产品或好服务。但有一个问题很关键：好产品是如何来的？那一定是经营组织的结果——通过一系列流程、机制与文化的打造，让好产品源源不断，让优秀人才层出不穷，这才会有企业的可持续发展。如何经营组织？本质上还是要回到人，回到行为方式与价值观，回到人性与人心。

第一，行为成习惯，习惯成自然

理想员工入职，除了基本的流程机制与企业文化的学习，还有两个“必修课”：一个是《高效能人士的七个习惯》（史蒂芬·柯维著，中国青年出版社，2002年11月中文首版），一个是OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果）工具和方法。

前者强调个人成长与持续发展，包括从个人领域的成功（从依赖到独立，包括积极主动、以终为始、要是第一等3 个习惯）到公众领域的成功（从独立到互赖，包括双赢思维、知彼知己、统合综效等3 个习惯），再到不断更新（平衡的自我更新原则）。在李想看来，行为习惯与做事方式对一家企业极为重要：“理解自己，处理好和自己的关系，主动积极，向内找原因，优化好自己的目标和时间管理，做一个合格的成年人；把理解别人当成自己的管理义务，处理好和别人的关系，帮助身边的人扬长避短，做一个优秀的管理者和经营者；有足够的耐心，愿意花时间让更多的人理解自己，是我们更高层级的管理义务，让越来越多的人发自内心地愿意帮助我们，带领更多人达成目标，实现共同成长、共同成就、共同受益。”

后者作为理想汽车的一个企业经营操作系统，强调目标层面的上下对齐与左右协同，并规定了3 个要求：全员拥抱OKR，OKR必须是在线的、可实时更新的，OKR 必须每周回顾、必须做彻底复盘。事实上，OKR 诠释了德鲁克提到的两个关键点：做正确的事与正确地做事——让全员集中精力和资源于公司战略；将公司战略落地为每个员工的具体动作；通过团队协作的方式共创共担；保持过程同步，彼此之间透明与坦诚。以OKR 共创为例，企业通过共创的方式，让所有员工都知晓目标的由来，知道为什么做（Why）、做什么（What）、如何做（How），就能解决目标不认同、路径不清晰、执行不给力的问题，确保团队朝着同一个方向前进，形成强大的合力。

行为成习惯，习惯成自然，有了正确的行为习惯，一开始就把事情做对，就可以减少很多不必要的管理成本与组织内耗，也就是所谓的“熵减”（热力学第二定律提到了“熵增”，即在一个封闭系统中，结构会趋于混乱和无序。而“熵减”意味着组织要想保持活力，必须保持开放，建立耗散结构，从无序到有序，形成新的组织势能，也被任正非誉为“企业的活力之源”）。

第二，价值观可以“当饭吃”

提到价值观，很多人的第一反应是：太虚了。然而，这或许就是衡量企业优秀与否的分水岭：那些真正践行价值观的企业，做到了“知行合一”，价值观驱动员工做事，才能打造好产品与好服务。而那些认为价值观很虚的企业，往往觉得价值观是给别人看的，至于员工相信不相信、行为落地不落地，一点都不重要。最终，很多企业的价值观成为墙上的口号与员工的笑柄。

如何把价值观做实？要落地为行为准则。

理想汽车的价值观是：超越用户的需求，打造最卓越的产品和服务。在李想看来，“价值观不是我们缺什么就补什么的口号，价值观是企业真正所拥有的核心价值选择，以及具备支撑这个选择的能力特长，并持续帮助我们获得成功”。无独有偶，奈飞强调“我们只招成年人”，谷歌推崇“不作恶”，字节跳动推行“字节范”，阿里巴巴用“六脉神剑”引导和规范团队行为，这些做法都是将企业价值观落地生根。价值观不能飘在天上，要落实为员工行为。理想将价值观落地为三大行为准则：一是始终把用户价值放在第一位；二是做正确的事，不做容易的事；三是用协作的方式解决所有问题。有了价值观引领，有了行为准则做标准和约束，才能打造好产品与好服务，这才是价值观可以“当饭吃”的真正内涵。

越是那些处于行业头部、追求创新、高速增长的企业，越会强调价值观的引领与落地。原因很简单：走别人没走过的路，容易迷失方向，现有的规则、流程与机制并不能完全支撑企业的高速增长。遇到无人区的问题怎么办？遇到流程机制层面没规定的事怎么办？遇到两难选择到底听谁的？事实上，价值观与行为准则恰恰可以在这些模糊地带帮助员工和管理者找到方向。让价值观与行为准则为员工导航，才能避免短期主义与急功近利，才能减少头痛医头、脚痛医脚，才能坚持做正确的事与正确地做事。如果更进一步，用价值观选拔干部（组织需要什么样的管理者）、用价值观考核行为（组织需要什么样的做事方式）、用价值观引领变革（组织需要什么样的创新与发展），更能让价值观深入人心、落地生根。

第三，IPD 流程与矩阵型组织

2022年12月，理想正式启动了面向千亿元收入规模的全面矩阵型组织的升级，在原有战略部与产品部的基础上，新增商业部、供应部、流程部、组织部、财经部等5 个横向实体部门，支撑理想的全面矩阵型组织升级和流程运营。关于这一点，李想在全员信中提到：“在从0—1 的发展阶段，速度就是效率，垂直型组织模式帮助我们实现了百亿元收入规模，我们做得非常好；而从1—10 的发展阶段，质量成为效率，我们需要用组织升级实现千亿元收入规模的突破，向万亿元收入规模发起挑战。”

在启动矩阵型组织升级之前，理想先行导入了IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）。为什么要导入IPD？一方面，汽车产业的特点是链条长、周期长、业务复杂，所以要“一开始就把事做对”，要想清楚、干明白；另一方面，理想创业之初的团队成员，有的来自汽车行业，有的来自互联网行业，还有的来自服务业，大家的语言体系不同，对问题的理解和认知不同频，往往出现“三国演义，各说各话”的情况。这个时候，统一语言体系，统一标准和流程，构建全公司层面高效协作的“度量衡”（商鞅变法前，秦国各地度量衡不统一，为了保证国家的赋税收入，商鞅制造了标准的度量衡器。秦灭六国后，秦始皇颁布了统一度量衡的诏书，便于国家建立标准化管理体系）就非常重要。而IPD 不仅要解决分工和效率的问题，即所谓的“快准低”（快速提供成功产品、满足细分市场需求以及低成本设计与开发），还要解决“同打一场仗，同解一道题，同干一件事”的跨团队协同问题。

2021年，理想成立了第一个横向组织产品部，负责产品规划、SPDT（Super Product Development Team，超级产品研发团队）产品定义等工作，并运行产品管理委员会，与研发、供应链、质量、制造、品牌、销售等紧密互锁。理想ONE 的成功，让团队对IPD 体系有了信心，用李想的话讲就是：“如果说理想ONE的成功是一个偶然，IPD 则帮助我们的第二款、第三款、第四款产品都成为爆品，理想L9、L8、L7 让理想ONE 的成功从偶然变成了必然。”除了产品层面的成功，IPD的深入推进，还给理想汽车带来了另外两个收获：一是供应和产能爬升的速度提升，比如L9、L8 都能在交付第二个月实现交付量过万辆（还是在疫情下），这一点相当不容易；二是团队的经营意识有了转变——不是哪一个业务板块要对成本、收益负责，而是链条上的每个岗位、工序、节点和部门都要对成本、收益负责。这也是理想能实现正现金流67 亿元，毛利率20.4%（数据来源：理想汽车2023年第一季度财报。相比较而言，比亚迪2022年汽车相关业务毛利率为20.39%；蔚来汽车2022年毛利率为10.4%；小鹏汽车2022年毛利率为11.5%。以上数据均来源于各家车企财报）的原因所在，也让理想成为造车新势力中第一个突破“增收不增利”魔咒的企业。

在李想看来，IPD 与矩阵型组织的加持，解决了理想汽车的三大问题：第一，解决了没有全局、各个团队各自为战的问题；第二，解决了技术、平台和产品的研发协同问题；第三，解决了产品、供应链以及交付的商业协同问题。能持续打胜仗的团队，绝不能仅仅靠几个能人和明星单品。从OKR到PBC（Personal Business Commitments，个人绩效承诺），从IPD 到矩阵型组织，把能力建在组织上，把竞争力建在体系上，这一步跨越，看似简单，实则让很多企业倒在黎明之前。这才是理想汽车持续进化的真相。

当下的中国新能源汽车市场，正在进入淘汰赛。这就意味着，并不是每一家车企都能留在赛场上，入场券很贵，但免死牌更贵——贵在产品竞争力、贵在品牌竞争力、贵在组织竞争力。泡沫总会消散，机会窗口不会总在那里等着，“新势力”这个词已成往事，造车才是正经事。如同当年的智能手机市场，除了苹果外，安卓阵营用了不到3年时间，就从千机大战到只有三星、小米、OPPO、vivo、荣耀等少数选手留在场上。海水正在退潮，淘汰赛已经打响，在中国新能源汽车市场即将步入千万辆销量时代的关键时刻，期待理想破局出圈。

毕竟，理想尚未达成，同志仍需努力。