成熟一体化诊治中心背后的管理艺术

文/本刊记者 张晓利

“12 个有”原则、顶层设计强支撑、区别于MDT：广西医科大学第一附属医院打造了多个成熟的一体化诊治中心。

专家看诊、超声检查、抽血化验、穿刺、病理、会诊等环节，一站式就能解决；查出甲状腺癌，从看病、检查到住院、出院，4天内便能完成……这种优质、高效、便捷服务，是广西医科大学第一附属医院创新服务模式的成果。

院长陈俊强分析，在公立医院高质量发展的时代，医院一方面需要迎合高质量发展要求、常态化的绩效“国考”、新的医保支付方式改革等医改变革，一方面考虑到医院自身发展的需要，亟须推进专科中心化、学科集群化，“只能创新服务模式。”

医院希望找到一种模式，一是能提升医疗服务效率，减少病人诊治等候时间，提升患者的就医体验；二是能提高专病诊治规范性，提高临床专病诊治能力，提高临床专科能力，提高学科建设水平，最终达到诊治疗效高、诊治水平高、运营效率高、就医成本低“三高一低”的目标。

“一体化诊治中心，便是我们找到，并用实践证明有效的答案。”陈俊强称，“这是医改深入的需要，也是医院发展的需要。”

2020年12月，首个一体化诊治中心——甲状腺疾病一体化诊治中心成立。成立后一切向好：诊断更快速、手术适应证更精准，且能融合最新诊治进展，给患者提供全链条的诊治服务；运营效率也显著提升，门诊患者服务数量增长40%，手术台数增幅达36%，其中日间手术同比增长高达90%。患者就医的时间成本和费用成本也在下降，其中，住院患者、门诊患者次均费用分别下降8.96%、9.87%。

“这样的成效，也为医院在新的支付方式中赢得了更大调结构的空间。”陈俊强分享道。随后两年多来，医院又连续设立了肝脏疾病、乳腺疾病、胎儿疾病、肥胖症等5个一体化诊治中心。

“12 个有”原则

“一体化诊治中心不能是硬拼硬凑，不是拉郎配，也不是几个科室专家圈个场地一起出诊。”陈俊强总结。

反复的实践后，医院将疾病一体化诊治中心的建设原则归纳为“12个有”：患者有需求、病种有优势、学科有基础、合作有意愿、团队有牵头、人才有梯队、诊治有规范、服务有时限、流程有优化、绩效有考核、工作有总结、管理有提升。

1 2020年12月25日，甲状腺疾病一体化诊治中心启用。

2 做好顶层设计，定期召开会议讨论、反馈，保障“12个有”原则。

他进一步解读道，患者有需求，是最基本的原则。同时，需要病种有优势、学科有基础，即考虑当地疾病谱及医院专业特色。合作有意愿则是强调对某个专病学科有重点发展的意愿，涉及的相关学科有提升专科诊治能力、形成专病学科团队的意愿，配合度高，能形成学科合作的完整链条，成为利益共同体。

团队有牵头，则需要有一个有说服力、号召力的带头人，能很好地协调各方，能够牵头负责一体化诊治中心的日常管理、规范的制定与完善、流程的不断优化、管理的不断提升。而人才有梯队包括两个层面：各专科有人才梯队，一体化诊治中心有人才梯队。

“一体化诊治中心的搭建，不能只看眼前利益，应为学科建设而来，一起把‘蛋糕’做大，大家才有收获。”这是陈俊强的感悟，也是他经常传递的理念。

搭建成功后，便有了后面“6个有”的土壤。诊治有规范，即形成本地化的诊治规范及诊治流程，保证给患者选择的诊治方案是适宜的；服务有时限，即服务效率提升，从而减少时间成本及费用成本，减少群众诟病的“三长两短”。陈俊强特别以病理科举例，“以往我们48小时出病理报告，现在4～5小时便可出病理报告，效率大大提升。”

流程有优化强调尽可能减少不必要的流程、优化已有流程，免去患者在不同科室间辗转奔波之苦。

这不，在胎儿疾病一体化诊治中心，为了方便孕妈妈，医院将临床遗传咨询、胎儿超声检查、实验室检查、产前诊断手术预约及手术完成、胎儿疾病MDT会诊等项目，均安排在门诊8楼产前诊断与遗传病诊断科完成。“这样‘一站式’服务能免除患者来回奔波之苦，解决就诊过程繁琐、排队等候耗时长等问题，实实在在改善准妈妈的就诊体验。”

针对疑难复杂胎儿疾病，该中心还集结了产前诊断及遗传病诊断科、产科、超声科、儿科、儿外科、胎儿畸形对应各系统专科、实验室、磁共振影像学等科室力量，进行多学科联合诊疗，最大程度提高产前诊断准确性。

“当然，谈理想、谈人生、谈情怀，也要兼顾绩效。”陈俊强说，经过努力，医院获批一体化诊治号源收费项目。同时，在费用管理上，医院建立绩效考核评价体系，做到“多劳多得、优劳优酬”，同时兼顾中心内各参与专科的绩效，保持团队的协同性及应有的利益，形成利益共同体。其中一个小窍门是，医院除抽走小部分管理费用外，其余部分由中心内部制定各科室的费用比例，“谁也没有内部人员清楚各环节的价值，这样做一是保障按价值分配，二是有助于团队友好合作。”陈俊强表示。

与此同时，医院要求定期对中心运行情况、病种收治情况、治疗及手术开展情况、DRG支付盈亏情况、专病诊治创新情况、团队配合情况、运行障碍等情况进行总结分析，持续提升各项工作。

另外，医院以数据为导向，通过关键指标，提升专病中心的运营管理，以保障专病团队、医院职能部门管理有提升。

像甲状腺疾病一体化诊治中心很好地诠释、落地了“12个有”。目前，该中心收治的病种已由刚开始的良性甲状腺结节逐渐扩大到甲状腺肿瘤等，实现了优化病种、调结构的初衷。

目前，消化道肿瘤一体化诊治中心、肺结节等疾病一体化诊治中心正在筹备中。

顶层设计强支撑

新事物出现，阻力在所难免。医院也经历过一段艰难时期。

“刚开始时，不少学科积极性不高。”陈俊强讲道，一是每个人对于转型发展方向的认知程度不同，有的相关科室并一定能认同和理解一体化诊治模式，认为自己的日常工作中病人已经够多了，不愿意再“多此一举”。

同时，涉及一些既有的利益，比如打造一体化诊治中心，需要选择比较集中的物理空间。在腾挪诊室的过程中，有的科室不愿意腾挪“地盘”。

陈俊强认为，这是意识不到位的问题。于是，医院晓之以理，动之以情，传递“单打独斗不利于学科发展”的理念。对抗拒“搬家”的科室，陈俊强现场办公，充分沟通，帮着解决困难，还从办公区域开刀，院领导率先腾挪办公区域。激烈地腾挪空间，在陈俊强心里留下来刻骨铭心的记忆。

其实，在一体化诊治中心成立前，医院带领团队多次外出参观学习，寻找“他山之石”。陈俊强明白，不可能所有科室都安置在一体化诊治中心内。于是，医院根据疾病谱、常见病以及医院特色，选出了甲状腺疾病、肝脏疾病、乳腺疾病、肥胖疾病、胎儿疾病这些涉及学科较多的疾病，开展一体化诊治。

3 空间谋布局，陈俊强院长多次为一体化诊疗中心改造工作现场办公。

4 在甲状腺疾病一体化诊治中心，超声科主任杨红教授正在为一名患者做B超及穿刺。

选中领域后，医院着手完善组织架构，明确牵头科室、牵头人、专病诊治团队；制定诊治流程。具体而言，医院首先配备了先进的预约登记系统、B超、病理等检查设备，并在互联网医院专门开辟一体化诊治中心的预约专窗，方便患者预约就医。其次，构建多学科联合诊治团队，研究制定病种的治疗方案及路径，结合患者病情及意愿，向患者推荐最优治疗方案。再次，医院与日间手术中心无缝对接，术前检查快速完成后，帮着预约安排日间手术；手术复杂者则安排患者住入相关专科病房手术。另外，医院还协调心电图、放射科等，为患者提供绿色通道等，以提升医技科室服务效率。

医院还构建了一体化诊治中心的绩效考核体系和质量监管体系。“提高科室参与一体化诊治中心的积极性，推动多部门联动、多学科协调，形成利益共同体，需要环环相扣。”陈俊强感慨。

“现在，大家都看到了一体化诊治中心的利好，纷纷积极参与进来。”陈俊强称，超声科感触最深，加入一体化诊治中心，不仅增加了与各科室的黏性，也有了数量更多、更多元的病例来源。“仅2022年一年，甲状腺超声造影4720人次，超声引导下甲状腺细针穿刺3900余例，对超声科的利好可想而知。”

不是MDT 的升级版

一体化诊治中心是MDT的升级版吗？与MDT有哪些区别？

陈俊强分析称，从内涵上来讲，一体化诊治中心，以病人为切入点，革新了传统门诊的就医模式，打造一站式服务模式。患者能够在筛查发现疾病后在最短的时间内接受专家看诊，超声检查、检验抽血、穿刺病理等当天检查当天即可出结果。患者挂一次号就能得到多个学科、多个专家的联合诊疗，免去病情复杂危重患者在不同科室间辗转奔波之苦，实现一站式精确诊断，在简化诊疗流程、提升就诊效率的同时，减少患者就医时间和费用。

同时，集中诊治、集中检查，以快速、便捷就医，精准、高效诊治为目的，解决原有诊治流程复杂、涉及专科众多的问题，着力诊治各类良恶性疾病，进一步提升危急重症诊治能力。

多学科MDT主要是医师主导，由不同专业学科之间共同协作，为疑难病例患者制定合理的个性化综合治疗方案。MDT团队的主体成员为各相关科室相对固定的专家组成员。每周或两周进行一次，由召集科室提出MDT申请，对患者目前诊治进行讨论调整。

从频率上来讲，MDT是为了某种疾病，定期或不定期开展多学科联合诊治，未能做到日常化、一站式服务。而一体化诊治中心，则是专病多学科诊治日常化、流程化、最优化，实现了专家问诊、专科检查、治疗等一站式服务。

“一体化诊治中心每天都有相关学科的医生出诊，包含临床和医技科室”。以甲状腺疾病一体化诊治中心为例，甲状腺疾病涉及的外科、内科、超声科、病理科、核医学科的医生，每天都会在甲状腺疾病一体化诊治中心出诊。如果外科和内科医生考虑患者可能是恶性，则可立即进行超声引导下穿刺活检，然后送至病理科，随后，4～5小时内快速出具病例报告，第二天就能安排日间手术。

因此，一体化诊治中心不是简单的多学科MDT的升级版。一体化诊治中心是医院坚持“医疗调结构”改革主线，积极探索医疗管理体制机制创新，整合优质医疗资源，打造便民惠民医疗服务的样板。