企业量化考核信息化标准化与项目管控创新

李歆庭

在项目进度管理中，用于量化考核的项目计划的颗粒度如何？如何最大程度减弱员工个性化带给工作目标的影响，快速培养起符合公司业绩导向的人才，从而保持高质量量化结果？这些问题都需要企业用标准化（SOP，Standard Operation Procedure）管理来解决。量化、信息化与标准化是无法分割的三位一体。部门从2019年初就开始在部门试行量化考核，并随之组建管理创新小组建立起信息化及工作标准化，取得了很好的效果。目前该创新成果已广泛应用于公司各工程项目管理，成为公司必不可少的管理工具。笔者将多年在500强外资企业的主计划工作经验，结合央企的文化及管理背景，提出管理创新并推进落地实施。

一、实施创新的背景

随着核电事业在国内的蓬勃发展，公司承接的核电项目不断增加。部门做为公司的技术主力军，共计9个业务板块，约180名左右的员工。响应集团提出的JYKJ管理方式，强调计划为首和考核量化，无疑是部门管理发展的需要，这要求管理团队具备基于量化管理的能力和习惯。但技术人员往往工作在一线，越是在一线，处理的越是具体业务，形成的工作习惯也是处理一个个具体的事务性问题。这将对原有的管理提出新的挑战，需要管理者开拓管理创新的思路。

为了把JYKJ在日常工作管理中充分落地，部门从2019年初开始探索量化考核计划完成情况。因当时无信息化工具，部门一直采用EXEL表进行跟踪管理并在周例会上进行原因分析。以2021年5月份的部门对各专业板块量化考核为例，因受制于EXEL表格的局限性，仅能管理到重点工作，计划颗粒度过粗，无法充分暴露问题，量化考核结果还会引起争议。例如保护系统板块共8项完成率50%，与综合管理板块共2项完成率98%，谁的工作完成情况更好？仅凭这几条计划做为样本是无法定论的。此外，对于工时记录，计划下达时间，完成时间，预警状态等都无法管理。虽然当时受限于信息化，对计划管理有一定的局限，但部门已经迈出了量化考核的第一步，也开启了管理创新的篇章。在接下来的几个月里，部门从量化考核开始，建立起信息化及工作标准化的一系列创新工作，不断将JYKJ 推进融入到日常工作中。

二、量化考核

“量化考核（即量化管理）”是在国际上最为前沿的一整套企业管理模式，被誉为 “企业终极管理模式”。是在经过对全球上百家百年标杆企业的跟踪对比、分析后总结出的适用于所有这些企业共同的成功奥妙。完全以数据代替语言和文字的印象性描述，消除因工作人员的表达能力不同而使绩效评定不准，使员工的评定更客观，更贴近企业的目标。跨国企业通常对供应链各业务阶段进行量化，例如将整条链分为P10-P13。其中P10-P11是从需求转订单时间，属订单管理部门工作考核；P11-P12是生产到入库时间，属生产部门工作考核；P12-P12.1是等待客户发出发运指令，属销售部门工作考核；P12.1-P13是运输至客户所需时间，属物流部门工作考核。每个部门按所属工作环节还会内部做细分并量化管理，例如在P11-P12之间（生产部门），会细分为P11.1物料备齐时间、P11.2生产时间、P11.3成品入库时间。通过不同层级的量化管理，达到公司精益管理的目的。因篇幅有限，此处不做这部分的过多介绍。部门正是借鉴以上管理经验，从2019年初开始着手量化考核各板块工作，并进行原因分析。经过不断创新，最终提高了量化考核的精度。

量化管理的三要素为“时量”、“数量”与“质量”。“时量”主要指完成工作的时间量，例如“30天内”；“数量”是指宛成工作的数量，例如“10份”；“质量”是指完成工作的标准，例如“完成PLS机柜配置图”。三者相互依存，如同三维空间中，确定一个点位置的三个坐标，缺一不可。当数据量累积到足够多时，绩效也就如实地“量化”出来，共性问题也就如实地暴露出来，应及时采取措施解决问题。完成这三要素的信息收集必然需要信息化，这推动我们着手去建立信息化工具。

三、信息化

通过以上量化管理三要素的数据积累，能够及时发现共性问题并及时解决，以此提高未来工作效率及工作质量。但这些多纬度的数据积累仅靠EXEL无法实现，这必然依据庞大的数据库。所以说，量化管理必然离不开信息化的支持；离开信息化，量化管理要么寸步难，行要么流于形式。

虽然P6是项目管理的常用信息工具，但如果将P6推广至各部门的业务板块，会受到资金及P6软件对逻辑性要求的限制。首先，需要开通足够多的帐户，这需要一笔预算资金；其次，P6各条计划有逻辑关联，而现实的班组子计划中，经常是几条计划同步进行，无法完全建立先后的逻辑关系。所以P6更适合由项控从关键节点工作进行管理，不适合群体使用，例如项目计划分解后的需部门全体人员反馈的班组子计划。这就需要另拓可多人同时办公的软件进行管理，可以做计划分解，时时更新数据，最好还能时时显示量化结果。但是，摆在眼前的问题是：资金从哪里来？如果提交申请报告，请示预算再选择供应商，这个过程可能需要半年甚至更长时间。经多处打听，部门现有原微软免费赠送的用于软件开发的一款软件——TFS（Team Foundation System）。TFS有超大的数据管理功能，且统计结果可以设置成饼状图、柱状图等展现出来，并时时更新，同时又可以做层级分解。TFS所具备的数据管理、分解及统计结果展现的功能基本满足量化管理，且超出原预期（原预期用ACCESS）。因是现成软件，所以无需任何费用，可立即着手改良创新。

依据计划的分解层级、组织机构并结合TFS的功能，创新小组将项目计划及班组子计划管理建成模型：项目计划下到部门各板块经理是第一层级（即控制協调计划）。板块经理按本板块固有的工作环节将计划分解行动项到板块内员工，为第二层级，即班组子计划。第一层级获得的数据，即每月任务按时完成率、及时预警率等用于板块间考核；第二层级获得的数据，用于板块内员工的绩效考核。

当员工登陆TFS主页时，页面左上角的<我的本月待完成工作项>显示该员工本月待完成的班组子计划；左下角<计划和板块行动项关联表>显示本月待完成的项目计划。当点击图标时，此条项目计划所包含的下层班组子计划会显示出来，可知道班组的完成情况。当最后一条班组子计划关闭后，完成时间会自动传递到项目计划，自动将该时间做为项目计划完成时间。右上角是当月项目计划条数和完成情况。双击对应的方块，会立即显示对应的计划细目，方便工作人员随时查看。

主页下半部分分别从板块（即班组）、项目、计划完成时间三个维度时时显示计划完成情况。通過三个维度的时时量化，使板块间的工作、项目间的计划数一目了然。

当进入单条计划的操作界面时，能够清楚地记录计划管理所需要的所有信息（工期、计划完成时间、实际完成时间等），既可追踪单条计划的状态，又可以时时量化统计结果。同时，借鉴SAP具备的自动邮件提醒功能，也在TFS中相应地设置各工作环节流转时自动触发邮件提醒的功能。每一步工作完成后，下一环节人员都会收到邮件以便及时启动工作。此功能类似于运转机器的每一工作单元结束后，触发下一单元工作的信息传递。

四、标准化

如果一个板块做20条A项目任务，2条B项目任务；另一板块做25条B项目任务，2条B项目任务，谁的绩效更高？回答这个问题的两个前提：一是任务计划的颗粒度一致；二是操作程序要一致，即标准化程序SOP（Standard Operation Procedure），也就是管理需要标准化，否则无法量化。

不同项目与各业务板块各自沟通，如果没有标准的沟通方式，会使管理水平受人的差异性影响较大。项目间各自管理的差异性对项目间资源平衡与分配也带来一定困难。

为了解决以上问题，我们就需要建立工作标准化。形象地说，标准化管理就是把工作（比如项目计划）建成一套固定系统（好比运转的机器），每个工作人员都是这一系统（机器）的一个部件，当员工工作习惯形成后，系统会进入自动运转，从而提高沟通质量及效率，最大化地消除了人为差异的因素。所以创新团队在建立信息化的同时，同步建立了计划管理标准化，固化每月固定的日期做固定的工作。

五、实施成果

在组建创新团队时，我们在9个板块中选取2个典型板块做样本，参与到团队中，边讨论边上线实践。排除问题后，其余板块跟进的方式。通过这各方式，使TFS及标准化从无到有，推广至部门所有板块，仅用1个月时间便全部上线使用。

从2022年10月份60项计划的管理到12月份达到202项计划的考核，创新成果提升了部门的量化考核精准度，增强了部门计划管理能力，提高部门与项目组织的工作效率。目前该成果已向公司内各业务部门推广使用。

量化考核、信息化与标准化管理是无法分割的三位一体。离开量化考核，企业和部门对于项目管理的考核会缺少客观性。无信息化工具，量化考核成为空谈。量化考核同时离不开标准化，否则用来考核的工作任务颗粒度不均，且受员工个性化差异影响过大。基于以上，部门着手于量化管理，并随后建立了信息化及标准化。三者同时运转，为今后各项目进度的持续管理提升奠定了基础及开辟了广阔的发展道路。

（作者单位：国核自仪系统工程有限公司）