水泥企业生产成本管控问题与精细化绩效考核

李维兴

水泥企业当前产能过剩，产能发挥率不足，产品供需矛盾突出。各生产企业间因产品同质化、区域化、周期性的特点，企业如何在竞争中取得优势，关键核心在于加强内部管控来降低生产成本。本文重点研究了水泥成本管控的重点和当前面临的主要问题，研究了解决问题的方法，并通过优化绩效考核方案提升全员成本意识，激励员工推进降本增效，促进公司成本管控目标的达成。

水泥行业是我国重要的基础原材料制造业，当前国内大部分地区存在水泥产品供大于求，产能发挥不足，产品供需矛盾突出。随着2021年下半年作为水泥生产主要燃料的煤炭价格材料的大幅上涨，企业成本随之大幅上升，利润空间减少。水泥企业面临严重的成本压力和市场压力，生产企业要想在市场中赢得竞争优势，就必须依靠加强内部管控来降低生产成本，企业的生产成本优势凸显核心竞争力，本文从水泥生产企业成本管控入手，通过精细化绩效考核的手段促进生产成本降低，提升了企业竞争力和市场优势。

一、水泥企业成本管控整体概述

（一）通过细化成本解析，明确成本管控的全环节和管控重点

水泥熟料产品的成本构成，主要有原材料成本、燃料成本、用电成本、物料消耗、人工成本等。以左权金隅公司2020年熟料、水泥的成本项目构成比例数据为例：对于水泥产品，原材料成本占生产成本总额的81.88%，其中，熟料占原材料成本的85.80%以上。对于熟料成本，原材料成本占29.27%，燃料成本占47.06%，电力成本占13.05%，三者占生产成本的89.39%。

到2021年下半年，煤炭价格大幅上涨，熟料成本中燃料成本占比提高到65%以上，总体成本也有大幅提高，其它对应的原材料、用电等成本则同比例减少。

根据上述成本解析数据构成得出如下结论，在熟料生产中，对原燃材料的配比和生产过程的燃料和电耗指标的管控，决定了熟料成本的高低，进而又决定了水泥成本的高低。

（二）成本管控的内容

“竞争在市场，决胜在工厂”，很好地诠释了加强成本管控的重要意义，在生产企业，通过提升产品质量和服务，加强生产过程全环节管控和精细化管理，力求以最少的生产耗费取得最大的经济效益。从而在市场端具备更强的竞争能力，也具备较强的议价能力。

（三）水泥企业成本管控的重要意义

成本是企业的核心竞争力，是企业制定和实施发展战略的重要支撑，最终是企业在市场的核心竞争力取决于在生产环节的成本管控。水泥产品同质化的特点，成本高低直接影响着企业的经济效益水平，决定企业的生存和发展。

二、当前水泥企业成本管控中存在的问题

（一）采购环节

1.煤炭大幅涨价，应对措施不足，议价能力弱。生产水泥的主要燃料是煤炭，2021年下半年煤炭价格出现大幅上涨，导致生产成本大幅提高，在煤炭价格最高的9-10月份，熟料成本中煤炭成本占到75%以上。虽然对煤炭价格上涨有一定的预判，但是仍对此准备不充分，应对措施不足。公司生产熟料使用的煤炭，要求高热值、低硫和低灰分，采购渠道较为单一，加上自身用量有限，基本不具备议价的能力。

2.可替代燃料资源情况信息不充分，思路不开阔。面对煤炭价格的大幅上涨，公司力推使用可替代燃料来推进降本增效工作。但在推进燃料替代使用过程中，一是对周边可替代燃料资源信息掌握不全面，工作存在滞后，进展缓慢。二是从中层管理人员及一线员工，思路不开阔，不能从整体的经济效益等方面考虑问题。

（二）生产运行管控

1.全员成本费用管控意识不强。从一线基层员工到班组长、车间主任等岗位，在推进成本管控的过程中，存在成本管控与自身绩效考核指标关联性不强，意识转变滞后；公司大量的检维修工作使用外部维保队伍，生产维修费居高不下；峰谷平用电未按照既定计划执行，未达到预期效果。

2.各车间（班组）以自我管控指标为主，缺乏系统成本概念。各个工序都围绕本工序成本和费用进行管控，缺乏从全系统成本角度考虑问题，例如：在工艺调整方面，通过加强生料的细度控制，由原来的200um筛余18%降至16%，对于生料工序会导致系统台时由360吨下降为350吨，生料系统分步电耗有少量增加。但是对于下一道烧成工序来说，生料的筛余降低，磨得越细，可以改善易烧性，提高水泥窑的熟料产量，熟料产量提高远比生料系统电耗增加带来的效益多。

3.存在重指标提升，轻经济效益的问题。在实际生产中为完成生产指标KPI考核，存在重指标轻效益的现象。例如：水泥磨系统对矿渣粉的使用，矿渣粉价格相比其他原材料高，直接可以不通过磨机粉磨，直接按比例掺加到水泥成品中，可以提高水泥磨台时，降低系统电耗。但矿渣粉的采购价格高于熟料的成本，甚至高于部分低标号水泥品种的售價，矿渣粉掺加比例越高，水泥的配料成本越高，远高于电耗降低节省的成本。

4.对余热发电的重视程度不够。水泥生产企业一般都配置纯低温余热发电，利用煅烧熟料产生的余热进行发电，自发电大部分用于生产，可以降低综合用电成本。但在实际生产中，部分企业对余热发电重视程度不够，没有将发电指标做到最优，例如公司配置发电机功率为6MW，实际运行小时发电量只在5000kwh，运行负荷达不到最优状态。

（三）其他环节

1.各部室成本费用指标的考核未能与相关人员挂钩。考核结果在部室进行内部二次考核的时候，没有做到人人头上与成本费用指标挂钩，整体的成本费用的绩效考核未落到实处。整个成本管控全流程未实现闭环管理，还存在平均分配的情况。

2.原材料计量设备的准确性差。水泥生产企业原材料消耗量是通过转子称、皮带秤或链板称计量的，作为原始计量数据的依据，但部分计量设备本身并不精确，需要通过定期盘点来倒推皮带秤的计量是否准确。盘点结果是否准确与盘点工具、物料堆放、密度、主观判断等因素密切相关，可能会导致偏差大，对实际的生产成本有较大影响。

3.成本对标工作重视程度和应用需要加强。成本管控重要的一项工作就是通过对标工作学习先进，找差距，明确努力方向和目标。成本对标的对象选择是同规模的企业，包括同行业优秀标杆企业和集团下属同规模企业，但此项工作推进过程中，因对比的指标中受制于不同的原材料及工艺差异等其他因素，实际对标和应用效果并不理想。

三、成本管控过程中问题的解决措施

（一）物资采购方面

1.利用集团优势，实现集中采购，提高议价能力。公司是集团下属全资子公司，对于集团整体用量大的原燃材料，主要是煤炭，利用上级集团公司的优势进行集中采购，选择与国内规模较大的煤炭企业进行集采战略协作，增加采购渠道，发挥规模优势，提高煤炭的议价能力。

2.做好可替代资源的试验和使用工作。通过持续对周边可替代燃料资源的考察和取样等工作，定期完善企业资源地图。同时寻找相对质优价廉可使用的中低热值煤炭资源，有一定热值的煤矸石、糠醛渣进行搭配试验和使用，降低煤炭成本。并逐步提高掺加比例，确保熟料质量稳定和氮氧化物、二氧化硫排放的合格。

（二）生产运行管控方面

1.效益优先，综合对比，优化配比。决策前进行分析论证，根据效益优先的原则进行选择。分品种制定优化配比方案，对配料成本进行综合对比；对比水泥售价与矿渣粉进厂价格，合理确定矿渣粉的掺加比例，摸索最佳掺加比例。

2.加强设备管理，提升可靠性，高效运行。公司所处区域基本错峰常态化，每年窑系统运行时间不足7个月，需要做好日常设备的巡检和维护工作，在有效的运行时间里充分发挥设备实施效能，确保系统高效运行是降低成本的前提。

3.推进生产运行的精细化管理，提高生产，降低消耗。通过生产技改项目，利用新的工艺技术、新材料，降低煤炭和电力消耗；通过淘汰高能耗电机，使用新型节能电机，提高电机效率；通过加强水泥磨洗磨时间的合理控制，合理地安排生产顺序，可有效地降低熟料使用量和电耗。对余热发电运行重视程度提高，加强内部管理，树立“多自发电，少外购电”的概念，降低综合用电成本。

4.多措并举，确保排放达标。水泥生产过程中环保涉及氮氧化物、二氧化硫和粉尘等排放指标。在熟料系统喷入氨水的使用可以有效减少氮氧化物的排放，通过对氨水喷头的位置调整和雾化效果的提升，同一控制标准情况下，降低了氨水使用量30%。通过在生料配料中加入电石渣，其主要成分是氢氧化钙，可以减少系统中的二氧硫排放，并减少脱硫剂的使用。在确保排放达标的前提下，有效降低环保成本。

（三）其他方面

1.提高服务意识，确保发运效率。公司销售归属区域经贸公司负责，我们在生产工厂环节，重点开展服务主题的培训，提升售后服水平，定期加强重点客户的走访，通过加强设备巡检和维护，提高装车和发运效率。

2.对标工作抓重点，明差距，定措施。在对标工作的开展上，选择集团内部同区域和同规模的標杆企业进行对比，每月开展对标工作，主要对标成本、生产消耗、生产运行单耗指标（包括煤耗、电耗、维修单耗等指标），对标后形成工作任务单，由相关部室车间制定改进措施，定期进行跟踪考核。

3.提高计量设备的精确度。定期对内部自校的转子称、皮带称和链板称进行校验，加强日常计量设备巡检和维护；盘点前要做好物料堆的整理，力求盘点准确；做好物料平衡的工作，提高成本核算基础数据的准确性。

四、企业绩效考核的精细化调整

水泥行业当前在行业生命周期的四个发展阶段里面整体应归属于成熟期，在行业的成熟期，绩效管理关注的是首先从全面考核的绩效管理思想，也更注重对岗位的考核。第二是当前市场增长缓慢，竞争激烈，需要增强创新意识，并注重学习和成长。公司整体的绩效考核要紧跟公司的战略目标和重点工作，定期根据公司关注的重点进行合理调整，满足公司的发展需要。

（一）公司级考核KPI指标的调整

原公司级KPI考核指标及权重如下：利润总额40%，熟料产量20%，熟料成本15%，水泥成本15%，管理费用10%；进行调整如下：熟料成本和水泥成本各占20%，利润总额和熟料产量各降低5%，管理费用不变。通过提升熟料和水泥成本的权重比例，明确成本管控的重要性。

（二）配套专项考核的激励

1.专项考核是公司根据特殊时期重点工作而制定的。本着“正向激励，奖多罚少”的原则，提升技术骨干一线岗位员工的积极性和能动性。比如，鼓励一线员工多提出合理化建议，公司制定了岗位之星管理办法，鼓励员工群策群力，为公司在创优秀生产运行指标，降低生产成本贡献力量。成立专项攻关小组，针对制约公司发展和生产运行的瓶颈问题，制定特殊贡献奖考核办法，鼓励在生产过程中降本增效有突出贡献的团体和个人，加大奖励力度，让在降本增效工作做出贡献的团体和个人受益。

2.根据重点关键指标目标制定量化考核。对于重点关注的余热发电量的考核，制定阶梯考核目标方案，小时发电量按照5000kwh为基准进行，达到5100kwh、5200、5300、5400kwh按照1.1倍、1.2倍、1.3倍、1.4倍进行绩效考核分数计算，整体对应余热发电车间绩效工资的增加，提高余热发电车间员工的积极性。

3.鼓励大家自己动手维修，降低维修费用，把节约的维修费按一定比例奖励给内部员工。一是提高大家的动手能力和维修技术水平。二是降低了维修费用，提高了员工的部分收入。

4.通过对加强对岗位个人考核指标的修订，明晰自身考核指标，提升一线员工的成本意识。加强车间级考核及员工考核的指标的整理，同步将与一线员工自身关联的成本费用指标分解落实到岗位，做到人人明晰自己的考核指标，关注本岗位的成本和费用情况。

（三）其他的绩效考核调整

1.随着煤炭价格的大幅上涨，对进厂煤的质量和合同的执行情况加强考核。对合同中约定的质量指标如水分、热值、化学成分、灰分，挥发分等严格执行质量考核。还要对取样及时性和均匀性等环节进行监督，确保采购质量满足生产需要。

2.加强发运效率的考核。对散（袋）车辆装车时间和装车效率进行专项考核，确保在进出厂及停留时间低于控制标准。同时对发运服务质量进行评价，切实做好服务工作。

五、结语

企业的生存和发展离不开经济效益的实现，实现降低生产成本，提高企业的核心竞争力，是企业长远发展的根本。从细节入手加强管理，提高成本管理水平，公司全员全环节进行成本管控，通过绩效考核等手段，让成本管控工作落地，从而实现经济效益的提升。

（作者单位：左权金隅水泥有限公司）