以“功能”为对象的组织管理模式转型

2023-05-30单旭东

人力资源 2023年1期

单旭东

组织发展（以下简称“OD”）经过过去几年的火热之后，到底以什么样的专业价值帮助企业获得竞争优势仍是一个未知数，笔者结合组织發展实践，提出组织发展的核心价值是以“功能地图”为工具、组织功能发展为核心目标的工作方式，推动组织持续升级。

OD的组织困境

●“被动”的OD

OD在经过2019-2021年烈火烹油般的阶段之后，伴随市场挑战的不断加大，组织发展岗位的市场需求也逐渐进入冷静的状态，因为多数企业在投入高额成本聘用专业OD人员之后，发现并没有发挥出其应有的价值和作用，很多企业负责人在谈到此话题时，得出的结论是“被动”。

“被动”一词何来？首先排除掉多数在做人才发展工作的OD之后，当下纯粹从事组织发展工作的人员多数从事着四个部分的工作，即组织形态管理、岗位管理、组织效率管理、组织能力管理。在进行组织形态管理和岗位管理的过程中，由于组织管理人员处于信息链的末端，不作为业务变动的参与者，所以对于架构和岗位的调整多处于被动状态，即业务端已经给出伴随业务调整的架构调整意见，OD人员只能被动参与架构调整的细节部分。而对于组织效率，当前的主要管理手段集中在编制、预算两块，但由于缺乏业务基础数据，也仅能通过人效指标的倒逼完成这两块工作，缺乏业务支持性。而以上三项也属于传统人力资源的管理内容，OD最令人期待的是对于组织诊断和组织能力建设的能力，但组织诊断现在又仅能通过问卷的员工群调方式，使用的工具和语言都让业务主管“不明觉厉”，很难和业务有效结合。

●“短命”的OD

麻省理工斯隆商学院变革领导力课程上有这样一句话：“不管多么聪明，‘想法本身都无法改变任何事，‘力量才能帮助我们带来改变。”一语点破了OD在组织中的尴尬境地——组织引进OD的初衷在于期待其给组织带来一系列变革与升级，但归根到底，OD带来的只是“想法”，却没有办法获取足够的“力量”来实现变化与变革。这里的“力量”不只是权力，更多的是组织中的影响力以及决策的权限。所以，即使组织赋予从事组织发展工作的人员相应的位置与权力，但由于缺少组织中人际网络的接纳，也必定使其成为组织的对立面。而要协调组织中的人际接纳与组织冲突，对于他们来说是不可能完成的任务。

同时，OD又是无法带来“好消息”的工作：无论是组织的变化、组织效率（编制预算的控制），还是组织的诊断与改善，对于组织中的干部和员工来说都是持续带来坏消息，不似干部任命或者薪酬提升那样给人带来获得感、好消息，所以组织中被寄予厚望招来的OD人员，要么无法在组织中取得突破而显得碌碌无为，要么在持续的组织冲突中被判定为“不接地气”“情商低”甚至“瞎搅和”而阵亡，从而显得组织中的OD都格外“短命”。

脱困之路：从OD向FD的转型

●FD与OD的异同

组织功能发展（下文简称“FD”），工作的对象从组织转为组织中的功能。中华人民共和国国家标准将“功能”定义为“对象满足需要的属性”。战略决定组织，而战略制定的核心是“以客户为中心”，相对于OD的工作对象为组织，FD更注重对于组织中功能的发展，即突出对于组织“强身健体”的作用。

组织功能的具体体现是什么？可借助某商场的功能全图加以解释。

从图1可见，一家商场的运作，核心是依靠各个功能的发挥与运作，而我们常谈到的组织能力，本质是功能能力的体现，组织架构的设计过程也是通过对组织功能的组合实现。同样，战略决定组织，决定的核心是对战略有核心支撑的“组织功能”得到了充分的重视与组织保障。

●从组织到功能的优势

从组织实践出发，可以发现将“功能”作为主要管理对象突出了三个好处。

一是可从业务直接转化。由于功能发展核心使用的工具是功能地图，而功能地图又可以从业务转化而来，脱离了组织的限制，从而使得在推动功能发展的过程中更全面地体现业务的意图。

二是业务主管参与度高。业务功能作为业务的语言是一线业务主管所熟悉的，自然就带了业务属性，不会出现业务主管平时使用的“锤头”和OD使用的“改锥”之间工具转化的问题，也就降低了业务主管的学习成本，构建了业务主管参与组织能力建设的天然桥梁。

三是功能与OD工具的充分结合。虽然功能与业务的结合度十分高，但并不意味着不能起到组织发展的作用，以功能地图作为界面，以组织、人才、机制、流程、系统作为内涵的组织发展方式，将组织能力的建设逻辑包含在其中。

组织功能发展的全景

推动组织功能的全面发展，关键要完成三步走：第一步，结合业务价值链构建组织功能地图，并识别组织功能地图中的关键功能；第二步，从组织、人才、机制、流程、系统等全方位对组织功能进行诊断；第三步，结合组织功能的优先级及核心问题进行全系统的组织能力提升。

围绕组织能力发展推动组织能力提升，核心是两个关键阶梯。

●第一阶梯：围绕业务战略及业务价值链，构建组织功能地图

以横向业务价值链及纵向职能分层为二维坐标，构建组织功能地图，并根据当前业务战略的核心关注点，选取当前战略下的“核心功能”。

组织作为一种管理规则，其核心是依靠组织内形成共识来实现落地，所以组织功能地图的设计也同样需要在组织核心骨干的层面达成共识，主要手段便是三次“组织能力工作坊”的召开，组织的“一把手”要带领核心骨干团队参加，范围涉及组织当前所有的业务，因为在组织工作坊的全过程中，OD或FD部门需要承担引导者的角色，引导业务主管扮演业务专家开展组织能力地图的共创。

第一次工作坊的核心是一次知识学习，目的是使组织功能地图的价值、作用、实现路径与各级业务主管在知识的层面达成一致。

第二次工作坊的核心是對功能地图进行共创，首先对主价值链进行拆解并形成第一层逻辑，主价值链即当前公司的核心业务流上的功能。以制造型企业为例，主价值链上的代表功能为营销、研发、制造、质量、供应链、人力资源、财务、行政等。

然后结合功能分级对主价值链的业务职能进行拆解，功能分级主要分为三级，即战略指引、管理控制、执行交付。战略指引层主要指战略、总体方向和政策等业务，聚焦于明确战略发展方向，建立总体的方针政策、调配资源、管理和指导各个业务板块；管理控制层在“引导”级别和“执行”级别的能力之间发挥相互制衡的作用，监控业绩，管理例外情况，并发挥看管资产和信息的作用；执行交付层是具体的业务执行来实现的业务功能，处理业务请求和数据，处理各种资产和信息，注重作业效率和处理能力。

应用以上三个层次的区分，对主价值链进行组织功能模块的二级拆分，从而形成以主价值链为横坐标，以功能分层为纵坐标的“组织功能二维地图”。

第三次工作坊的核心是识别“战略功能”。迈克尔·古尔德、安德鲁·坎贝尔在《集团层面的组织设计》一书中提出，组织的发展与设计，其中一个关键着眼点便是“限制性因素”，因此要选择当前战略所迫切需求的“战略功能”及公司主要关注的功能、使公司脱颖而出的核心部分，并且实现管理权和所有权为公司所有。

笔者所在公司伴随“数字工厂”战略的展开，对IT部门不断提出信息化、数字化、智能化的需求，但IT部门在持续增长人力过程中，依然感到很强的“无力感”。面对不断增长的新业务需求，IT团队意识到继续采用单纯“加人头”的方式已经无法满足“数字化”的需要，于是借助“功能地图”对整体组织能力开展系统盘点。

在梳理组织地图的过程中，需要重点围绕三个层面进行：第一层面是呈现当前业务中的主要功能，梳理发现，当前主要功能集中在IT/ APP的开发、当前系统的运维即IT采购等常规职能。第二个层面面向公司“数字化”战略发掘需要的“战略功能”，在现有功能上确定需要新增数据应用的功能。第三个层面面向未来公司数字化升级的“产品化”需求，结合行业的最佳实践，确定新增客户需求管理及产品研发的功能。

为了保持整体过程参与研讨人员的多样性，除了IT团队的成员，还新增了两类关键人群，一是IT团队的“客户”，即业务端的关键主管，来帮助IT团队构建功能地图，另一个是外部“顾问”，通过外部视角帮助IT团队找到自己当前认知所不能及的功能领域，最终实现IT团队功能的拓展。

●第二阶梯：围绕“战略功能” 制订提升计划并开展诊断

首先，确定当前“战略功能”的发展水平。结合行业最佳实践，同时为了能快速和业务主管达成共识，确定了评估功能发展阶段的五个评分标准：

1分：尚未建立该项功能；

2分：该项功能刚起步，尚在试点阶段；

3分：有一定的业务基础，但离业务目标实现要求仍有较大差距；

4分：该项功能具备实现目标的能力，满足基本业务目标实现。

5分：该项功能具备行业领先的能力。

其次，应用以上评分标准，对“战略功能”进行发展阶段的评分。一是结合功能的发展阶段开展差距分析，主要从组织、人才、流程、机制、IT五个方面分析，目的是找到当前功能的主要短板，并有针对性地制定改善措施。仍然坚持业务导向的策略，将每个维度的诊断问题简单化，继而应用表3开展诊断。

再次，构建组织能力提升建设计划。确定了关键功能的主要差距点后，就需要构建有针对性的提升计划。在建立提升计划的过程中，为了防止受到业务主管的经验限制，同时为了避免各自为战，需要采取“大部屋”的组织形式进行共创，这种形式是丰田公司在管理中采用的关键组织形式，即跨职能的小组，通过多职能的视角对于当前短板的建设规划进行共创。

服务于某国外大客户的C事业群，规模超过3万人，在推进客户业务系统的过程中，始终存在客户认为界面不清晰的问题，组织架构虽几经调整仍未解决问题，逐步发展到客户投诉的程度。

在本项目中，笔者采取了“功能地图”匹配的组织诊断方式，通过与客户共创梳理客户功能地图的方式，明确客户组织功能的分布及组织设置方式，同时将业务事业群的功能地图打开，对功能进行“一对一”界面匹配的方式，发掘组织中存在功能“一对多”或“多对一”的客户界面问题。将组织功能与架构重新匹配后，在组织功能中设置“一对一”的客户界面，有效解决了组织错配的问题。

同时，在功能对应的过程中，注意衔接能力诊断，对业务中客户始终在意的设备、工程等模块的问题，围绕人员、系统方面开展能力建设规划，在对组织进行变革的同时，对组织能力实施系统的提升。