应变与求索：专访全球管理大师丹尼尔·利文索尔教授

人们常用“百年未有之大变局”形容当前的环境，而组织如何在变化中求存与发展？如何在变化中作出有效决策？一直以来都是管理研究与实践的基础性议题。美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院的丹尼尔·利文索尔教授，是全球组织与战略管理大师，对此作了深刻解读。作为全球领先学者，利文索尔建构了“适应与学习”“演化战略”等理论，并与韦斯利·科恩共创“吸收能力”理论。同时，利文索尔教授的最新研究，将战略规划与生物演化的思想进行整合，提出“孟德尔式经理人”的理论视角。这些深刻的研究洞见，为一般管理、组织科学、战略管理等各个领域的研究与实践，提供了丰富且宝贵的思想财富。

2022年11月，我有幸拜访利文索尔教授。在深度学习并理解这位全球领先学者学术思想精髓的基础上，在沃顿对他进行了一次访谈，请他对组织与战略管理研究的未来发展，以及大变局下中国与世界企业的管理实践作出展望。如下为采访内容，以飨读者。

利文索尔教授不仅分享了其对每个问题的思考与理论洞见，更在本文英文稿的定稿过程中帮助做了细致的修改！此外，在与其共同完善采访稿的过程中，我曾用“杰出的大师”、“伟大的思想”等词汇描述利文索尔教授及其研究。因其研究贡献在全球组织与战略管理中的重要价值，他完全配得上这样的美誉。然而，利文索尔教授删去了这些誉美之词，仅把自己定位为领域中的一位领先学者，传递着一份平和与谦逊。特此致以敬意！

思想的源起

梅亮：尊敬的利文索尔教授，您是全球经济与管理学界最杰出的学者之一，在组织学习、复杂系统、创新与产业演化等研究领域作出重要贡献。能否请您介绍一下您研究和思想的源起与背景？您有“卡内基学派”的背景，这一学派及其研究范式对您的思想有无影响？

利文索尔：谢谢你的介绍。我一开始是学习经济学的，然后接触了一些你提到的卡内基学派的研究，促使我與詹姆斯·马奇一起工作，并在斯坦福大学取得博士学位。因此，我深受詹姆斯·马奇和他观点的影响。这一印记使得我的研究以卡内基学派范式为基础，并更多聚焦行为研究视角思考公司及其决策的问题。

此外，我在硅谷长大的经历也对我的研究产生了深刻的影响。我的父亲获得斯坦福大学物理学博士学位，并在斯坦福大学工程学院取得终身教授的头衔。这个背景使得我非常关注“技术变革”的研究。在我的思想中，我对于“学习与适应”概念的整合思考，以及对“技术变革”的研究兴趣，主要源自于我的学术训练以及个人特定成长背景两个方面的影响。

梅亮：许多中国学者，最开始了解您的思想，是一篇经典的、引用率最高的论文，关于“吸收能力”的研究。中国的研究人员尊重且熟读这篇有见地的论文，从学习视角强调了“吸收能力”，并讨论其对生产力和效率等公司绩效的重要性，能否向读者做一个背景介绍？

利文索尔：首先，讨论一下我如何形成关于“吸收能力”的想法可能是非常有用的。我接受过经济学的训练，并对“学习”的想法感兴趣。让我印象深刻的是，许多经济学文献将“知识”视为理所当然的存在。知识客观存在，如果其不受专利保护，它就是你的了。许多人思考知识的学习问题时犹如一位初级教师，想法比较天真。你可以跑过来告诉我一些生物化学的秘密，但即便你告诉我了，它仍然是一个秘密，因为我缺乏必要的知识和理解。因此，我对了解公司如何驾驭这种学习和创新的挑战很感兴趣。

科学领域是很广泛的，而且发展迅速。你认为与你的公司无关的部分技术和科学，三年后可能会与你的公司密切相关。吸收能力为公司提供了一个“窗口”，用于可能与公司产品及服务密切相关的新兴技术。即使公司没有进行基本的创新，一些新技术也会改变现状。例如，如果你是一个智能手机制造商，你可能会选择改变你的显示技术。因此，公司需要这个“窗口”，需要有能力与相应的新兴科学领域建立联系并利用它，以提升你的产品。由此，一个企业的相关技术基础越富有变化、越多样，吸收能力就越重要，因为它允许企业在其产业的技术基础发生变化时保持活力与相关性。

变革在于学习与适应

梅亮：您长期关注“组织变革”这一基础性议题，且您关于“组织变革”的讨论与组织适应和演化理论中的“变异和选择”讨论有关。围绕“组织变革”的研究，您试图解释的根本问题是什么？相关的理论支柱或基础假设又是什么？

利文索尔：从一个广泛的抽象层面上看，我们为什么会担心变革？存在两种基本的解答。第一种解答认为，世界是复杂的，没有理由能够假定任何个人或任何组织找到了某种理想的解决方案。第二种解答认为，世界在不断变化。假设一个企业已经识别出某种适当的产品与服务，但这些产品、服务甚至背后的方法论在未来的某个时候可能不再有用了。由此，我认为，在一个复杂、不断变化的世界中，企业行动的核心挑战在于认识到“学习和适应是最本质的”。与之相反，其他人可能会主张，企业经理人明确一个首选战略以及激励人们执行这个战略，才是最根本的问题。但我更倾向于认为，根本的问题在于“构成最佳应对方法的因素是什么”，人们需要尝试开发并设计系统，以有效地应对复杂与变化世界中企业行动的挑战。

梅亮：对于“适应”这个基础性议题，您提出了相关研究问题，首先就是讨论“结构对适应和选择的重要影响”，您开发了相关学术概念，包括：接近可分解的系统、扁平式和层级式的结构，以及自主式和多权力式的结构等。您如何看待组织结构，以及结构对于适应的重要性？

利文索尔：我认为，组织是复杂的适应性系统。这意味着一个组织包含多个层次。同时，考虑系统要素如何相互作用是非常重要的。我认为，系统如何具有适应性是众多组织挑战中的重要议题之一，而单一要素与组件对系统整体有效性的影响不那么显著。

很多人都熟悉詹姆斯·马奇1991年关于“探索和利用”的论文。该论文模型的一个有趣特征在于：个体层面的快速学习对于组织学习来说往往是失灵或无效的。个体层面的快速学习会减少组织内部观点的多样性，进而限制整个组织系统的学习与适应程度。基于此，当我思考组织设计及其所需的要素时，我试图从组织作为一个整体的角度进行考察。我不专注于首席执行官或经理人个体。相反，我关注的问题是：组织作为一个集体是如何运作的。组织中不同的人会接触到环境的不同部分，带来不同的专业知识。这样虽然会导致任务分离，但关键的问题在于这些要素如何共同作用，从而导致支持学习和适应的组织系统变得更有效或更低效。

梅亮：在学习和适应过程中，公司面临的哪些挑战可能是最为重要的？组织管理者应该如何做以提升适应性？

利文索尔：我认为，有很多挑战，让我举几个例子。我在自己早期的一些工作中谈到了“学习的近视问题”。学习是基于反馈的，但强反馈往往存在于时间上接近的东西。比如，公司是否在本周或本季度实现了销售业绩，但眼前的反馈可能并不能特别说明长期的绩效结果。这就是为什么马奇和我谈到了“学习的近视问题”，一个简单的反馈系统会使你的组织变得非常短视。

所以，我们力图将学习视为对某些特定任务环境的改进。这样的看法是合乎逻辑的。比如，你的组织正在运行一条生产线，你做了一些局部性试验，这种学习对如何改变今后的生产过程具有指导意义，但这需要考虑更多的创新努力或探索性努力。对于更多的创新努力，短期的反馈可能会出现，人们应该对这种反馈作出反应，但同时也需要认识到，这可能并不反映新举措的长期前景。

这是一个普适性的问题。所以，我在最近的一些工作中谈到组织是一个“人工选择”环境的想法。某种程度上，组织可以创建与直接市场结果有一定区别的指标和反馈基础。即使最初的直接市场结果可能不是很有利，但其下一代（产品或服务）可能会大获成功。此外，可能还能找到其他标志物，表明潜在的进展。这里的挑战在于：组织确实得到了反馈，人们想要针对这种反馈进行学习，但这种最初的反馈对长期潜力的指示性可能相当难于解释。

梅亮：我是否可以这样理解：“学习”在促进适应的动态性方面起着基础性作用？您在一项关于“适应的动态性”的研究中，强调了选择、多样性和可塑性，您是如何看待这些理论支柱的？

利文索尔：我们在组织层面上思考适应的问题。简单来说，我们可以考虑两种不同的方法。

第一种是组织可以列出一些提议举措，并评估、强化其中的一些提议举措，将资源从其他提议举措中抽调出来。由此，组织形成一组提议举措，有一些变得愈发重要得以推进，有些则被淘汰了。

组织适应的另一种方式，则是在单个提议举措中寻求改变。一个突出例子是围绕精益创业公司的讨论，人们谈论“枢轴”的想法。精益创业公司在任何一个时间点都会有一个单一的提议举措。但三个月后，我們可能会发现这项技术并非我们想象的那样有前途，或者发现客户对产品的反应并不符合组织的想象。组织由此可能重新思考，改变一些元素、功能，或者改变组织的目标市场。因此，精益创业公司关注的单一的提议举措，其在不同的时间是不断变化的。这种动态性构成了可塑性。

一个组织的适应性可能需要嵌入以上两种过程，其基本的运作机制涉及各种选择过程，或者在提议举措层面的变化选择。这在我看来是最根本的机制，并且我认为在不同的经济体系中，不管好坏与否，不同的组织都基于两种过程中的某一种进行运作，只是程度上存在差异。

更进一步，这两个过程模式可以同时出现，甚至都出现于同一组提议举措之中，其中一部分可能是不断变化的枢轴，另一些可能是不同提议举措中的选择。同样，在多种举措中，提议不会改变，但组织可能会随着时间的推移发生相当大的变化，因为其强化了一部分功能单元与提议举措，并从其他的功能单元中抽调了资源。

演化战略：应对“孟德尔式挑战”

梅亮：请允许我将话题从组织研究延伸到战略管理领域。您是全球战略管理领域的领先学者之一，关注演化战略的视角。我深受您研究工作的启发与影响，包括经济选择的多元逻辑、局部调试逻辑、学习逻辑以及复杂系统的演化战略等研究。演化战略的基础问题和理论支柱是什么？演化战略的假设逻辑与基于设计/计划观点的理论之间的差别在什么地方？它与您提到的达尔文主义和孟德尔主义等视角间的区别在什么地方？

利文索尔：在早期的“战略愿景”学派中，人们的假设和想象主要是：你是一位伟大的国际象棋大师，在棋盘上摆放旗子，并作出巧妙的定位和布局。在这种情况下，我们想到了迈克尔·波特关于“竞争定位”的重要工作。基于这样的观点，战略管理的逻辑，本质上就是关于定位的经济逻辑。

这是一个有价值且重要的方法。然而，在现代背景下，企业竞争优势的基础似乎转瞬即逝，产业边界似乎以富有戏剧性的方式转移和变化，战略管理的问题在于其似乎很难在一个明确定义的环境中进行定位。我认为，对于企业来说，2022年考虑“适应和变化”的重要性比1980年波特撰写其著作时要大得多。因此，将“适应”作为企业战略管理的一个基础议题是很重要的，而在早期的战略管理研究情境中，企业通常能维系更持久与更根本的优势地位，因为产业的边界更稳定，这使得“适应”的讨论不像现在那么重要。

你的问题中的第二个要点是，当人们考虑演化的观点时，可能会认为似乎没有管理方向的作用。演化的意向和目标在哪里？很明显，在演化研究盛行的生物领域，那里没有管理者，物种的进化没有方向。因此，我很早就意识到，并在我的工作中花了一些时间来解决一个挑战——在产业和公司能力发展的路径依赖过程中，如何既认识到演化动力的力量，又试图引入目标和管理的作用？这就是我所说的“孟德尔式挑战”。

我们可以看一下孟德尔关于进化的遗传基础的历史实验，其实验背景是豌豆不同品系的发展。豌豆的生长与否，是它们接受的营养和阳光的函数。孟德尔并不控制生长的直接机制，但他确实对遗传过程进行了一些操纵。因此，有一只手在指导发展，尽管并非完全控制。基于这种思路，我想制定一个管理框架，提供一些指导和选择的启示，且承认这些过程的局限性和管理者的有限预见性。

现有的文献倾向于在一个极端或另一个极端展开分析。我试图开发一个概念，解释有限理性且积极主动的经理人是什么样子的，其与一个无所不知的国际象棋大师制定计划的想象有着鲜明的不同之处。有限理性的战略经理人对有前途的提议举措有信念，对所希望的企业爬到什么样的梯度有信念，且认识到有许多方法可以让组织去实现这些目标，并且进一步认识到随着时间的推移，他们甚至需要更新什么是合适的绩效指标、以及什么应该作为构成合适的选择标准等方面的认知。

AI如何改变战略管理

梅亮：我尝试引入一些情境因素于适应和演化战略的讨论中。首先，您认为人工智能等数字技术是否会挑战您关于适应和演化战略的相关理论研究，或带来了一些新思考？

利文索尔：这些技术当然非常重要，而且将成为新产品和服务的重要素材。我认为，你提出的是一个更微妙且有趣的问题：“人工智能（AI）如何改变战略管理？”在某些方面，我想有点回到之前关于“学习的近视问题”的评论。当有大数据时，人工智能中的大数据方法在哪里会成功？如果你正在经营一家电子商务公司，你可能想要了解如何给你的商品定价，如何将这些商品呈现给用户，这些将是人工智能和大数据发挥良好作用的环境。你可以进行大量的实验，可以获取大量的数据，还可以完善关于价格和其他商品属性展示的算法等。这是一个有大量活动和快速反馈的环境。

让我们去思考另一个情境。假设你需要考虑一个兼并收购的问题。作为一个具有一定规模的企业，你可能每两年做一次兼并收购的事。因此，公司拥有少量的数据，这是一个较罕见的事件。然后，公司得到的关于这次并购是否明智的反馈，不会是即时的，它会在一段时间后产生效果。此外，关于并购是否明智还是一个相当复杂的推断。我想强调的是：在运营层面，我们将看到越来越多基于人工智能方法改变管理行动；而在战略层面，学习机会的数量和反馈的属性等会使人工智能成为问题，因为其存在于一个小数据的世界。

问题在于：构成“大”和“小”数据的这种界限，会随着时间的推移而改变吗？我认为，在运营层面，可靠的短期反馈和较为罕见事件且更加模糊的反馈之间，存在重要的区别。在战略层面上，思考学习的观点能提供什么，这个问题很有挑战性。

基于我谨慎的经验，我对这一战略问题的回应之一，是我关于类比推理方面的工作。类比推理表明，虽然个体可能会面临一个独特的环境，但可能存在相关的前序环境，人们可以从中获得启示。例如，企业面临的挑战是万维网的新颖性，但在万维网之前，我们确实有电视广播公司、邮购目录等。类比推理允许你从以前的环境中获取可能有用的洞察和见解，并将其投射到当前的环境中。我与我的研究生崔在浩（Jaeho Choi）在《组织科学》杂志上即将发表的一篇论文中，探讨了学习过程中类比推理的概化问题。

从学习的角度来看，基于特定的颗粒度分析，生活是一系列独特事件的反映。比如，我之前从来没有和你坐在我的办公室里。但如果我把生活当作一系列独特的事件，就没有学习的机会了。我想，如果人们这样思考生活，那么就可能会被关在某个精神小院内，很难发挥学习的作用。所以，为了学习，我必须在某些方面汇总我的经验，我需要以某种更粗略的方式思考生活。很明显，我可以用一种或多或少有洞察力的方式来做这件事。兼并收购实际上是我和崔在浩用来作为决策情境的一个例子。在一个层面上，它是独特的，作为一位CEO你从来没有收购过这家公司。然而你可能已经收购了其他类似业务的公司，或这种规模或相同地域的公司。据推测，CEO会对这些不同类型收购的好处产生一些信念，对如何整合这些不同类型的公司产生一些信念。因此，即使这些独特的事件，学习仍然是可能的。当然，人工智能也可以参与类似的过程。基于这种方式，人工智能在匯聚经验方面变得相当有用。

但我仍然认为，正如我刚才所说的，当你的思考从运营层面转向战略层面时，大数据、人工智能为基础的方法，会变得越来越有挑战性，而类比推理和归纳则变得有效，其涉及如何利用学习以得出战略决策的方法基础。

梅亮：我认为您指出了一个非常重要的问题，同时您的观点深有启发，不仅能使学术领域在将人工智能技术与战略管理研究相结合时受益，而且也使那些想采用人工智能或数字技术来提高运营效率的企业管理者受益，甚至用人工智能来设计战略，尽管企业高层战略管理问题通常更复杂。

给未来中国及产业从业者的启示

梅亮：关于下一个问题，我试图关注中国情境。您大部分研究都基于美国这样的发达国家情境展开，而中国是一个新兴经济体，一个后发追赶者。当您关于适应性和演化战略的思想延伸至中国情境时，可以为中国从业者提供哪些启示，或者您有什么建议？

利文索尔：让我提如下几点看法。首先，吸收能力的问题对于新兴或者后发经济体来说是非常重要的。当你考虑新兴经济体时，吸收能力的回报可能是相当可观的。吸收能力使新兴经济体或后发国家能够利用全球先进的技术，并有可能迅速赶上前沿。因此，吸收能力是一个非常重要的桥梁——通往前沿的桥梁，其对后发者的回报可能是巨大的。例如，我认为，韩国在1960年代的情况就是如此。我也揣测吸收能力在中国的1990年代对其起到了重要作用。吸收能力理论解释说，你不必重新创造车轮，但你必须知道一些关于车轮制造的知识。挖掘最先进的技术并非易事，需要同步地投入科学、工程和技术，但这对于一个试图接近前沿领域的新兴经济体来说，潜在的回报可能是巨大的。

另一个关键问题是模仿商业系统或模仿技术可能带来的好处。在这方面，我认为，必须认识到商业系统特定的情境属性。你已经注意到，我做了很多关于NK适配情境的研究工作。这种概念的一个含义是：将围绕“最佳实践”的讨论问题化并增加差别分析。“最佳实践”的概念在于，比如，有一个单一的最佳方式来运行一个业务流程，如你的销售队伍或者你的人力资源。这样的信息和主张可能是非常有说服力的。但是，如果我们把组织和业务系统看作是相互依赖的系统，那么“最佳实践”的想法就会变得有问题。“最佳实践”假设该实践的价值创造是独立于企业业务系统的所有其他要素的，但这样的条件似乎不太可能成立。例如，对于一家投资银行来说，正确的人力资源实践肯定与零售或快餐行业不同。人们可以想象，不同的国家体系会有不同的权变因素和特征。一个公司可能会被诱导去模仿身处另一个环境中的公司的领先做法与实践。然而，本土情境的特点和具体的竞争方式，可能会使这种模仿在其他情境中实施时并不能适应。

这些考虑在宏观层面上也是合理的。为什么要假定存在某种组织经济系统的最佳实践方式？可能有更多方式，而且它们会有相互依赖的部分。人们应该期待有不同选择所带来的慰藉。我们可以在社会经济层面以及产业与企业层面来思考这些问题。这些见解表明，当人们在考虑政策和实践时，应该谨慎行事。考虑到商业系统中的各种独立性，对于新的情境中，特定的实践是否有用还是实际上会失灵，这其实变成了一个开放的问题。

梅亮：我们再来考虑关于全球化视角下国家关系动态性的问题。您认为当前紧张的中美关系，是否会导致中国企业未来在适应和演化战略上更具挑战性？在中美紧张关系背景下，对于中国企业的适应和演化战略，您是如何考虑的？

利文索尔：我思考的一个问题是关于相当程度一体化的全球供应链以及它可能受到的地缘政治的影响。如果地缘政治开始在该系统中设置一些断层，这对于适应性系统将如何回应来说是一个相当强的提示。我想，中国已经在对这种压力做出反应，例如在半导体技术方面变得更加独立。如果中国制造商不能依靠西方关于特定技术的供应，估计这些公司将做出协调一致的努力，变得更加独立。你也可以想象，虽然我不认为这样的影响会在短期内发生，但如果假设中国成品的出口有了更多的障碍，那么就需要在中国本土寻找替代的消费市场。这些都是适应性系统观点所带来的各种思考。我们倾向于思考与技术变化有关的适应问题。事实证明，世界也会受到地缘政治的冲击——现在这是我们必须担心适应问题的另一个原因。

无论是技术，还是地缘政治，不可预见的力量都会對经济、产业和企业产生影响。鉴于这些干扰，帮助指导企业和产业的行动者必须参与到适应性挑战中。虽然地缘政治的动态性和技术不同，但其和我们前述的讨论有关系，尽管地缘政治和技术之间的成因和基础均不相同。在我看来，企业对于地缘政治和技术的某种反应，某种程度上还是有相通性的。如果全球地缘政治环境发生变化，管理者就需要面对这样的新世界。管理者不会明确知晓哪些行动是有意义的？应该进行哪些实验？企业如何快速应对这些挑战？这些问题也反映在更广泛的经济中。同样，这也说明了政治催化剂对于战略适应的需求和重要性的意义，而不同于我们更传统的将技术变革作为适应性挑战的催化剂的思维。

梅亮：最后一个问题，您认为产业从业者可以从您的思想和理论中，得到哪些关于适应、演化战略或吸收能力的启发？

利文索尔：我的很多工作都关注一个基本的“张力”，即探索与利用双重义务之间的张力，虽然这不是我独创的。企业需要利用“探索”和“利用”的技能组合以产生当下的利润；同时，也需要认识到这些当下利润背后的优势只是暂时的。因此，企业有必要进行持续的试验和学习。

此外，对试验、枢轴、变化等的开放态度，挑战了我们对于企业经理人员角色的通常印象。我认为，有时我们对领导力和战略管理的愿景和想象，往往表现为一个具有明确的命令性愿景的领导者形象。将试验和变革作为战略的核心，并不是一个劣势。这并不是说，如果有一位更聪明的CEO，他不会做这些事情。相反，高管们之所以做这些事情，是因为他们正在发挥开明的孟德尔式经理人的作用，认识到在适应中不可避免地需要改变。

梅亮：教授，非常感谢！