基于财务共享的集团企业风险管理分析

2023-05-30朱彦彦

中国集体经济 2023年14期

朱彦彦

摘要：在社会经济发展中，集团企业属于关键的力量支持，基于经济实力和科技水平的提升，集团企业逐步拓展规模和经营范围，其财务监管存在非常大的挑战。集团企业落实扁平化管理的有效方式在于财务共享中心的建设，基于财务共享的集团企业财务和业务工作的整合，能够提升经营效率、减少成本支出、增加社会和经济效益。然而，在财务共享模式下，集团企业的风险也会增加，特别是集团企业存在很多分支机构，处于的地理位置不够集中、内部程序不完善、监管缺乏等都使分支机构面临经营不力、财务危机等风险。鉴于此，实施有效的风险管理措施显得至关重要。

关键词：财务共享；集团企业；风险；管理

随着社会经济的持续发展和进步，集团企业处于的市场环境条件不断发展变化，这让集团企业面临非常大的困难。鉴于此，集团企业领导往往探究怎样提升市场竞争优势和推动企业的稳定发展。并且，集团企业是我国经济政策的主导实施场地，其担负着推动国家经济发展、缓解社会就业压力的重任，因此亟须具备完善的经营管理机制。基于财务共享理念的影响下，企业可以跟信息化、数据化发展的环境相适应，这为企业创设了优良的资金运作空间。与此同时，基于财务共享的集团企业也面临相应的财务风险，而怎样开展基于财务共享的集团企业财务风险管理，这是集团企业亟须解决的现实问题。

一、财务共享的内涵

财务共享源自西方社会的共享服务机制，其立足于数据的整理和归纳以及信息技术，在集团的财务工作中应用流程化的管理体系。并且，在高效、规范建设财务管理流程以及持续完善组织结构的基础上使企业降低成本和提升经济效益。财务共享的着眼点是市场，即基于内部客户创设的一种新型、高效服务的管理方式。财务共享机制的基础在于信息技术，其中心环节是业务流程，且基于市场的服务视角和兼顾多元化管理目标，给客户创设分布式和生产式服务的一种兼顾绩效、质量、服务项目、组织管理的混合财务管理方式。财务共享在提高一系列流程的有序性和规范化基础上使分公司员工减少，其以生产效率和成本应用率的提升为发展目标。例如某企业总部在天津，且在总部设置了能够掌握亚太区域一系列国家的亚洲會计业务中心，从而可以一起管理现金、流动资产和固定资产。并且，企业总部还设置了给分公司创设应付账款服务的项目，这使企业财务管理能力提升。再例如，我国电信公司以广东电信企业作为试点的财务共享单位，其牵涉到业务部及其员工，推动着年度会计核算处理量的增加。其财务共享可以提升25%的企业集约化经营效率，从而大大减少了成本支出。

二、基于财务共享的集团企业风险特点

集团企业的财务共享存在优势的同时，也面临相应的风险。纵观财务共享的落实过程，充满了困难和挑战。不管是落实的准备时期，即确立共享目标和选用共享模式，还是在落实过程中存在的工作流程整合和规划、系统科研建设、人员转型和安置、落实之后的操作完善等，都存在很多的未知，对集团企业的整体财务管理会造成严重影响。集团企业财务共享存在的风险具备两个特点：一是集团企业财务管理牵涉的范围较广，因此在财务共享的落实中会由于财务工作者数量多、有关财务职能机构繁杂、财务管理流程和系统不一致而在建设财务共享中心、变更业务、整合流程、建设税务环境和外部环境上存在非常多的变化要素，这导致风险牵涉面广，从而进一步提升了不稳定性。二是财务共享的落实往往并存主观风险和客观风险，兼顾到财务共享会牵涉到的工作事项以及外部的法规税务等大环境，工作过程中较易形成票据流转太多、较易出错，以及流程增加而使发现风险的时间延长等风险。

三、基于财务共享的集团企业风险表现

（一）建构组织架构面临的风险

企业以及其子公司的组织架构对财务共享中心建设的风险水平形成了直接影响。因此，务必确保财务组织架构和共享中心建设的高度统一性，以保障财务管理工作的规范和高效运行。然而，企业在建设财务共享中心的初期存在一系列财务事务解决效率低的现象，从而导致财务管理难以实现企业生产经营管理的进度需求，形成这种情况的关键因素在于企业组织架构和财务共享中心不合理，如果企业没有实时优化和完善财务共享中心的组织架构，那么会造成财务管理风险的形成，从而对其财务管理效益形成不利影响。

（二）面临流程管控风险

企业在建设财务共享中心时也会面临流程管控的风险。企业建立财务共享中心促使其财务发展方向、财务管理模式的发展变化，从而会影响到企业业务部门的发展和管理。这需要企业务必实施有效的措施防控企业发展和管理中存在的风险，倘若在管理工作开展中难以很好地处理财务共享中心建立时形成的问题，那么会导致企业风险的加重。然而，事实上，不少企业不重视流程管控风险，造成财务共享中心的建设存在一些问题，从而使企业的发展和进步受阻。

（三）面临信息安全风险

针对企业及其一系列子公司来讲，财务信息都是比较核心的机密信息，财务信息牵涉范围较广，牵涉到较多的管理人员和使用者，为此，企业财务共享中心建设在增加信息流、提升信息共享和传输速率的同时也使企业外泄财务信息的风险增加，这会对企业的发展形成不利影响，企业可能会面临严重的经济损失。并且，很多企业在建设财务共享中心时弱化了信息保护的程度，这更是加重了财务信息泄露的风险性，不利于企业的可持续发展。

（四）面临协调交流风险

在战略财务上，因为企业的战略财务环境持续发展变化，所以其战略财务管理存在一些风险因素，这需要财务决策人员具备丰富的经验和渊博的知识以及较高的协调交流水平，这样才可以对一系列部门的战略完善或优化进行有效协调，然后由整体上促进战略发展。其中，在财务共享上，高度共享数据信息是根本所在，然而，这对于总公司以及一系列子公司的协调交流效率和质量提出了非常高的标准，并且，其运行过程形成的权责模糊、协调交流方向不明确等问题将阻碍财务共享中心的良好运营，从而使相应的风险性问题形成。

四、基于财务共享的集团企业风险管理存在的问题

（一）业财融合水平较低

业财融合属于财务共享的终极目的，然而，当今集团企业的业财融合水平较低。例如，对于应收账款而言，由于财务工作者不熟悉业务特点和流程，业务工作者提交的数据不够准确和真实，再者，集团企业没有构建一致性、标准化的收入确认准则，因此财务工作者仅结合财务共享中心的基本信息确认业务收入，这样较难确保收入确认符合业务的实际现状。倘若财务工作者的判断不够精准，实施的收入确认准则不科学，那么会造成集团企业收益计算的错误，如果业务牵涉较大的收入金额，那么会使集团企业存在非常大的经济损失，这不利于集团企业的稳定与健康发展。

（二）财务管理工作者的监督职能减弱

集团企业在实施财务共享模式前通常应用分散的管理方式，即将独立的财务管理部门设计在下属分支机构，让财务工作者单独核算分支机构的盈利或经营现状。如此的管理方式便于财务工作者及时把控分支机构的现状，分析其经营风险，从而落实监督职责。然而，基于财务共享方式下，由财务共享中心汇总和统一管理分支机构的财务和业务信息，一系列分支機构处于的地理位置不够统一，经营范围也存在不同之处，以及发展水平高低不同、内部管理也存在较大差别，这造成其提供的信息缺乏真实性，从而对财务工作者的判断形成不利影响。并且，财务工作者跟业务并非直接接触，难以把握具体现状，可能由于监督不力而形成较大的经营风险。

（三）内部架构调整形成业务处理问题

基于财务共享模式之下，集团企业需要综合、系统地调整内部架构，以及基于时间的推移，集团企业的业务范围也会不断变化，为了符合集体企业财务管理的实际需要，其需要将各种信息化系统设计在财务共享中心，由于规划、经营体系不健全，因此会造成系统运行效率不高，这不利于财务处理效果的改善。另外，集团企业存在较多分支机构，其财务工作量非常大，只是凭借一个财务共享中心难以有效应对，为此，在业务高峰期需要非常紧张地审核单据，而如果不能及时审核批复分支机构提交的单据，那么将对业务的开展形成阻碍，以及单据的混乱会造成单据的遗漏或丢失现象，从而使集团企业面临相应的税务风险。

（四）信息交流滞后及有效性低导致事后审查问题

当今部分集团企业的财务共享中心架构缺少完善性，仅从单方面对分支机构提交的财务和业务信息进行接收，由于难以实时反馈问题，因此弱化了中心的监督审计作用。并且，分支机构提交的财务信息缺乏完整性和真实性，特别是主导的业务负责人离职之后，财务工作者难以合理地解释其中的数据信息，在外部审计时由于缺乏完善财务信息导致相应的法律风险。并且，财务共享中心难以取得可以体现业务现状的全部数据信息，财务工作者由于缺乏完善的数据支撑而难以出具有效的财务报告，从而影响管理层的科学决策，这不但使财务共享中心的价值和意义丧失，而且由于决策问题会使集团企业的经营发展跟战略目标相悖。可以说，在各业务时期和一系列经营活动中都存在集团企业风险，其要求所有工作者团结一致、共同规避。然而，当今集团企业财务共享中心没有体现信息交流的价值，这主要体现在以下方面：一是通常由采购工作者提出有关业务申请，没有向直接的业务责任人身上落实，在财务工作者探究业务流程存在的不足时跟第一申请人互动交流，只有在出现严重问题的情况下，才结合各方信息找到实际负责人，此流程会消耗非常多的时间和精力，且对上级执行决策形成不利影响；二是基于财务共享模式影响下，集团企业的财务和业务流程都出现了改变，然而，很多财务工作者仅关注自身的业务流程问题，不重视各种业务间的彼此影响问题，流程改变之后没有对相关风险实施预警或识别，由于业务衔接不力，因此较易导致后续的账务问题。

（五）财务工作者的转型造成人员具备较强的流动性

基于财务共享模式影响下，常规的财务核算、审核都由财务共享中心进行处理，本来开展有关工作的人员存在转型的困难和挑战，倘若其素质能力难以适应财务共享发展的需要，那么势必面临淘汰的可能。并且，集团企业在财务共享中心的建构上花费了很大的成本，再者，该中心需要运营一段时间之后才可以体现价值，这造成集团企业投入的中心人员的薪资待遇较低，有关工作者对中心的运营缺乏足够的信心，基于一系列要素的制约下，该中心人员存在较大的流动性，以及一些工作者的思想滞后、模式固化，难以灵活应对复杂多变的工作环境条件，而实施有效的对策防控风险或许会导致集团企业存在严重的经济风险。

五、基于财务共享的集团企业风险管理措施

（一）基于内控流程实现业务处理流程的再造

根据业财融合水平低的问题，需要再造内控流程。例如，对于应收账款，需要从形成应收账款时即落实风险管控，确保应收账款处理流程的优化。一是业务和财务工作者结合有关的信用评级指标以及企业经营的历史信息整合不同级别客户的授信额度，且在财务共享信息中心录入。二是业务部门获取订单之后在财务共享信息中心提交出货申请，应收账款团队结合中心设置的信用评级、规则等计算客户此次的应收账款和以往的应收账款情况，倘若两者的和比信用额度大，那么将申请驳回。三是业务部门再次审核客户及其有关企业的信用问题，然后再次提出申请，应收账款团队根据以上的程序再次进行驳回或确认。四是应收账款团队向业务部门传输到期的应收账款，然后业务工作者跟客户对接和催收账款。

（二）提高信息安全的管理水平

为了处理当今集团企业财务共享中心运营中的业务信息失真、财务信息缺乏的问题，亟须提高对信息安全的管控水平。一是集团企业定期组织培训工作，将信息安全管理的思想传输到分支机构，让有关责任人明确信息安全的意义。并且，指导责任人规避系统风险、人为因素风险、自然灾害风险的方法，组织专业的技术工作者定期更新或维护分支机构的信息系统，结合软硬件设备的支持，确保信息交流的畅通无阻。二是在分支机构责任人做出调整（调职或离职等）的情况下，应迅速对信息系统的身份认证权限和登录权限进行调整，防范泄露和丢失信息。

（三）注重内外交流协作

要真正体现财务管控的作用，亟须提升业务部门跟财务共享中心的配合水平和业财融合程度。因此，集团企业应建立健全内外交流协作体系。一是对于业务和财务部门管理工作者的培训体系，其旨在让财务管理工作者熟悉业务特点和流程，以及引导业务管理工作者掌握财务管理工具及其知识。培训过程中应指引业务管理工作者从上到下向基层业务工作者传输业财融合理念。二是对于关键事项（上层决策部署、再造业务流程等）的交流协作反馈体系，财务部门应根据业务特色完善业务流程，业务部门积极参与，且提出有关建议或意见，两者的交流协作可以提升业财融合水平。

（四）完善内部培训及绩效管理工作

基于财务共享模式下的财务组织出现了巨大变化，其面临人员选聘、工作岗调整等问题。因此，集团企业应加强财务培训工作，让企业骨干、专家学者、行业精英充当讲师，指导财务工作者财务共享中心的运行机制和原理、财务工作转型需要学习的知识和技能、业财融合的手段等，且根据业财融合中面临的问题组织专门的讲座，让财务共享中心的工作者明确财务共享的优势或好处，掌握相应的能力、提升综合素质，从而跟财务共享的发展需求相符合、财务共享中心涵盖三种工作者：一是技术型工作者，即负责处理系统技术难题和维护系统的工作者；二是管理型工作者，即负责指导业务以及出具有关财务分析报告的工作者；三是数据处理和整合工作者，即负责在系统中录入企业外部数据、内部业务和财务信息的工作者。这三种工作者的工作量、工作范围都存在不同之处，企業应落实各种绩效考评指标体系和绩效管理模式，量化其工作内容为相应的指标，通过公正、客观、公平的绩效考核程序真实地体现有关工作者对集团企业的贡献值，且以此为根据落实有关的激励措施，像是薪酬福利、晋升等，从而使工作者对中心的归属感提高，减小人才流动性。当然，还能够落实轮岗工作制，即激励中心的工作者定期实施轮岗，确保人岗匹配性水平和工作效率的提高。

（五）提高内部审计的有效性和监管水平

为了处理由于业务流程再造造成的审核滞后问题，集团企业应关注内部审计工作，确保内部审计机构权威性和独立性。财务内审工作者应立足于常规审计重视审核分支机构业务和财务信息的稳定性、完善性、真实性。特别是在签署合同时，应综合把握合同事项，需要分支机构对有关的合同信息（合同签署程序、合同方的履约行为、合同风险管控、合同变更风险等）进行提交，财务工作者以此为根据应用有关知识（风险管理和财务管理等）分析合同签署的合法性、合规性，倘若发现问题，要迅速跟直接负责人交流，重新修订和签署合同，从而由根源规避合同风险。集团企业财务共享中心担负业务监督的责任，并且也接受财务和业务部门的约束或监督。一是针对财务共享中心监督业务工作的问题，需要财务共享中心建设监管小组，然后结合一系列分支机构以往年度的盈利能力、经营现状等信息明确检查模式，要把握所有分支机构的运营现状，就要实施抽样检测的手段；对于市场或政策改变比较大的范围的分支机构，能够应用实地考察手段，监管小组到达各分支机构检验其账务处理情况，推动其不断健全账务处理环节，从而确保财务信息真实性水平的提升。二是对于其他职能部门对中心的制约，需要集团企业内控部门不定期地评估中心的运营效益，从而确保运营有效性的提升。

六、基于财务共享的集团企业风险管理的保障举措

（一）增强大局观念，健全内控环境

集团企业风险管控的根本在于内控环境，其牵涉到有关政策、企业文化、权责设置、管理人员等。基于财务共享模式下，内控缺陷会导致连锁反应，从而向系统性风险演化。为此，集团企业需要增强大局观念和健全内控环境，高度关注财务风险规避问题，创设良好的风险管控环境气氛，且要求管理人员向基层员工传输风险管控的思想。

（二）注重信息建设及健全风险预警机制

针对集团企业而言，其风险时时刻刻都存在，想要真正规避风险，应体现财务共享中心的价值。集团企业能够将高性能、集成性的系统应用于财务共享中心，通过大数据对企业内外数据进行自动收集，结合先进的算法对风险要素进行识别，然后结合系统的自主学习功能以及对标行业企业形成风险评估报告，警示财务共享中心的工作者以此为根据执行风险预案，从而确保风险防范和应对水平的提升。

（三）提升财务管理体系以提高风险防控的执行力水平

集团企业通常都具备较大的规模其组成部分是一系列子公司，并且一系列子公司都具备独立的财务管理部门。在建设财务共享中心之后，该中心可以管理相应的财务工作，而财务管理较易形成彼此推诿的情况，这不利于财务管理质量和效率的提升。为此，集团企业应完善财务管理制度，进一步明确子公司、中心、集团的权责，在风险管控中彼此协作和互相完善，从而实现理想的风险管控效果。

七、结语

综上所述，针对集团企业而言，财务共享模式的应用是必然发展趋势和要求。财务共享在集团企业中具备举足轻重的地位和作用。基于财务共享的集团企业面临挑战和机遇，其应明确自身开展财务共享各种中存在的一系列风险，并且把控风险形成的内外部因素及根据风险管理存在的问题，实施有效的风险管理举措，像是基于内控流程实现业务处理流程的再造、提高信息安全的管理水平、注重内外交流协作、完善内部培训以及绩效管理工作、提高内部审计的有效性和监管水平等，只有如此，才可以有效地防控风险问题、体现财务共享的服务价值。

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