企业人力资源规划研究

王文军

摘要：人力资源是企业健康有序发展的鼎力支持，是企业内部价值、活跃度最高的资源。因此，企业需要着重探讨适宜人员的寻找，尽量突出内部人力资源配置的合理性，提高员工队伍的稳定性。“凡事预则立，不预则废”，为促进人力资源管理实施的有效性、合理性，保证企业人力资源战略性、前瞻性需求得到满足，应当合理规划利用人力资源，深入发掘其积极性作用。文章围绕企业人力资源规划展开研究，以供参考。

关键词：企业；人力资源；规划

企业要实现健康可持续发展，有序达成经营目标，做好人力资源规划至关重要。因发展时间不长、创新发展能力不足、战略规划相对保守，不少企业都不太重视人力资源工作，限制了人力资源潜能的开发。为促进人力资源管理作用的提升，有效发挥人力资源的作用，企业有必要做好人力资源规划研究工作。

一、人力资源规划概述

人力资源规划表示企业以未来发展战略为根据，在分析今后人力资源需要、供给状况的基础上，精准预测、规划内部人才需求的结构、质量和数量，为后续选拔、任用及培育等环节提供明确的参考依据，这样就可以保障规划期内能够获得需要的人才，满足人力资源的优化配置。

二、人力资源规划的重要性

（一）保障企业有序运营发展

人力资源规划本身属于一个动态化的过程，旨在通过企业员工流动管理、员工的培训考核以及专业水平结构的预测，从而实现人力资源管理工作的指导与协调。人力资源规划主要是为了储备人才，确保第一时间找到合适的员工上岗，通过优化人力资源规划工作，能够帮助企业实现长远的战略规划，进而保障企业经营活动的顺利开展，获取对应的竞争优势，是企业得以实现有序运营和发展的重要条件之一。

（二）人力资源规划是总体发展的重心

企业长远发展中的人力资源是不可或缺的一项重要组成，相比其他资源管理而言，理应更加关注人力资源的规划与管理。企业生产经营离不开专业知识与技能丰富和熟练的员工，企业生产经营策略、员工构成、工作职责的调整需要结合企业的环境变化，如此也就着重体现了人力资源规划的重要性。通过准确合理地预测人力资源，就可以确保有岗位出现需求时能第一时间调派员工上岗，以此来保障生产经营的良性循环。

结合环境的实际变化，科学分析企业人力资源的工序情况，并且采取合理有效的制度，能够保障人才储备匹配环境的变化。同时人力资源规划还需要针对企业外部环境等因素的变化情况加以预测，不仅能够准确掌握本企业的实际情况，还能够了解其特长与特点，从而充分体现出每一个员工的优势。人力资源管理活动中，通过合理有效的预测，明确未来人力资源的变化趋势，结合长远的规划，能帮助企业的人力资源实现平衡与完善，从而发挥人力资源规划的作用。

三、A企业人才供需现状及矛盾

（一）A企业简介

A企业是一家供电公司电力施工企业，主要从事电力工程施工、电力设备生产制造等业务，属于专业化的电力工程建设公司。

（二）人力资源现状分析

1. 组织机构

该企业的组织结构主要划分见图1所示。

2. 人员年龄结构及员工性质

基于整体的年龄层次分析，其比例相对平均，主业人员年龄结构较老龄化，从社会化招聘角度，年轻员工较多。基于长远发展来看，在社会化的员工招聘方面，其本身年龄相对集中，随着年龄的不断推移，整体年龄较高的问题自然会暴露出来，具体见表1所示。

3. 员工的学历结构

A企业定位主要是服务地方，承揽地方电网的基建建设及服务等，但是难以吸引到更多高层次的人才。随着电网建设智能化水平的不断提升，加之一线施工智能化设备的应用，其本身对于员工素质的要求也在逐渐提升。A企业员工具体的学历、职称与技能等级具体见图2所示。

（三）需求与供给预测

1. 规划原则

第一，适应性原则。A企业人力资源规划设计中，需要以内外部环境作为基础，同时考虑战略目标，并对人力资源规划能够带来的实际影响展开综合分析。在具体的规划实施进程之中，同样结合企业的具体目标以及内外部环境进行修正与完善。

第二，持续性原则。A企业在设计人力资源规划時应当从长期利益着眼，拟定符合员工职业规划的可持续发展道路。指点员工通过企业内部平台充分展示个人才能，在实际工作岗位实现个人的价值。员工在企业工作中的锻炼、成长，能为组织创造价值，并体现员工个人的价值。同时，为员工今后的职业发展提供一些指导意见，尤其是向上级推优，可促使员工实现价值增值，统一员工职业生涯和企业的发展，让企业更好地实现可持续发展。

第三，整体性原则。人力资源规划属于完整的设计过程，包括人员的聘用、开发与培训、薪酬激励、职业生涯发展等，每一个环节都不可缺少。按照A企业人力资源规划的情况，可以将其总结成供需平衡和岗位定位、培训、薪酬绩效。在实际工作中不能遗漏任何一个环节，设计出与A企业现状适应的人力资源规划。

第四，保障性原则。企业只有拥有稳定的、持续的人力资源，才能实施深度发展。A企业设计人力资源规划时应当以政策允许为前提开展招聘、优化岗位薪酬、提高培训质量等工作，以此提升员工认可所从事岗位的程度，为自身的人力资源供给状况提供可靠的保障。针对管理职能部门，需要精简中层干部，并增强其管理知识储备，打造复合型优秀管理团队；针对一线工作岗位，需要加强一线人员的教育和培训，提升他们的职业能力与素养，同时加强人才交流培养，促使一线人员快速提高技术水平，进而提高工作熟练度，成为多面手，更有效地应对不断变化的电力施工环境。

2. 规划流程

第一，人力资源信息的整理。围绕A企业人力资源信息展开分析与把控，具体包含现阶段的人力资源规划需要直接匹配自身的发展规划；企业当下的行业竞争、供电投资、承接工程、内部组织机构、人员管理考核等基本的情况。通过这一部分信息找到关键性指标，加以量化，提供切实的需求与供给预测参考数据。即通过对A企业的电力施工相关资料进行整理、分析，借助科学的模型为人力资源规划提供预测指导。

第二，需求与供给的预测。根据A企业的人力资源基本特征，以政策允许为前提预测影响人力资源需求与供给的各项因素，尤其是对电力施工工程的工作量、人力资源需求之间的关系等。然后量化人力资源需求以及内部供给，基于这一数据基础展开平衡分析。

第三，人力资源规划方案的形成。结合A企业的实际情況，例如承接业务和一线人员的电力施工承载能力、工作岗位设定等，进一步开展人员配备、人员补充、人员使用、人员开发与培训、人员绩效考评、薪酬激励、职业生涯规划等计划，保证更好地达成人力资源规划设计目标。

第四，积极反馈并优化人力资源规划。在人力资源的具体规划方案实施之后，还需要明确人员能力提升所需要的正向激励。检验规划必然要通过实践来完成，在人力资源规划实施的初始阶段就应积极考核各部门落实人力资源规划的情况，评估人力资源规划达到的效果。如果实施效果不佳，要及时针对新的问题进行人力资源计划的调整、优化。

3. 需求数量预测

第一，预测一线岗位的人员需求。A企业作为供电公司电力施工企业，拿到当地电网发展5年计划的难度并不大。针对业务增长量，每年以省电力企业为单位，今后5年的电网建设、投资均由上级进行报批、审核。A企业要根据要求与节点考核，结合相关准确的数据，进一步明确自己在今后5年的主要工作量。按照国家电网企业有关印发基建施工承载能力评估工作方案的通知、标准化工地的对应要求，最为重要的参数在于在建工程每月最大工作量，针对一线施工部门，需要结合参数来实现人力资源配置的预测分析。按照建设里程碑规划，2022～2026年的专业人员投资，按照施工条件和电压等级，将其直接转化成工作量。按照对应的预测分析，在2022～2026年，分别的变电专业人员需求为46人、53人、56人、59人、54人。

第二，预测职能管理岗位的人员需求。A企业的职能管理工作岗位涉及本部门的主任和各个部门的专门负责人，在制定制度、执行决策方面，这一部分岗位体现在承上启下的作用，对于员工的素质要求也有所要求。A企业领导班子的现有成员为7名，根据企业领导组成，5名副总分管经营财务、输电、变电、配网安全、后勤纪委，这样的分配从企业的规模以及管理幅度来看是比较合理的。5名副总的学历职称、年龄构成经过多次调整也与企业近期管理要求相符，暂时无须重新调整结构。

4. 内部供给预测

（1）一线生产人员内部供给。（2）管理职能人员内部供给。

四、A企业人力资源平衡的有效措施

（一）构建人力资源规划制度体系

第一，建立组织机构。A企业需要构建人力资源规划的专门工作小组，结合企业的实际情况，围绕人力资源规划开展研究、检查评估以及指导工作。第二，做好人力资源的需求与供给分析的修正并突出合理性。A企业人力资源规划中，有关人力资源规划的修正与验证十分重要，通过对比目标和结果，可以找出执行环节的偏差，在分析原因后即可明确对应的解决办法。如，建立员工信息收集制度，收集A企业员工日常作业中有关人力资源规划的问题，直接反映给直属领导，在考虑员工反应与建议的基础上，领导再传递至企业人力资源工作小组，由该小组负责讨论与研究，按照其可取之处，将其直接纳入制度体系中，以此实现人力资源策划环境的优化处理。

（二）规范聘用轮岗体系

1. 内部选拔与外部招聘

首先，在内部选拔上，可利用“竞聘上岗”的方式，选拔中层管理人员。其次，在招聘外部人员时，可以选择现场招聘的方式，优先考虑具备丰富同行经验的人员，以便短时间内适应岗位的需求。但是无论是内部选拔还是外部招聘，都需要按照固定的处理流程进行，即职工招聘方案编制、发布通知公开报名、资格审查、竞聘笔试、经历业绩评价和竞聘面试、公示任职、聘期考核。

2. 职能管理部门与生产部门之间的轮岗

职能部门和生产一线部门的交流囊括：首先，成立抢险应急建设小组，将工程项目部、质量安全部等部门中参与过现场建设的人员直接抽调出来。其次，按照企业后勤的实际特点，针对后勤年轻人员进行转岗培训，从而实现转岗工作。最后，职能管理部门专责人员应该尽量从生产部门员工中挑选、晋升，这样就可以为职能部门输送人才。

（三）完善员工的绩效体系

1. 一线生产部门的考核

目前，针对一线生产部门考核工作，在客观开展一线人员工作业绩评价的基础上，着重激励员工工作创造性，优化工作效率的同时，提升一线部门整体的综合管理水平，实现项目的健康管理及一线绩效方案的合理编制。

2. 管理职能部门的考核

管理职能部门与一线生产部门一样，也需要绩效考核小组来进行领导，并且要求部门主任承担相应的职位。通过考核评价表的合理拟定，然后上报小组进行审批处理，等待审批完成之后，按照绩效评价表合理开展管理职能部门考核。

（四）合理运用分包的人力资源

1. 建立条约管理体系，严格把控分包入场

总包单位建立劳务分包安全管理办法，将准入机制与管理机制加以落实，从制度层面出发加以规范，统一规定资质、人员、业绩、管理能力等指标，并且设置安全准入门槛，这样就可以从源头着手落实把控，优选相应的劳务队伍。项目实施中，要求实现管理体系的全覆盖，促进人力资源的有效延伸，使建设方的管理体系中纳入对应的班组长、安全管理人员、劳务队伍负责人员，如此即可进一步明确生产管理相关的职责，通过签订安全质量责任书，保障安全管理体系可以有效、持续地运转。

2. 严格监督与落实分包管理体系

作为总承包单位，需要牢牢把握管理主动权，在实际的管理中占据主动，具体而言：第一，总承包单位要积极、定期开展检查工作，确保职能部门的稽查覆盖率与企业的实际要求相匹配，以便能有效治理事故隐患和薄弱环节。第二，总承包单位还需要勤于指导，围绕存在的问题进行对应的整改，分析问题的根源，从根本上确保问题可以得到解决，满足劳务分包单位管理水平提升的需求。第三，总承包单位还需要严格落实安全生产管理职责，针对发现的问题需要及时整改并做好全过程跟踪工作，切忌优柔寡断、瞻前顾后。

（五）建立员工的培训体系

1. 搭建培训平台，从青年人入手

企业需要发挥青年人才领头羊的作用，凭借其聪明才智带动全体员工的成长发展。基于此，企业需要繼续推进学习型员工建设、学习型企业建设，构建出全方位、多层次的培训体系，搭建青年员工学习成长平台。在调研的基础上，做好年度目标计划的合理设计，明确具体的学习要求，通过轮岗实习等多种方式实施业务培训与实际操作演练，提升员工的职业技能水平，从而打造出专业技术人才团队。

2. 围绕目标根本来进行培训

企业应当合理利用基建管理人员安全培训教育、安规普考等相关的App与考核教育平台，认真地组织与规划学、考、评竞赛。落实常态化的培训教育，在考虑到“安全第一、预防为主”基本方针策略的前提下，坚持“责任重于泰山”的基本理念，严格落实隐患安全治理与排查工作，促进安全生产局势的好转，并有序改善安全有关的被动工作局面。

（六）构建人才的职业生涯管理体系

第一，丰富发展路径，坚持走上专业化的发展之路。以A企业发展实际特点为基础，合理规划设计人才职业发展路径，着重体现国有企业、施工企业的多重特点，加快人才与企业各项工作的适应速度。第二，优化岗位描述，构建能力素质模型。传统岗位仅看重职责范围、岗位目标与绩效，没有思考如何能够将其结合起来促进员工的进步。A企业中，很多岗位都需要从业资格证书，所以，应对岗位描述合理优化，通过能力素质模型的构建，推动员工的岗位发展。

五、结语

总而言之，人力资源规划作为系统化的一项战略性工作，不仅需要管理层的高度重视，同时也需要各个部门的配合与支持，并结合科学化的方法实施推行。但是，不少企业内部有关人力资源规划的应用时间并不长，面临着重重困难。所以，企业在发展进程中，需要不断提升人力资源规划的重视度，特别是管理者与人力资源管理部门应当树立良好的管理基本理念，通过构建人力资源规划制度体系、规范聘用轮岗体系、完善员工绩效体系及建立员工的培训体系，促进企业发展战略与人力资源规划的深度结合，服务企业的可持续发展。

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（作者单位：甘肃省平凉市崆峒区人才交流服务中心）