国企改革背景下河北国控终端管理体系建设探索与实践

陈君朝

【摘  要】随着国企改革三年行动圆满收官，中国特色现代企业制度更加成熟定型，公司治理体系和治理能力现代化水平不断提高。2023年是全面贯彻落实党的二十大精神的开局之年，新一轮国资国企改革深化提升行动蓄势待发，加强信息资源共享、上下高效联动，实现权责清晰、协同高效、执行到位、管控科学的终端管理体系，是激发国有企业内生动力活力、切实提高核心竞争力、增强核心功能的重要手段之一。河北国控在开展终端管理体系建设中采取了一系列工作措施，取得了良好的效果。论文全面分析总结了河北国控开展终端管理体系建设过程中的实践经验，提出了国有企业终端管理的思路和建议。

【关键词】国有企业；河北国控；终端管理；策略；实践

【中图分类号】F276.1                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2023）04-0074-03

1 引言

近年来，国有企业坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，坚决贯彻落实党中央、国务院决策部署，扎实推进国企改革三年行动。随着“1+N”政策全面落实落地，以“管资本”为主的国有资产监管体制逐步完善，新时代中国特色现代企业制度更加健全，国有企业的竞争力、创新力、影响力、抗风险能力不断增强。党的二十大为国资国企改革发展指明了新方向、作出了新部署，国务院国资委在总结新时代国企改革取得的重大成果和宝贵经验的基础上，乘势而上实施新一轮国企改革深化提升行动。新一轮国企改革中加快完善中国特色国有企业现代公司治理，已成为国企深化改革的重点关注方向。河北国控是河北省国资委监管的省属国有重点骨干企业之一，被省政府确定为全省唯一一家省级国有资本运营公司试点单位，承担服务省委省政府重大战略部署、服务全省产业转型升级、服务省属国有企业改革发展的重要使命任务。作为一家覆盖板块多元，管理着百余家成员企业的大型国有企业，河北国控探索建立了“一体管控、三级管理、职责清晰、团结高效”的终端管理体系，全面提升了公司运营能力和治理水平。

2 终端管理的现状与问题

河北国控在国企改革过程中承接了大量省直厅局的“脱钩企业”，接收和划转的企业大多历史遗留问题众多，给河北国控的经营管理带来了一系列挑战。具体表现为：

一是缺乏标准化组织机构和有效的协作机制。河北国控所属企业160余家，参股企业50余家，业态分布广泛。由于管理法规、政策和行业特点的差异，难以形成标准化的组织机构和协作机制，总部与子企业之间没有清晰的划分责权关系，在一定程度上存在“管理重叠”“管理真空”的现象。

二是缺乏标准化的管理流程。公司运营管理中没有形成统一的规范和标准，制度、流程和内控出现空心化，各部门和员工之间无法形成高效协同，导致公司运营效率不高、业务风险点增加，资源无法得到有效利用。

三是创新增效活力不足。长期以来，公司发展一直面临低效无效资产占比较高、有息负债占比较高、现金流严重不足等问题，大量经营不规范、单体规模小的“小散弱”“僵尸”企业存在更是严重制约了公司发展动能。

四是数字化转型滞后。没有建立完善的信息化管理系统，总部无法及时获得子企业关键的管理数据和信息，相互形成“信息孤岛”，信息传递不畅，进而无法科学准确地进行战略规划、实施决策。

五是缺乏统一的文化理念。国控来自百家庭、拥有百家姓、汇成一团体，每个子企业都存在着不同的文化认知和价值观，使得企业内部难以形成一致的文化氛围，缺乏共同的思想认同、感情认同、战略认同和管理认同。

六是抗风险能力不足。近年来，公司内外审揭示了法人治理、投资决策、经营管理、财务管理等7大类数百余项问题，经营效益偏低、投资项目偏离主业、“控股不控权”、制度不完善、内控不健全等已经成为公司的管理“痛点”。

3 终端管理的基本含义与实施策略

“一体管控、三级管理、职责清晰、团结高效”终端管理是指企业内部各级管理层面之间紧密协作、信息共享、资源共用，实现全面协同、执行到位、高效运营、有效管控的管理方式。根本目的是提高管理效率，提升经营效益。中心思想是人干事，事靠人干，即抓住“关键人”，在“点”与“点”之间形成最简捷的沟通渠道、最小的传递损耗，最大限度地发挥每个人的力量，实现管理信息传达到位、基层情况反映到位、决策指导及时到位、各项工作执行到位。核心理念是效益为王、制度为纲、信息化为基、风控为先、合规为重、人才为本、创新为源、文化为魂、党建为根。基本要求是树立“一事一团队、一事一目标、一事一原则、一事一考核、一事一奖惩”的“五个一”项目管理思维。根本要求是责任到人、目标引领、制度健全、竞赛考核、奖惩到位。基本步骤是建立机构、明确职责、健全制度、树立目标、重在执行、检查指导、强化培训、应急处置、考核奖惩、完善提高。实现手段是信息化。

4 终端管理体系建设实践

4.1 以高目标为引领，驱动管理体系变革

战略决定方向，目标决定组织。经认真调研和比较分析，当前和今后一个时期，河北国控面临的主要矛盾是加快发展与资产财务状况不优之间的矛盾，中心任务是加强资产经营能力，提高资本运作水平，改善财务资金状况。为此，河北国控坚持高目标引领，驱动制度创新和管理创新，激发发展活力，提出“12345”总体发展战略，即聚焦“一个目标”，将各项工作聚焦到“全力将河北国控建设成为省内领军、国内一流的大型综合性国有资本运营公司”这个中心目标上来；强化“双轮驱动”，即改革驱动和创新驱动；推动“三资转换”，即“资产、资金、资本”形态转换；建立“四大体系”，即以全域党建为特征的“大治理”体系，以全员创效为特征的“大经营”体系，以全面风控为特征的“大监督”体系，以全心培育为特征的“大文化”体系；实现“五个突破”即資产盘活、体量规模、经营效益、价值创造力、品牌影响力实现新突破。根据“12345”总体工作思路，结合公司“十四五”发展规划，制定了“一年出效益、两年上台阶、三年大跨越、四年创辉煌”的推进步骤，力争到2025年实现“千亿国控”发展目标。

4.2 以架构重塑为核心，打造高效经营格局

明确三级定位，即公司总部是负责战略规划、运营管控、监测预警、督导检查和考核奖惩的“决策中心”，各平台是负责所辖业务板块具体运营、生产调度和资源配置的“经营中心”，平台所属子企业是负责全员、全过程、全方位生产履约的“创效中心”。深化公司总部机构改革，新设公司治理部、党委督查室等部门，对所有部室进行分类管理，分为前台经营发展部门、中台运营支撑部门、后台保障监督部门，推进终端管理要求和重大决策部署落实落地。推进二级平台整合重组，形成3家专业功能平台，即资本、资管、人力；4家产业平台，即国控商贸、置业、矿业、化工；3个新兴平台，国控环境、数字、建设。精简三级单位设置，坚持“合并同类项”，将84家并表单位合并成为37个“创效单元”，实现瘦身健体和集约高效发展。大力培育领跑者企业，对于具备一定体量规模、创效能力和发展潜力的创效单元，命名为“河北国控领跑者企业”，下放部分经营自主权限，优势资源向其集中。

围绕“两核心一培育”主业布局，经过整合重组，主业优强、分工明确、管控高效的“1+3+7”经营格局初步形成，即公司总部是优化资本布局、调整产业结构、服务省企改革的省级资本运营平台，资本、资产、人力3大功能平台是承担国资运营公司功能的操作载体，置业、商贸、环境等7个产业平台按照不同路径实现高质量发展。同时，围绕“三平台一主体”功能定位，逐步探索出“资本投资+股权运营”复合一体资本运作模式、“资产管理+企业经营”资产管理模式、国有股权市值管理增减持模式。

4.3 以标准化为准绳，促管理提质增效

全面对标中央和地方标杆国有资本运营公司，制定“双对标”提升行动实施方案和对标提升工作清单，明确“跟谁比、比什么、怎样比、怎样赶”，在对标中补齐短板、锻造长板、做强优势。

一是推行目标管理标准化。把公司的整体目标逐级分解，落实二级平台，分解到三级公司，按照“分类设定+精准规范”的原则，设置日常经营类、专项奖励类和约束类3大类23项指标，签订经营业绩责任书，突出“标准化”、体现“差异化”、任务“可量化”。

二是推进制度规范标准化。按照规范指引，全面开展制度修订“回头看”，对公司系统所有制度进行废改立。

三是推进管理流程标准化。以规范管理、提高效率为主题，全面推进管理制度化、制度表单化、表单流程化、流程信息化。

四是推行绩效管理标准化。将《企业绩效评价标准值》28个指标、省委组织部和省国资委绩效考核指标“国控化”，成为评价各单位发展状况的“标尺”。

4.4 以数字化为支撑，推进三级一体管理

信息化是终端管理体系的“桥”和“路”。河北国控秉持共建、共用、共管、共享的理念，着力打造数字管理平台，将总部、各平台、三级创效单元以及各业务条线的责任链条有效链接起来，将日常工作习惯搬到网上。设置综合办公、公司治理、战略投资、资产经营等十板块内容，将招标采购、盘活治亏、合同联审、党建人事等全部上网管理，推动各类管理事项“进系统、有痕迹、能跟踪、可追溯”。对各项业务进行实时监控管理，线上跟踪，重要事项网上挂牌督办、公开晾晒、时时紧盯，确保件件有着落、事事有回音。开展穿透式管理，将管理触角、数据收集从总部延伸至基层末梢。最大程度放开浏览权限，充分保障员工知情权和参与权，全面建设“阳光国控”。

4.5 以效益为导向，激发干事创业激情

树好干事“风向标”，用好考核“指挥棒”，实施以经营业绩、专项任务、定性考核为主要内容的综合考核体系改革。建立“月提醒、季排名、半年和年度考核”的经营考核机制，对季度考核按排名先后予以表扬或警告，半年考核与平台干部提拔强关联，年度考核与负责人薪资待遇硬绑定，“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”。超额完成利润目标的平台，企业负责人按超额利润的一定比例拿激励工资，多超多奖，一定数额封顶，业绩等次进入A级的平台，企业负责人绩效年薪上浮，干部提拔、评优评先予以优先考虑；未完成利润目标、业绩等次为D级的，企业负责人仅拿基础保底工资，并视情予以岗位调整、降级、降职和免职等；丰富奖项设置，提升奖励标准，积极开展“双十佳”活动。总之，让“国控弥漫着创效的味道”，形成“人人都是创效者，岗岗都是利润源”的生动局面。

4.6 以文化建设为载体，提升企业凝聚力

一是打造全新品牌。全力培育“新国控，臻未来”文化品牌，切实提升公司的社会影响力和队伍凝聚力。

二是坚持愿景引领。提出建设“八个国控”的目标，即建设“效益国控”，让国控“更赚钱”；建设“创新国控”，让国控“更活力”；建设“绿色国控”，让国控“更生态”；建设“数字国控”，让国控“更智能”；建设“平安国控”，让国控“更健康”；建设“责任国控”，让国控“更有为”；建设“阳光国控”，让国控“更公正”；建设“幸福国控”，让国控“更美好”。

三是激发奋进精神。开展以“国控有我、国控必强”为主题的精神培树活动，持续强化员工“事争一流、唯旗是夺”的竞进精神和说干就干、干就干好的务实作风。

四是营造创效氛围。大力倡导“一切围着效益转，一切为了效益干”。

五是弘扬担当作为主旋律。让“勇担当、善作为，聚合力、创实效”深入每一名员工内心。

4.7 以防风险为底线，保障企业行稳致远

建立以加强风险防控为目的，以业务监督、法务监督、财务监督、审计监督、人事监督和纪律监督等为手段的“大监督”体系。开展“审计整改年”活动，建立审计整改与风险防控专题月调度机制。严格遵守省国资委“十个严禁”，坚决杜绝“空转”“走单”等虚假贸易和融资性贸易。全面推进法务一体化改革，建立法务共享中心，实现系统内法律专业资源集约化管控。深入开展信访矛盾问题排查化解，强化源头治理，多起信访积案了结销案。

4.8 以党建为统领，筑牢企业的“根”和“魂”

始终把坚持党的领导、加强党的建设贯穿到公司改革发展的全过程、各方面，把党组织的独特优势转化为高质量发展的内生动力和治理效能。创新实施“三融”党建工程，着力推进党的领导与公司治理有机融入、党建工作与生产经营深度融合、党务干部与业务干部交流融通，着力构建管资本、管人、管党建相统一的“大治理”体系，实现国有资本到哪里，党组织的作用就发挥到哪里。切实发挥党委“把方向、管大局、促落实”的领导作用，积极支持保障董事会发挥“定战略、作决策、防风险”作用，经理层发挥“谋经营、抓落实、强管理”的作用。全力开展“一平台一品牌，一支部一特色，一党员一旗帜”创建活动，打造“全域党建”品牌矩阵。深入推进党风廉政建设，开展“酒杯中的奢靡之风”检查和“作风大家谈”活动，“廉洁微课堂”、常态化发布典型案例和廉洁信息。

总的看，经过一年的实践，终端管理要求逐步深入人心，推动公司2022年度考核指标全面达标，攻克了不少长期想解决而未能解决的大事难事，有效化解了系列风险挑战，圆满实现了“一年出效益”的奋斗目标。

5 结语

大道之行，壮阔无垠。习近平总书记在党的二十大报告中擘画了以中国式现代化全面推进中华民族伟大复兴的宏伟蓝图，提出的一系列新部署绘就未来发展的“施工图”，为新时代国资国企提供了根本遵循和行动指南。站在新时代的潮头，乘着新时代的浩荡东风，河北国控将进一步丰富和完善终端管理体系的内容和载体，围绕打造现代新国企继续深化改革，加快完善中國特色国有企业现代公司治理。切实把党的领导贯穿到公司治理全过程、各方面，全面构建中国特色现代企业制度下的新型经营责任制，结合公司实际探索创新更多灵活高效的激励方式，不断增活力、强动力、优运营、提效益，加快建设省内领军、国内一流的大型综合性国有资本运营公司。