医院实施全面预算管理的难点及解决措施

石秀丽

摘 要：医疗改革的逐步深化，国民生活水平的不断提升，推动医疗服务行业进入了新的发展阶段，同时对于医院综合管理水平也提出了更高要求。全面预算管理的引进，为提升医院管理水平提供了新路径，预算管理的严格落实、预算约束指导作用的进一步强化，不仅能够确保医院各类资源的合理分配与高效利用，而且有助于医院对外部环境的灵活应对，确保医院持续稳定发展。但目前，大多数医院，尤其是基层医院在落实全面预算管理过程中，仍面临较多难题，这些难题若不及时解决，医院全面预算管理将无法进一步推进，其作用也无法得以充分发挥。基于此，本文首先就全面预算管理的概念及其重要意义进行了简单阐述，然后主要从组织架构、人才保障、预算编制与执行、绩效考核这几个方面，深入分析了医院实施全面预算管理所面临的难点，并尝试提出了相应的优化措施，希望能够为医院解决相关问题提供参考与帮助。

关键词：医院；全面预算管理；难点；解決措施

在“十四五”规划的大布局下，医改进一步深化，将优质医疗资源向基层医疗机构倾斜，实现区域均衡分布；加大基层医疗队伍建设力度，提升医疗服务质量等，是此次改革深化的基本内容。在顺应新医改趋势的过程中，医院内部管理也应当做出相应调整。通过落实全面预算管理并对其加以改进优化，推动医院管理朝着更加精细化方向发展，从而促进医院管理水平的进一步提升，使其为社会公众提供更优质的医疗服务，为实现社会效益与经济效益最大化奠定良好基础。鉴于此，有效突破医院全面预算管理难点的具体措施，应当作为医院管理层及相关专业人士现阶段的重点研究课题。

一、全面预算管理相关概念阐述

从医院层面来看，全面预算管理，是指医院为实现既定目标，通过预算，对内部所有资源（财务、非财务）进行合理配置、严格管控以及动态监督考核，从而更好地统筹安排、组织协调医院各项运营活动的一种较为系统的管理模式。全面预算管理与传统预算管理有着较大差别，其具有全面性、全员性、动态性、权威性与适应性等特征，主要发挥着规划、控制与协调等职能。

二、医院实施全面预算管理的重要意义

（一）有助于个体目标与总体目标的统一

全面预算管理是基于医院战略目标，制定预算总目标，并对其加以细化分解，落实到各部门及其员工的日常工作当中，所以各部门及其员工的预算目标与医院整体目标具有高度一致性。

（二）有助于对各项运营活动的有效控制

全面预算管理贯穿于医院运营管理的各个环节，是对运营活动事前、事中、事后的全过程控制，并通过实时监管、系统评估，确保医院资源的高效利用，从而避免资源的不必要浪费，同时也有助于医院对风险的灵活应对，从而提升医院管理水平。

（三）有助于医院内部控制水平的提升

全面预算管理的有效落实，不仅推动着医院各项流程的规范以及各类系统软件的进一步优化，而且促使医院全体员工共同参与、相互协作，从而在医院内部形成更加高效的沟通机制，改善医院管理模式、增加医院管理透明度，从而提升医院内部控制水平。

三、医院实施全面预算管理的难点分析

（一）预算管理组织架构不完善

全面预算管理组织架构的设立通常是从决策层与执行层着手，所以大多数医院都设有预算管理委员会以及基层预算科室，但随着医院规模的不断发展壮大、科室类型的不断增加以及各类工作的不断细化，仅凭这两个层级已经无法满足全面预算管理需求，管理过于分散、管理力度与严谨性无法得到保障等问题逐渐显露。此外，各层级职责权限的划分也是非常重要的，部分医院还存在职责划分不清晰的现象，致使各层级、各部门之间出现互相推诿等现象，从而阻碍了医院全面预算管理工作的顺利开展。

（二）人才保障工作不到位

全面预算管理涉及医院运营管理的方方面面，再加之业财融合模式的逐步推进，医疗专业知识成为了预算管理人员必须掌握的内容。具备医疗专业知识与预算管理专业技能的复合型人才成为了人才市场上的稀缺资源，这类人才资源的供不应求正是医院实施全面预算管理过程中人才保障不到位的客观原因，要想改善这一现状，医院就必须做好人才培养工作。但就目前的情况来看，部分医院在人才培养、引进这一块重视度不够，培训内容不全面、缺乏针对性，培训方式不灵活、缺乏创新性是最显著的问题。

（三）预算编制质量不高

现阶段，预算编制虽然受到了医院管理层的普遍关注，但仍存在诸多不足之处，预算编制不切合实际、与战略目标脱节，是大多数医院所面临的问题。这些问题制约着医院全面预算管理水平的进一步提升，而且也使得全面预算管理的指导约束作用无法得以充分体现，而此类问题存在的原因主要有：一是未严格执行“上下结合、分级编制、逐级汇总”的编制流程；二是在预算编制前，未对医院当前所处的环节、现阶段的主要目标予以全面掌握；三是预算编制方法过于单一，与预算项目特性不匹配，不利于后期的具体执行。

（四）预算执行控制监管落实力度不够

预算执行控制监管力度不够是全面预算管理最致命的问题，有了健全的预算管理组织体系、科学合理的预算目标，接下来就是最为关键的预算执行环节。目前虽然大多数医院都建立相应的控制监管机制，但仍有不完善的地方，比如：对预算执行情况的综合分析、共同探讨的频次较少，不利于问题的及时发现与彻底解决；监管机制的动态化程度较低，无法落实实时监测，异常数据无法第一时间发现。这些问题使得全面预算管理“流于表面”，无法对该项工作进行深入推进。

（五）预算绩效考核体系不健全

预算绩效考核机制的设立，一是为了对全面预算管理工作及时进行调整优化，更好地指导下一阶段的全面预算管理工作，二是为了激发员工工作积极性，提升其工作质量。但是由于医院各项工作较为复杂，在预算执行环节对各项数据的动态监测本身就存在一定难度，所以无法将更多精力投入于绩效考核当中，致使绩效考核指标体系不完善，考核结果客观性与公平公正性无法得到保障。另外，考核结果的不充分应用也是医院在实施全面预算管理过程中存在的较大问题之一。

四、医院落实全面预算管理的具体措施

（一）建立健全全面预算管理组织体系，保障全面预算管理工作顺利开展

预算管理组织体系是全面预算管理工作顺利开展的基本保障，所以医院要想进一步推进全面预算管理工作，建立健全全面预算管理组织体系是其首要任务。在完善组织体系的过程中，医院一方面需要确保组织体系的完整性，及包含决策、管理、执行这三个机构，另一方面还要明确各机构的职责权限，确保不相容职务相互分离，同时建立与之相适应的责任追究制，实现工作到人、责任到人的管理模式。

以J医院的预算组织架构为例，J医院将其分为三部分：决策机构、管理机构与基层执行机构，见表1。

其中，预算管理委员会主要负责预算总目标的确定、相关制度及预算方案的审议等；预算管理办公室主要负责上传下达、制度的起草修订以及预算执行的分析反馈与监督等；预算归口管理部门主要负责，各部门科室预算编制、预算执行情况的汇总、将问题及时反馈至预算管理办公室等；预算执行部门主要负责本科室预算的编制与执行，并将详细情况以文件形式上报至预算归口管理部门。

表1  J医院预算组织架构详情

[机构类型 机构组成 具体人员/科室 决策 预算管理委员会 院长、科室主负责人及其他领导 管理 预算管理办公室 财务科 预算归口管理部门 人事科、设备科、审计科等 执行 预算执行部门 各临床科室、辅助检查科室等 ]

（二）提升全员参与度，引进培养专业人员，做好人才队伍保障工作

全员参与是全面预算管理的基本特性，人才保障是推动医院全面预算管理工作进一步发展的根本动力，为此医院应当积极推动全体员工主动参与到全面预算管理工作当中，并通过加大专业人员的引进、培养力度，做好人才保障工作。要想提升全员参与度，医院应当从思维意识、制度建设层面着手，通过加大宣传力度、将全面预算管理提升至医院战略层面、培养全面预算管理文化等手段，将预算管理渗透到每位员工的思维当中，同时通过完善制度内容、规范管理流程、细化相关规定等方法，加大制度约束力度。

此外，由于医院管理具有较强专业性，全面预算管理则要求相关工作人员既要具备一定预算管理能力，又要熟知各类医疗知识，所以在人才引进与培养上，医院应当予以足够重视，一方面通过对岗位需求的系统分析、对招聘流程的优化完善，确保人才引进的高质量性，同时通过加大福利待遇、扩充晋升通道、提供更多学习机会、创造良好工作氛围，降低高质量人才的流失率；另一方面通过多维度培训内容，以及多元化的培训方法，提升培训质量，确保医院人才队伍的全面发展。其中培训内容应当囊括预算管理理论知识、医疗基本知识、政策法规制度、职业道德等各种理论方法，以及管理、组织、策划、沟通等软能力。

（三）立足实际，制定预算目标，合理选择预算编制方法

预算编制是全面预算管理的起点，编制的科学与否直接影响预算执行结果与绩效考核有效性，所以医院应当尽可能提升预算编制的科学性与可执行性，具体可从预算目标的确定、编制流程的规范以及编制方法的选取这三方面着手。

1.目标的确定

在预算编制前期，医院应当就外部环境、内部运营现状等进行详尽调研，然后基于战略发展目标，以医院所面临的实际情况为参考依据，设定年度计划目标，并根据年度计划目标，制定年度预算目标。接下来，医院需要从预算管理委员会到预算执行基层（各科室及其员工），对年度预算目标进行分解，同时将年度预算目标分解至季度、月度，乃至每周、每日的工作任务当中，从而确保预算目标的合理性与明确度。

2.规范预算编制流程

预算编制必须严格按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的编制流程，经过多次沟通、协调、修正，至少需完成“两上两下”，才能编制出更切合实际、更加科学合理的预算方案。

3.科学选取预算编制方法

医院需要对预算项目进行分类，然后针对不同类型的项目，将固定预算、弹性预算、增量预算、滚动预算、零基预算等方法融合进去，从而确保每个预算项目都能匹配到与之相适应的预算方法。其中，零基预算法不以往年数据作参考，而是建立在本年度实际目标与实际情况的基础之上，能够有效指导约束医院本年度的经济活动。

（四）建立预警机制，强化预算内部控制，确保预算执行到位

预算执行是全面预算管理的核心阶段，在该阶段医院由上至下都需要严格按照预算编制方案、预算管理制度，以及其他预算文件的指导，完成相应工作。切勿随意调整预算指标、随意挪动预算资金，这样才能确保医院预算目标的顺利实现。为了达到这一目的，实时跟踪、监管控制等工作是不可或缺的，为此医院应当建立预警机制，加大控制监管力度，尽可能缩小预算执行与预算目标之间的差距。具体措施如下：一是指定专门的监督人员，落实跟踪调查工作，并将预算执行情况上报至相应管理层；二是借助信息技术，以预算指标为基准，增设预警系统，对预算执行数据进行实施监控，当预算执行数据偏离预算指标正常范围时，系统自动发出预警信号，相关人员接受到信号后，及时查找原因并采取相应调整措施；三是定期开展相关会议，尽量维持在每月一次，主要针对预算执行中存在的问题进行进一步追查，并确定最佳解决方案，同时对已经完成的内容进行复盘，并对后续工作予以调整，确保预算执行工作按期完成。

此外，医院还要考虑到预算调整，提前规范预算调整流程，对可能需要进行预算调整的节点加以预测。比如说，患者类型的变动，由于季节性因素、突发性因素，患者类型变动是医院普遍面临的问题，所以医院应当通过实时监测，对预算内容及时做出调整，从而降低无预算支出、超预算支出等现象发生的可能性。

（五）建立科学有效的预算绩效考核体系

绩效考核是全面预算管理的重要组成部分，通过绩效考核，不仅能够充分调动员工参与预算管理工作的积极性，提升全面预算管理工作效率及质量，而且有助于全面预算管理问题的充分暴露，确保问题的及时彻底解决，为全面预算管理工作的进一步推进提供保障。预算绩效考核体系的科学有效性与指标的设定密切相关，所以医院应当对考核指标设定予以足够重视。具体而言，医院一方面需要确保指标的多元化程度，将财务与非财务指标相结合、动态与静态指标相结合、定性与定量指标相结合，另一方面需要确保指标的针对性，例如：人事科将人力资源的使用情况作为考核的主要指标；财务科将资产、资金的使用情况作为考核的主要指标；药剂科将药物的使用情况作为考核的主要指标等等。

此外，为了确保绩效考核作用的充分发挥，医院还应当建立与之相适应的奖罚激励制度，将医院战略目标、预算管理目标以及预算管理工作的完成情况与员工的个人利益相关联，从而积极调动员工工作积极性，确保其工作质量。这里需要注意的是，在设置奖罚项时，应当以奖励为主、惩罚为辅，尽可能基于员工正向激励。同时，医院还需基于此次考核结果，对全面预算管理中存在的问题予以进一步改善优化，从而更好地指导下一阶段的全面预算管理工作。

五、結束语

综上所述，在医疗改革如火如荼的形势下，医院应当重视全面预算管理工作，积极结合医院实际情况，深入探析全面预算管理工作中所面临的组织架构不完善、人才保障工作不到位、预算编制质量不高、预算执行控制监管落实力度不够、预算绩效考核体系不健全等难题，并有针对性的采取建立健全全面预算管理组织机构；提升全员参与度，引进培养专业人员，做好人才队伍保障工作；立足实际，制定预算目标，合理选择预算编制方法；建立预警机制，强化预算内部控制，确保预算执行到位；建立科学有效的预算绩效考核体系等相应的措施，有效突破医院全面预算管理中存在的难点，推动医院全面预算管理进一步发展，为提升医院管理水平及其医疗服务质量提供保障。由于对相关理论及参考文献研究不够深入、不够透彻，本文提到的措施也有诸多待改进的地方，后续还会不断学习探究，力求提出更有效的措施，以帮助医院更好地落实全面预算管理工作。

参考文献：

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