基于财务共享的能源集团公司财务管理创新

李燕香

[摘 要]信息技术的飞速发展，为各行各业提供了重要的发展契机。利用信息技术、大数据、区块链等先进科学技术的优势，可以提高各项经济活动的效益。财务共享是集团公司财务管理的重要方式之一，可以促进集团公司各项财务数据的高效共享，提高财务管理效率。近年来，我国逐步实施能源改革，能源集团公司在管理方面更应注重创新，做好各项管理工作，提高实效。在财务共享模式下，能源集团公司的财务管理也迎来了新的发展机遇和发展态势，做好财务管理创新工作，不但能够确保集团公司的资金运营管理顺畅，提高财务管理控制效率，而且能够解决当下能源集团公司在财务管理过程中的各种问题。因此，探究能源集团公司在财务共享模式下财务管理的创新策略，能够促进集团公司的稳步发展。

[关键词]财务共享；能源集团公司；财务管理；创新

中圖分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2023）09-0061-03

财务共享是全球市场环境下社会对于经济发展的一种客观要求，也是公司财务管理的重要方式之一。现阶段，大部分集团公司依然沿用陈旧的财务管理模式，没有充分发挥信息技术及大数据等技术的优势，更没有采取财务共享模式，财务管理的创新尤为不足。因此，能源集团公司在财务共享时代应将做好财务管理创新作为公司重要的战略目标之一，真正依托财务管理创新，促进能源集团公司的可持续发展。

（一）确保公司资金运营顺畅

财务共享模式对于能源集团公司而言，可以提高其财务管理效率，使其实现内部组织结构的优化，提高市场竞争力。财务共享模式对于集团公司内部财务管理的创新也具有更为重要的意义。

首先，在财务共享模式下创新集团内部财务管理，可以提高集团的资金运营顺畅度，确保集团内部资金高效运转，实现效益更大化。

其次，在财务共享模式下创新财务管理，可以统一管理集团内部的财务数据，让集团内部的决策人员根据集团的信息数据做好决策分析工作，真正发挥出能源集团公司财务管理的重要作用。

最后，利用财务共享模式，还可以让财务管理工作充分连接各个职能部门，使职能部门实现高效沟通，对各项财务往来信息进行准确把握和精准录入，避免各种财务管理不善的情况出现。

（二）提高企业的财务管理效率

财务共享模式能够帮助能源集团公司的财务管理部门提高财务管理的效率。财务共享模式的采用，能够实现对公司财务信息数据的及时共享传递，使公司实现高效管理。

在先进科学技术的推动下，能源集团公司的财务管理逐渐走上信息化建设道路，尤其是内部建设的财务管理信息平台，也正在不断地实现共享模式。这种共享模式下的财务管理信息平台能够帮助集团打通各个内部职能部门的财务数据连接，实现云端共享，使能源集团公司及时掌握内部的财务资金走向。

能源集团公司内部的财务管理工作流程能通过财务共享实现全流程精简，避免重复工作反复做。通过信息共享，可以让集团内部的资金实现有效运转，不仅让信息在集团内部实现及时传递，而且能让资金流向具有时效性，为财务核算工作做好准备，从而提高公司的财务管理效率。

（三）实现资金收益率的快速提高

财务共享模式还可以帮助能源集团公司快速提高资金收益率，降低控制成本，为集团的长期可持续发展做出贡献。财务共享模式下，集团内外的资金走向尤为清晰，便于集团准确把握市场动向，提高对市场商情的敏感度。随着财务管理的创新，其还能提高集团的管理效能，科学分析集团内外财务相关的信息，为经营者做出更为科学合理的决策提供参考信息。其还能准确定位集团在市场中的阶段及竞争力，帮助集团内部管理层及决策层做好设计产品架构、调整发展规划以及提高能源集团公司资金收益的各种战略调整工作。与此同时，财务共享模式下，可简化工作流程，从而降低人工成本及时间成本，提高集团内部资金的利用效率[1]。

（一）内部管理结构统一性不足

对于集团公司而言，为提升经营能力，要不断完善内部经营管理流程和管理体系，实现各个管理部门的高效运转，有效对接各个职能部门。为实现内部控制，公司内部要具有完善的组织架构及规章制度。

一方面，内部管理结构有助于提高集团内部的资金利用率，提升职能部门的运转能力；另一方面，可以实现集团资金的运转顺畅。当下的能源集团公司内部在财务管理方面仍存在很多难题，在内部管理结构上统一性不足，导致集团内部资金信息无法快速传递，各职能部门也难以实现有效沟通，从而阻碍了集团的发展。由于内部管理结构不统一，还可能会造成财务管理成本浪费，重复工作反复做，不仅增加了人力成本和时间成本，而且降低了工作效率。

此外，集团内部信息传递不通畅，在传递过程中可能会存在错漏的现象，从而影响集团内部资金信息的准确性，还增加了信息沟通的成本，影响了财务数据的稳定性及有效性，导致集团内部的财务管理缺乏科学合理性，难以提高管理效率和经济效益。

（二）财务管理体系与其他业务部门财务信息管理控制不足

财务管理部门在整理分析统计集团内部的财务数据的过程中，需要其他业务职能部门的参与，这也是集团对财务管理部门提出的要求。只有充分结合各个业务职能部门的发展状况，才能真正做好财务数据的有效管理。通过有效的沟通交流，财务管理部门与各个职能部门建立起畅通的信息渠道，还可以优化公司内部的文化氛围[2]。

然而，当下能源集团公司的内部财务管理与其他业务职能部门的融合度还有待提高，尤其是财务信息管理方面没有实现有效连接，信息管理控制不足。例如，能源集团的财务预算方向需要充分结合业务部门的运营数据制定战略目标，如果不能建立有效的沟通，业务部门与财务管理部门也没有建立信息畅通渠道，就很难为集团制订科学精准的预算管理方案。

尤其在当下竞争激烈的市场环境中，能源集团公司不再占据垄断地位，需要能源集团公司提高内部财务管理的有效性，确保财务管理与各业务部门财务信息的融合，以提升信息的准确性，发挥财务数据对公司决策的重要作用。

再如，能源集团公司内部由于业财融合度较低，很多财务信息数据无法实现云对接，降低了财务管理的实效性，更难以有效预防集团公司可能面对的各种竞争风险，这对能源集团的管理尤为不利。

（三）传统财务人员综合业务能力不足以实现财务管理创新

经济活动往往以人为主，能源集团公司的财务管理仍然需要有专业的人才进行管理，才能不断优化管理内容，创新管理方法，提高财务管理质量。财务共享模式为能源集团公司的财务管理带来了新的发展契机，可以创新财务管理的各个流程，提高操作效率，但也要求能源集团公司的财务人员要提升能力，满足财务共享模式下能源集团公司财务管理创新的需求。然而，对当下能源集团公司内部财务人员的业务能力进行调查发现，很多财务人员仍然存在传统陈旧的财务管理习惯，甚至部分财务人员的财务管理专业技术水平根本无法应对财务管理创新的新局面。

由于能源集团公司的财务管理创新意识不强，在人才招聘方面没有做好把控和审核工作。财务人员的薪资待遇水平不高，导致能源集团公司难以引进高效且专业性极强的财务管理人员。这些都会影响能源集团公司的财务管理创新能力。就当下能源集团公司的财务人员的水平来看，为促进财务管理创新，仍需提高财务管理团队的专业与技术水平，才能提高财务管理的效率[3]。

（一）统一内部管理结构

为提高集团公司的财务管理创新效率，要在集团发展过程中创新发展理念，提高各层管理人员、决策人员对财务管理创新及财务共享模式的认知，并加强财务共享模式的建设与应用。公司应完善内部组织架构和相关管理流程，加强对能源集团公司内部资金管控的相关部门的培训与监管，构建更为科学、合理的财务管理、资金运营管控职能部门体系。能源集团公司要摒弃传统错误的管理理念，大胆创新，结合当下集团内部发展现状，合理转型，利用财务共享模式创新集团财务管理，提高管理效率，拓展财务管理人员的职能[4]。

财务管理各部门在做好本职工作的同时，还需为公司财务管理的创新建言献策。还要创新公司内部的财务管理流程，对能源集团公司的管理模式实施优化调整。

在财务共享模式下，集团内部的高层决策者和管理人员要带头做好财务管理的创新工作，在集团内部营造浓厚的创新氛围，促进财务管理的创新发展，要提高各部门的职能明晰程度，促使所有管理人员配合财务管理部门做好财务管理创新工作。

当然，财务管理也不能局限在管理层及决策层，更应该让能源集团公司内部的所有员工参与集团的管理建设，为集团做出更大的贡献。能源集团公司应合理宣传财务共享模式，并就财务共享的关键点及重要性对每一个员工进行培训，做好内部建设工作，才能真正发挥财务共享模式在集团财务管理创新方面的积极作用。

（二）强化财务管理体系与其他业务部门财务信息的管理控制

为创新能源集团公司内部的财务管理模式，要优化财务管理流程，加强财务管理部门与其他部门的融合和沟通，以高效把控财务信息数据。

一方面，能源集团公司要做好财务管理工作，制定严格的财务管理规章制度，对每一项财务数据的管理流程做好严格的管理。尤其是在财务共享模式下，要严格规范资金管理流程，遵守财务管理信息共享制度，规范共享平台的建设与完善工作，以促进财务管理部门在共享模式下的创新发展。

另一方面，能源集团公司还需要对职能部门的业务流程进行重组，强化业务部门与财务管理部门的沟通和交流，尤其是在财务共享模式建设期间，各个部门要将各自的资金数据上报给财务管理部门，力求准确精准。业务部门也要考虑战略发展方向，针对战略规划与财务人员沟通，确保财务人员在资金预算方面能够出具合理的预算方案。

财务管理部门要将成本控制理念宣贯到每一个业务职能部门，为能源集团公司降本增效、提高收益率做好文化宣传。

同时，在各个业务部门与财务管理部门相互沟通的过程中，财务管理部门也要发挥主体作用，引导并带领各个业务职能部门共同促进财务管理创新。在财务管理过程中，内部信息管控部门也要做好风险防范预警工作，根据各职能部门提供的资金数据，将可能出现的财务风险及时告知各个管理职能部门，提高能源集团公司内部风险预警机制的效能。

（三）提升财务人员的专业素质

在财务共享模式下，财务管理的方式及流程都有所变动，财务人员如果仍沿袭陈旧的财务管理理念和技能，将难以满足当下能源集团的财务管理需求[5]。因此，应加强相关财务人员的职能培训及业务能力提升工作。

具体来说，能源集团可以定期开展专业技能培训工作，为财务人员制订相应的培训计划，做好思想引导工作，加深财务人员对财务共享模式下创新管理方法的认知，使财务管理工作的开展更加顺畅。

另外，还可以建立相应的绩效考核机制，考核评价财务人员的业务能力，不仅能增强财务人员的责任意识，更能提高财务人员的工作效率，并在其中形成良性竞争的氛围，为能源集团公司内部财务管理创新做好准备。

除了对财务人员的财务技能进行培训，还需要不断加强财务人员与其他工作人员的沟通交流。财务管理并不是一项独立的工作，必須与其他业务融合，建立畅通的信息沟通渠道，因此不仅应培养财务人员的技能，还要提升他们的综合素质，以全面提升财务管理的有效性，促进财务管理工作的高效开展[6]。

随着社会环境的不断变化，采用财务共享模式有利于加强财务管理创新，并为能源集团公司带来新的发展契机，提升能源集团公司的市场竞争力。因此，集团管理者要不断创新管理思想，做好公司内部财务管理共享建设工作，制定相应的制度准则，严格落实财务共享模式，帮助能源集团公司提高资金收益率，促进能源集团公司的稳定运行。

[1]沈浩辰.财务共享模式下基层煤电企业财务管理的创新与实践[J].财经界，2022（27）：108-110.

[2]韩学斌.基于财务共享视角下M公司财务管理创新研究[J].经济师，2022（04）：89-90.

[3]宋秉懋.基于财务共享背景下企业财务管理的创新路径[J].上海商业，2021（12）：112-113.

[4]陆洁宇.基于财务共享视角的企业财务管理创新研究[J].现代商业，2021（23）：173-175.

[5]吴晓春.基于财务共享视角下的中小企业财务管理模式创新[J].商讯，2021（12）：57-58.

[6]宋祥克.共享模式下基层发电企业财务人员的管理创新实践[J].商讯，2020（19）：38-39.