集团企业全面预算管理工作思考

黄金旻

摘  要：20世纪20年代全面预算管理在美国出现，起初主要应用于通用电气、杜邦等企业，之后逐渐应用到其他企业中，直至今日全面预算管理已成为集团企业内部管理的重要组成部分。预算管理兼顾着多种功能，以战略规划和经营目标为导向，促使集团企业实现资源合理配置的目标，并协调各成员公司开展工作。预算管理通过一系列管理规划，能够帮助集团明确管理方向，促使集团实现对各分（子）公司的有效控制。在当前市场竞争日趋激烈的背景下应用全面预算管理是集团企业适应市场竞争的需求，也是保障企业战略规划达成的重要途径。全面预算管理的应用在当前已有了更高的标准，要求集团企业的员工不仅要懂得预算管理的相关要求，还需要主动参与到预算工作当中，主动配合全面预算的开展、协调与控制。但是当前很多集团企业在实施全面预算管理中还存在一定问题，本文探讨了集团企业目前预算管理工作中存在的问题，并提出了相应的提升改善建议，希望为集团企业更好地开展全面预算管理提供借鉴与参考。

关键词：集团企业；全面预算；预算管理

中图分类号：F275;F276.4  文献标识码：A  文章编号：1005-6432（2023）11-0000-04

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2023.11.000

預算管理在我国集团企业的起步相对西方发达国家较晚，预算管理体系建立时间较短，在发展过程中还没有足够的经验，导致很多集团的预算管理体系存在一定的缺陷；预算管理工作中存在理论与实际相脱节的问题，还导致预算管理无法为企业的发展提供动力支持。集团企业在未来预算管理的环节，需要将预算控制作为集计划、协调、控制等一系列机制为一体的管理工具，实现对各分（子）公司的有效控制，并实现对集团内部各项工作的细化管理，才能帮助集团企业有效应对激烈的市场竞争。

1    集团企业实施全面预算管理的必要性

近年来全面预算管理理论越来越成熟，集团企业通过编制全面预算，一方面可以将集团的战略规划进行细化分解，另一方面能够改善集团内部企业间的沟通，也能更好地协调企业各部门的行动。

在当前市场受新冠疫情影响波动较大的影响下，集团总部更需要通过全面预算管理工作，合理安排各分（子）公司的经营活动，使其落实好各自的权利和责任，确保集团企业可以在面对不确定的宏观环境时，做好确定性工作，发挥合力，使得集团企业更好地可持续发展。

2   当前集团企业全面预算管理存在的主要问题

2.1   预算目标脱离集团企业长期战略

集团企业在形成战略规划和经营目标时，必须要结合集团的长期战略目标进行确定，并以此分析预算管理的方向、重点和目标。在确定预算目标之后，需要将预算目标分解到各分（子）公司以及其内部的各责任主体，但是目前很多集团的预算目标脱离集团的长期战略目标，存在明显短视效应，忽视了集团长远的发展。

2.2   预算管理组织体系不健全

集团企业的组织体系较为复杂，若采用传统的预算管理模式，仅由财务部门开展预算编制，将难以提高集团整体的预算管理水平。但是目前很多集团并没有成立专门的组织对各分（子）公司的预算工作进行细致监督与管理，不利于提高预算工作的严肃性，也不利于提高集团对各分（子）公司的管理水平。

2.3   预算编制方式不科学

在集团编制预算工作中采用自下而上的模式，由各分（子）公司结合自身的实际情况对各项预算指标进行编制，再由集团进行汇总，以确保预算符合各分（子）公司的实际情况，提高员工的士气和动力，但是预算执行者为了逃避最终的责任，容易造成预算松弛问题。也有很多集团的预算编制采用自上而下的模式，虽然能从企业全局出发，实现资源的合理配置，但主观性太强，分（子）公司只能被动接受预算，导致预算脱离实际的问题较为常见。

2.4   预算控制与调整不合理

首先，在预算执行过程中，很多集团没有建立严格的执行监督机制，预算执行即便产生了较大偏差，也难以针对相关偏差改进工作规划。其次，很多集团在开展预算调整过程中，过于强调预算调整刚性或过于随意，部分集团预算目标一旦无法达成就随意调整，而部分集团对所有的预算调整都必须要经过集团董事会审批，导致调整工作不科学、不合理。

2.5   预算考核不完善

集团在开展预算考核时，需要结合各分（子）公司企业层面、部门层面、个人层面进行分析，由集团总部开展考核能够促使考核工作在集团内更加公平、公正。但是很多集团企业授权分（子）公司自行考核，各分（子）公司的评价标准不一致，同一集团内部存在考核差距过大的问题。

2.6   预算实施保障不到位

内部控制是保障业务有序开展的规范，能够有效防范管理工作中的风险，提高运营管理效率。但是很多集团的内部控制建设不到位，没有针对预算管理形成全过程的监督机制，不利于提高预算工作的有效性。

3   提升集团企业全面预算管理工作水平的建议

3.1   预算目标符合集团企业长期发展战略

第一，以战略目标确定预算目标。预算管理目标必须要具有长期性，充分考虑集团长远的规划，在遵守以下原则的前提下确定战略目标：首先，全面预算管理的目标必须要具有战略导向性，集团在确定全面预算目标时，需要将集团的战略规划和经营目标进行分析，以战略规划为基础，对各分（子）公司在经营过程中的工作任务进行细致规划，引导企业各项经营工作根据集团的预算管理要求开展，结合各分（子）公司的特点对资源进行合理配置，以促使集团整体的长期目标顺利达成[1]。其次，在明确预算目标过程中，需要分析影响集团发展的各项业务环节指标，分析集团战略目标的具体要求，以促使预算紧密结合集团的战略目标，能够和战略目标同步。集团企业可以通过SWOT分析的方式对集团的内外部环境进行细致分析，并在对集团内外环境进行细致分析的基础上，明确未来的发展规划与管理重点，依托集团的核心业务，在做大做强核心业务的同时，考虑各分（子）公司的实际情况，做好对成本费用的控制。集团总部在明确现有定位的要求上，需要扩大市场份额，提高核心竞争力，达成长远发展的目标。

第二，对预算目标进行细化分解。首先，集团需要将平衡计分卡的思想引入到预算目标设定过程中，要将战略目标细化为切实可行的行动计划与控制规划，通过平衡计分卡的方式使经营目标和战略规划相吻合，加强集团上下层级之间的互动，通过信息的及时反馈与共享，分析在预算管理工作中存在的问题，并制定切实可行的改进措施[2]。平衡计分卡的思想能够促使战略规划分解更加科学，并通过明确集团的工作规划，将管理目标细化分解为财务和非财务维度指标。其次，集团在将战略目标分解为不同预算指标的基础上，再分解为季度与月度的目标。同时在集团内部将集团整体的预算目标分解为各分（子）公司的目标，再进一步分解为各部门乃至各员工目标，通过对目标的层层分解，促使预算管理工作细化到具体的个人层级。

3.2   健全预算管理组织体系

第一，集团要优化预算管理体系，需要确保各项预算管理流程有据可依。集团可以通过建立一套基于集团实际情况的预算管理制度体系，保障集团的各项工作能够合理实施，让集团内部的分（子）公司都严格按照制度的要求开展预算管理。如果各分（子）公司仅顺从领导的指令办事，并没有形成有效的制度约束，那么在预算实施过程中将导致预算履行不严肃，不利于发挥预算管理的工作价值。通过设置预算管理制度体系，能够使集团内的预算工作得到有效的管控，帮助集团提高整体的经济效益。集团在优化预算管理制度体系的过程中，需要体现预算管理工作的全面性，要求制度建设得到各分（子）公司的支持。若集团的规模较为庞大，那么预算工作就相对复杂，需要的各类数据较多，集团只有通过完善规章制度体系，对各分（子）公司进行全面的约束与指导，才能确保预算管理的要求得到分（子）公司的认可，以保障预算管理工作有序开展。

第二，集团要完善组织分工机制。首先，集团企业需要建立预算管理委员会。在董事会授权范围内根据企业战略规划和年度经营目标拟定预算目标；针对预算编制和执行工作中存在的重大问题进行协调解决；根据各分（子）公司的发展情况，结合集团整体的经营管理规划对预算管理各环节进行有效的管理与监控，并对预算调整方案，依据授权进行审批；审议预算考核和奖罚方案，对企业全面预算总体执行情况进行考核。其次，设立预算管理委员会办公室。预算管理委员会办公室由企业的财务部门主导，其他部门参与到其中，负责预算的日常管理。通过预算汇总、上报、下达等一系列工作的开展，推动预算工作按要求顺利落实。再次，明确集团内部各职能部门及分（子）公司的职责分工机制。集团内部的各责任主体要主动承担起预算的归合管理工作，配合预算管理委员会和预算管理委员会办公室的要求开展预算管理，在工作过程中根据自身所分配的预算目标，结合下一年度的规划开展预算编制，并对集团内部的各类资源进行合理调整，通过优化预算管理的管理规划，提高预算管理工作的科学性。各责任主体在预算执行的过程中，需要结合自身的预算规划细致分析预算执行进度，主动配合预算管理委员会办公室的要求开展工作。

第三，加强对集团内部全体人员的培训。集团需要通过有效的培训，让内部全体成员形成对全面预算管理体系清晰的认识，让员工主动按照预算管理工作要求开展管理。集团可以定期邀请外部专家到内部开展全面预算管理的相关培训，也可以让内部的员工到其他预算执行良好的企业学习预算管理要求，从而促使全员参与预算管理工作。

3.3   完善预算编制方式及流程

第一，建立恰当的预算编制程序。在每年9月由集团总部开展战略会议，确定下一年度需要承接的预算目标，在此基础上集团层面对各层级预算机构编制年度预算提出总体要求，下达预算编制指导意见后，由各分（子）公司开启预算编制工作。9至11月，集团预算管理委员会办公室需要对各分（子）公司上报的预算草案进行初步审查、汇总，进行综合平衡，对存在的问题提出修改意见和建议并要求各分（子）公司进行修改，通过反复的沟通与协调得出契合集团发展规划的预算方案。预算初审审查平衡工作应该在每年的11月底之前完成，经审查平衡，预算管理委员会办公室汇总编制出集团层面年度预算方案，然后报预算管理委员会审议。预算管理委员会召开专门会议审议全面预算方案，形成全面预算草案，提交董事会审议通过后报经股东（大）会最终审议批准，在12月底之前以正式文件形式下达执行。

第二，选择恰当预算编制方法。集团企业的编制过程中必须具有灵活性，充分考虑各分（子）公司的特点和经营实际，以多方式、多角度的方式开展编制。对于企业原有业务活动是必须进行的以及下一年度变动不大的支出，可以采用增量预算的方法进行编制，这种编制方法比较简单，省时省力；对于企业不经常发生的预算及下一年度变动较大或容易受到市场环境影响的支出，应采用零基预算方法进行编制，这种以零为起点的编制方法，能够灵活应对内外部环境的变化，更贴近预算期企业经济活动需要；对于一些大型设备采购、长期基建项目，应采用项目预算法进行编制，容易度量单个项目的收入、费用和利润。通过多种预算编制方法相结合，确保预算编制更具有灵活性，在降低预算编制工作量的同时确保预算工作更加科学。

3.4   實施预算执行的监督分析制度

第一，开展对预算的监督。集团的预算指标一经下达，各分（子）公司需要严格按照预算管理的要求执行工作。在预算执行的环节，各分（子）公司需要定期对预算资金使用的情况进行分析，判断预算执行的进度，以确保预算目标达成[3]。通过预算分析发现预算执行存在问题时，需要针对所存在的问题建立改进机制，并将差异在下一周期弥补。企业需要定期分析预算偏差，通过分析偏差改进未来工作，避免年度预算目标无法达成。

第二，建立预算的动态预测机制。各分（子）公司在执行预算中，需要对自身工作情况进行动态分析，判断以当前的工作规划继续执行预算将产生的结果，分析以当前方式执行预算的结果和预算目标的偏差，通过对比分析判断以当前的工作状态是否可能产生预算偏差，若可能产生预算偏差，就需要对工作进行优化，以确保自身的工作方案能够符合集团的要求，避免预算规划和预算目标偏差过大而产生问题。

第三，明确预算的调整要求。集团的预算调整机制必须要具有严肃性，不得随意对预算进行调整。当国家政策规定、市场需求、经营范围等发生重大变化，导致企业原有预算管理难以继续执行的，才能对预算进行调整。同时企业需要明确预算调整权限，需要根据不同的调整性质制定恰当的调整权限，对于不涉及总体目标的调整，例如销售费用调整，仅需要由各分（子）公司的总经理审批之后就可以通过，以提高预算调整效率。对于涉及分（子）公司总体预算目标的预算调整，需要由集团的预算管理委员会进行审批，审批通过之后提交董事会审核签字方可调整。

3.5   强化集团企业预算管理的绩效考核

预算管理的绩效考核环节是预算管理的最后一环，通过考核能够帮助企业了解预算执行的情况，通过对预算的考核与激励能够体现对员工预算执行情况的认可，通过制定完善的激励制度，促使员工形成相互竞争的意识，并通过合理的措施对员工开展引导，奖励对企业预算管理作出贡献的员工，并建立科学的绩效评价机制，提高企业整体管理效率。很多集团内部预算管理工作达不到应有的效果，主要原因是员工对预算管理工作不重视导致。集团在开展预算考核时，应当以预算完成情况为考核核心，通过预算执行情况与预算目标的对比，确定差异并查明产生差异的原因，进而实现预算的评价。很多集团在考核评价的过程中，过于重视财务指标而忽视非财务指标。为了促使集团的预算考核工作更加合理，本文认为集团应该基于平衡计分卡构建科学的考核指标体系。平衡计分卡通过四个维度对员工开展考核，确保各维度之间实现相互制衡、相互制约。

由于不同分（子）公司的外部环境、经营范围、重点业务有一定差异，因此在考核预算的过程中需要结合分（子）公司在实际情况的基础上，进一步由集团总部进行综合评价。集团总部在建立考评体系时，要做到公平、公正、公开，确保预算考核工作更具有权威性，提高考核合理性[4]。集团要尽可能对预算考核工作进行细化，需要将考核工作细化到各分（子）公司以及内部的部门和具体责任人。在考核的过程中，需要认识到不同层级人员的具体责任，促使各层级之间实现相互配合，确保集团整体目标的顺利达成。

例如，A集团企业在开展预算考评的过程中，针对各分（子）公司内部责任主体进行考核，从企业层面、部门层面、员工层面三个层面进行考评，确定各层面的权重，将三个层面的执行情况加权汇总之后得出员工的最终考核系数，以此作为发放年终奖的依据。

A企业某员工最终的考核系数为30%*70%+30%*90%+40%*120%=0.96，假设某员工年终奖基数为60000元，则年终奖实发0.96*60000=57600元。由此可见，企业员工只有主动完成企业层面、部门层面的指标，才能拿到最高奖励。

3.6   關注集团企业预算管理的实施保障

全面预算管理作为有效的管理方法，集团只有落实全面预算管理的内部控制制度，才能确保集团在发展过程中的各项工作要求得到有效落实。通过内部控制对预算管理过程实现全面监督，从而保障集团的全体成员主动参与到预算管理过程中，确保集团各层级人员的工作得到有序开展，帮助集团实现健康发展的目标。

4   结语

全面预算管理在集团企业的经营管理工作中发挥着不可替代的作用，对集团的长期发展而言较为重要。集团企业全面预算管理，通过预算编制、执行、考核等环节促使集团的资源配置更加合理，从而提高集团整体的管控效果，促使集团经营模式实现升级与转型。本文认为集团企业在未来发展过程中，除了本文所探讨的理论之外，还需要结合集团的实际业务及经济环境的变化进行动态优化，从而帮助集团获得健康发展。

参考文献

[1]桂友芳.企业实施全面预算管理的重点和难点探析[J].纳税，2021（2）：139-140.

[2]张艳丽.企业实施全面预算管理的难点与对策[J].中国市场，2020（36）：84-85.

[3]吴江.企业全面预算管理的问题与对策探讨[J].财经界，2020（6）：143-144.

[4]安海霞.企业预算管理的困境及应对措施分析[J].企业管理，2021（3）：112-113.