“一体化”办学提升学校品牌的几点策略

康旻

“集团化、学区化办学”是当前推进优质教育资源辐射，实现教育资源均衡配置的有效措施，并催生出“名校带新校”“名校带薄弱校”“名校办新校”“一体化办学”等模式。实践证明，优质教育资源辐射对于薄弱学校品牌的提升或抬高新开办学校办学起点有益，关键在于办学理念的转变，具体表现在对学校人事制度、教师专业生活等方面的深度改造。

闵行区第二实验小学（以下简称“二实小”）前身是闵行区申莘小学和闵行区鑫都小学。其中申莘小学开办20余年，口碑一直处于区域低位；鑫都小学开办8年，开办之初由外区县名校托管，3年后独立发展，正处于发展瓶颈期。两校均位于上海市莘庄工业区辖区，均为闵行区实验小学（以下简称“实小”）集团成员校，在“集团化办学”过程中拥有了一定的骨干教师带教资源，但是基于两校对工业区招商引资、吸引高端人才的重要作用，集团化办学的资源显然仍是“远水解不了近渴”。为进一步提升办学品质，2021年9月，区教育局、工业区管委会、实小三方协议，将两校“撤二建一”，成立“闵行区第二实验小学”，与实小进行“一体化”办学，即由实小派出核心管理人员担任校长，定期流动骨干教师，共享办学理念等优质资源，促进学校办成优质学校。

对于这样一所“新开办”学校，所面临的挑战主要包括：两所办学历史和背景不同的学校之间的文化差异和价值理念差异，新校名只是起到“胶合”的作用，并没有让教职工从内心认同对方与自身的“一体化”；两所学校与实小之间办学品质差异过大，教师更容易认同“生源”导致两校间的结果差异，而选择性忽略学校管理方式的差异、学校对教师专业要求和专业能力培育过程的差异。

一、无私+有向，输出高端人力资源

“一体化办学”的定位显然比“集团化办学”的紧密程度更进一步，然而又不同于“多校区办学”，二实小是独立法人，作为法人代表的校长必须既要理解实小的办学理念，又不能完全依赖“等、靠、要”，必须具有根据学校的实际发展需求作出独立判断并加以取舍的能力。

同时，不能简单地将优质教育资源辐射看作一方的“输出”和另一方的“索取”，要找到“双赢”的支点。立足“受援方”，对骨干的需求是否“多多益善”？并不尽然，支援方对骨干的派出是一柄双刃剑，骨干派出过多，支援方新骨干培育的速度跟不上流失速度，造成“削峰填谷”，显然得不偿失。对于受援校，单方面依靠骨干引进，易对自身教师队伍发展产生“抑制”，带来不信任本校教师、不给本校教师发展机会的消极影响。此外，也不是所有骨干都适合“流动”，有些骨干由于“水土不服”，换了地方很难发挥自身的优势。因此，“一体化办学”需要对派出骨干进行慎重的选择。

首先是支援校要有心态上的“无私”。作为“一体化办学”任务承担主体，在派出什么样的管理人员担任二实小校长的问题上，尽管实验小学对成熟管理人员的储备是充分的，但面对要将两所办学背景完全不同的学校进行合并等艰巨的任务，学校还是派出了校党委书记、第一副校长。一方面，经过二十多年合作，担任二实小校长的书记深谙实小办学理念、发展路径，将更好地实现未来办学中两校在领导管理层面的平等“对话”，在办学中“形神兼备”地贯彻“一体化办学”理念；另一方面，实小书记的主动担当也是对后续派出流动骨干的一种示范。

校长的派出奠定了两校不同一般的合作情感，在经过近一年对学校情况的熟悉后，二实小对实小提出的后续支援骨干的需求更加精准。根据实际需求，实小对于流动骨干采取自主报名、物色推荐两种方式的选拔，每一个人选的产生都由实小校长亲自把关、谈话，并经过二实小校长认可，确保这些骨干资质上符合要求，意愿上乐于流动、敢于接受新挑战，个性上善于融入新环境。对于这些骨干，之所以愿意进行校际的流动，其心态上更看重的是新岗位给予自己的挑战和历练，而不是待遇和地位上的变化。因此，进入新学校担任各学科主管后，他们的实干精神很快得到其他教师的认可，学科引领力迅速形成。

实小第一期向二实小派出5名骨干教师，均是学校各学科首席教师。但如果不是由书记率先垂范的流动，有对受援校发展需求深入的解读，和对支援校资源的清晰，如只靠盲目引进骨干，学校撤并初期很难形成稳定大局的人力资源。

二、稳定+灵活，重建领导管理架构

由于两所学校原来均有完整的领导管理班子，随着学校“撤二建一”，部分岗位不需要重复设置，部分岗位不符合新学校管理需要，部分岗位需要新增……既要保持管理者心态的稳定，又要适度精简领导管理团队，十分考验管理者的智慧。

校长通过谈心谈话听取每一位中层对自我发展的定位，深入了解他们对自己在领导管理岗位上的评价和认识，同时不动声色地为后期岗位调整埋下伏笔，避免心态上的巨大波动。一年里通过对每个管理者2～3次的谈心谈话，校长对每个行政的任职心态、胜任状况、发展意愿基本上了然于心，校长自身的用人意向也逐步清晰。

一般小學由于规模不大，中层管理岗位往往呈现出多重岗位兼任的局面，如分管科研的中层，同时兼管教师队伍建设，并且还要担任一门学科的分管领导，往往一个中层兼任3～4项分管工作，这样导致很多工作往往只求完成，不求深入，尤其对于学科专业的发展非常不利。

因此，考虑到“一校两区”均衡发展的需要，以及与实小“一体化办学”需要，在领导管理架构重新设计的时候，充分考虑了这样几个因素：一是减少行政管理与专业引领的交叉兼职，着重对行政岗位进行精简，以确保学校正常运行；二是对学科专业引领岗位“去行政化”，便于学科主管聚焦精力抓学科研究，抓学科教师队伍，这一“灵活”设计为实施“一体化办学”，从实小流入骨干发挥引领作用留出了必要的空间；三是实行管理岗位聘期制和公开聘任制，以3年为一个周期，进行重新聘任，由实小、二实小校长室以及教育局主管科室领导组成聘任小组进行公开面试，形成的领导管理架构如图1所示：