数字化转型与信息处理能力

王晴云　田艳媛

摘要：现有传统企业进行数字化转型是数字时代的必然趋势。对数字化转型主题相关的文献进行回顾，梳理了已有关于数字化转型的定义、前置驱动因素以及影响后果三个方面的研究内容。在此基础上讨论了现有企业具备数字化转型所需要资源和能力的重要性。并且，还从内部业务流程和外部关系管理两个方面，阐述了数字化转型在促进企业信息处理能力方面的积极作用，以期丰富数字化转型相关研究，为现有企业数字化转型实践提供思路。

关键词：资源；能力；数字化转型；信息处理能力

一、前言

数字技术创造了新的商业机会，但也扰乱了现有行业，产生了新的市场进入者和激烈的竞争。于现有企业而言，能否成功过渡到数字化时代对其生存和发展至关重要。而数字化转型被证明是目前有效的、提高生产力和竞争力的商业实践之一，研究表明数字化转型促进了业务创新，增强了客户的消费体验，并提高了企业绩效。在此背景下，了解数字化转型的前置驱动因素以及数字化转型产生的影响后果，对学术界和实践界都具有重要意义。

二、数字化转型的定义

数字化转型是通过结合信息、计算、通信和连接技术，触发实体属性的重大变化，从而改进实体的过程（Vial，2019）[1]。数字化转型的特点是建立在先进技术基础上的、有计划的变革，通过实现业务流程和组织结构、资源和能力、组织文化等方面的变化，以满足数字技术带来的不断变化的市场需求。数字化转型的特点包含三个要素：（1）重新审查和定义企业边界。（2）将产品和服务向社会开放，并减少产权。（3）重塑组织和产品身份（AlNuaimi et al.，2022）[2]。

三、影响组织数字化转型的前置驱动因素

1.内部资源。已有研究主要从内部资源以及外部资源两个方面探讨了数字化资源对数字化转型的影响。就内部资源而言，现有研究强调了数字化转型过程中所需资源的种类以及独特性。其中数字化转型所需的资源种类包括数据资源、技术资源、人力资源等。数据资源包括大数据（即客户数据）等，可以通过使用公司的数据分析功能进行个性化服务。技术资源包括专有技术和技术资产等，其中专有技术是指企业越来越多地使用软件来提高运营效率、改进产品、改善与利息相关者的互动。技术资产反映了企业使用较新数字技术的水平，包含大数据使用水平、数据挖掘和分析等。人力资源相关研究指出多元化的人力资本更有可能成功识别和抓住数字机遇，并重新配置组织资源、能力和结构，以推动数字化转型。关于资源独特性的研究指出那些成功实现组织转型的企业需要投资于特定的转型资源，包括开发特定的IT资源（IT基础设施＼应用程序＼IT人员）以及与其匹配的补充资源（组织结构、战略和文化）来实现自身的差异化。

2.外部资源。就外部资源而言，已有研究分别从风险投资者、竞争对手、供应商、客户等视角，探讨了他们作为数字化转型资源提供者的作用。具体而言，Leten和Van Dyck（2014）[3]发现风险投资者的财务资源和信息资源是企业数字化转型的关键资源，他们为企业的新技术创造了机会之窗，以支持企业利用和探索。Ahuja和Novelli（2016）[4]指出竞争对手是现有生产商获取资源的重要对象。现有的生产商通过与竞争对手进行合作和竞争，以获得先进的数字技术和解决方案。Faruquee等（2021）[5]基于关系治理机制，发现与供应商的合作关系可以共享和开发隐性和显性资源，确保企业获得内部无法获得的补充资源、见解和专业知识。Chen等（2022）[6]发现客户需求是企业数字化转型的关键资源，企业通过获取、了解客户需求，以提出个性化的服务解决方案。

3.动态能力。关于组织能力影响企业数字化转型的研究主要探讨了动态能力在数字化转型中的积极作用。就数字化转型背景下动态能力的具体内涵而言，Teece（2007）[7]认为动态能力包含三部分：（1）感知机会和威胁；（2）抓住机会；（3）改变组织的商业模式和更广泛的资源基础。Pavlou和El Sawy（2011）[8]在此基础上，拓展了动态能力的具体内涵，将其分为感知能力、学习能力、整合能力、协调能力四组活动。Warner和W?ger（2019）[9]进一步将动态能力与数字化转型相结合，开发了一个涵盖数字感知能力、数字捕捉能力、数字转换能力的动态能力理论模型，具体阐释了企业实现数字化转型应当具备的动态能力。

就动态能力对数字化转型的影响而言，Karimi和Walter（2015）[10]较早以颠覆性创新理论为基础，发现动态能力通过改变、扩展或调整企业现有资源、流程和价值观，促进企业数字化转型。Teece（2018）[11]基于数字平台生态系统的研究，发现动态能力可以使企业通过构建生态系统和设计适当的商业模式来创造和获取价值，促进数字化转型。Helfat和Raubitschek（2018）[12]在此基础上，进一步验证了动态能力如何支持平台领导者的价值创造和价值获取，并提出对于平台领导者来说，创新能力、环境扫描和感知能力这三种动态能力对于数字化转型至关重要。

四、数字化转型对信息处理能力的影响

（一）信息处理能力内涵

信息处理能力（IPC）最初由Galbraith（1974）[13]提出，然后由Tushman和Nadler（1978）[14]采用，用于指“组织决策背景下的信息收集、解释和合成”（第614页）。IPC由两部分组成：信息过程要求（IPR）减少和信息处理。信息过程要求（IPR）减少是指企业通过减少不相关信息的数量和信息的模糊性，来减少信息中的不确定性和模棱两可。其中不确定性是由知识和信息不足造成的，而模棱两可是由信息的模糊性造成的。信息处理涉及企业对收集的信息采取行动的能力，包括信息的收集、组织和利用，以及用于支持业务运营（Li 等，2021）[15]。

（二）信息处理能力的影响因素

已有研究主要从数据质量、信息分析工具和分析人员的角度，阐述了信息处理能力的影响因素。本部分分别对三种影响因素进行了讨论。

首先，从数据质量来看，现有研究主要讨论了数据的准确性、完整性和时效性特征。就准确性而言，大数据时代为企业提供了多种数据来源，将传统管理领域仅凭直觉进行决策的方式转换为依靠数据主导的理性决策，增强了预测能力。但也可能对数据准确性产生不利影响，数据量越大，越有可能产生错误和问题，需要企业在信息分析之前进行适当的清洗和处理。就数据完整性而言，庞大的数据量使组织能够以最佳方式分析信息，从而提供运营单位的全貌。因此，大数据减少了组织因数据量有限而造成偏差和错误的风险。就时效性而言，大量可用数据的处理需要时间，如果组织处理数据的速度较慢，有见地的数据可能会在短时间内失效，导致组织根据过时的信息做出决策，影响决策质量。因此，为了让一个组织获得较高的数据分析能力，提升决策质量，组织所采用的数据必须具备准确性、完整性以及及时性。

其次，获取先进的分析工具对现有组织而言是必不可少的。分析工具使组织具备了解过去事件、分析当前情况和预测未来事件的能力。例如，现有商家采用微信小程序、第三方视频平台等数字平台向客户推广产品的同时，获取关于货物销售量、用户喜好等重要数据，为各商业环节提供了借鉴和依据。但是，仅获得分析工具是不够的，员工的知识和能力在分析工具使用和信息处理过程中也非常重要。分析师需要能够理解和解释数据，并使用技术工具提取数据，生成可视化和分析，用数据讲述故事，以帮助企业进行决策和战略制定。

（三）数字化转型对信息处理能力的影响

已有研究从内部业务流程以及外部关系管理等方面讨论了数字化转型对信息处理能力的作用。在内部业务流程方面，企业通过数字化转型变革，布置了5G、人工智能等数字化基础设施，确保了比传统管理过程中更卓越的数据存储、传输和处理的基本数据处理能力。组织利用数字基础设施不仅能够更好的保存和利用组织信息，而且能够借助数字基础设施，将各部门的相关信息联系起来，更紧密、更有效地提高数据处理任务中所需信息的准确性、可靠性和及时性，增加信息处理能力。

在外部关系管理方面，从数字技术供应商的角度来看，数字化转型从两个方面提升了与组织相关的信息处理能力。首先，供应商能够根据数字管理系统反馈的信息，更好地理解用户的整体业务、目标、过程和关注点，帮助用户探索数字技术的应用程序组合，为其开发个性化的新方法以增强业务功能，例如开发创新的应用程序。其次，数字技术提供商对用户的高度理解，可以增加彼此的尊重、合作与了解，减少他们之间因信息不对称而产生的冲突和误解，有利于数字技术用户与供应商之间建立更牢固的内部关系，保持长期、高效、动态化的合作，更有效的弥合数字技术和功能领域之间存在的差距，增加组织的信息处理能力（Li 等，2021）[15]。

五、结语

本研究阐述了资源和能力在数字化转型过程中的推动作用，以及数字化转型对信息处理能力的影响，为那些将要以及正在开展数字化转型工作的企业提供了思路。首先，组织资源是数字化转型的基础。在当今高度竞争、数字化、知识和创新驱动的高速商业环境中，既要开发数字化设备、软件等内部资源，又要拓展数字网络等外部资源，以充分动员和调动嵌入网络中的资源，为数字化转型提供资源储备。其次，应当培养动态能力以及组织敏捷性，以应对不断变化的客户需求和新数字技术的引入，以及由于市场边界模糊和进入壁垒消除而加剧的竞争。第三，数字化转型是提升企业信息处理能力的一个工具，数字化转型促进了数字技术在内部业务流程的应用，保障了预测和计划等任务所需信息的准确性、可靠性和及时性，并且，企业还能够利用数字技术实现供应商、消费者、其他外部利益相关者之间横向关系的发展。H

参考文献

[1]Vial G. Understanding digital transformation： A review and a research agenda[J]. Journal Of Strategic Information Systems， 2021，28 （2）：118-144.

[2]AlNuaimi B K， Singh S K， Ren S， et al. Mastering digital transformation： The nexus between leadership， agility， and digital strategy[J]. Journal of Business Research， 2022， 145： 636-648.

[3]Leten B， Van Dyck W. Corporate venturing： Strategies and success factors[J]. Review of business and economic literature， 2012， 57（4）： 242-257.

[4]Ahuja G， Novelli E. Incumbent responses to an entrant with a new business model： resource co-deployment and resource re-deployment strategies[J]Resource redeployment and corporate strategy. 2016， 35： 125-153.

[5]Faruquee M， Paulraj A， Irawan C A. Strategic supplier relationships and supply chain resilience： Is digital transformation that precludes trust beneficial？[J].International Journal of Operations & Production Management，2021，41 （7）：1192-1219.

[6]Chen X， Miraz M H， Gazi M A I， et al. Factors affecting cryptocurrency adoption in digital business transactions： The mediating role of customer satisfaction[J]. Technology in Society， 2022， 70： 102059.

[7]Teece D J. Explicating dynamic capabilities： the nature and microfoundations of （sustainable） enterprise performance[J]. Strategic management journal， 2007， 28（13）： 1319-1350.

[8]Pavlou P A， El Sawy O A. Understanding the elusive black box of dynamic capabilities[J]. Decision sciences， 2011， 42（1）： 239-273.

[9]Warner K S R， W?ger M. Building dynamic capabilities for digital transformation： An ongoing process of strategic renewal[J]. Long range planning， 2019， 52（3）： 326-349.

[10]J Karimi， Z Walter .The role of dynamic capabilities in responding to digital disruption： A factor-based study of the newspaper industry[J].Journal of Management Information Systems， 2015， 32（1）：39-81.

[11]Teece D J. Business models and dynamic capabilities[J]. Long range planning， 2018， 51（1）： 40-49.

[12]Helfat C E， Raubitschek R S. Dynamic and integrative capabilities for profiting from innovation in digital platform-based ecosystems[J]. Research policy， 2018， 47（8）： 1391-1399.

[13]Galbraith J R. Organization design： An information processing view[J]. Interfaces， 1974， 4（3）： 28-36.

[14]Tushman M L， Nadler D A. Information processing as an integrating concept in organizational design[J]. Academy of management review， 1978， 3（3）： 613-624.

[15]Li H， Wu Y， Cao D， et al. Organizational mindfulness towards digital transformation as a prerequisite of information processing capability to achieve market agility[J]. Journal of Business Research， 2021， 122： 700-712.