关于加强国有企业业财融合的思考

吴永红

摘要：国有企业在我国国民经济中具有不可替代的作用，在维护社会稳定、增加就业方面发挥了超强作用。在当前经济环境下，国有企业要想持续实现价值增长，业财融合是其必然选择。业财融合对于降低国有企业业务风险、促进财务转型、提升企业决策质量具有重要作用。但目前，业财融合在国有企业的运用仍然存在诸多问题。本文对业财融合的概念及意义作了阐述，分析了当前国有企业业财融合存在的问题，最后从转变业财融合思维、提高人员专业水平、完善考核、奖惩等相关制度体系、构建信息共享一体化管理平台等方面提出了改进建议，旨在为推进国有企业业财融合步伐提供启示，以实现国有企业价值增长的终极目标。

关键词：国有企业；业财融合；管理会计

深化国有企业改革，推动国有企业高质量发展是各级党政机关化解债务、缓解地方财政压力、纾困减负的重要方式之一。国有企业是国民经济的重要支撑，是保障就业、社会稳定的重要力量。目前，我国国有企业改革已经进入最后冲刺阶段。实现国有企业可持续发展，离不开国有企业内部管理，而业财融合是提升企业内部管理水平的重要手段。传统的财务管理已经不能适应国有企业面对的复杂多变的外部环境，应当向管理会计转变，将财务与业务有机融合，使企业资源最大限度的融合和科学配置，降低业务风险系数，进一步提升国有企业营运效率，增强国有企业核心竞争力。因此对于国有企业而言，业财融合至关重要，本文就如何提高国有企业业财融合管理能力展开了研究。

一、业财融合的内涵及国有企业业财融合的意义

（一）业财融合的概念

业财融合是将业务开展和财务管理进行双向有机融合，通过将财务管理流程前移至业务流程之前，使得企业在开展业务活动之前就用管理会计工具预测业务活动绩效，分析可能存在的增值点、改善点和风险点，规划企业的经营活动，在业务活动开展过程中监督并控制业务活动按既定计划进行，业务活动完成后评价和总结经验，再反馈到业务前端，改善和调整各项工作，形成闭环管理，为企业创造更多的经济效益。生产经营过程中的业务开展与财务管理之间实现互相支持、高效协同的效果，从而实现企业价值的最大化。

（二）国有企业特点及其业财融合的意义

1.国有企业的特点

我国40多年的改革开放史，也是一部国有企业发展史。时至今日，虽然取得了成效，但国有企业仍旧存在鲜明的特点，与民营企业显著不同。

（1）功能性

即承担重大惠民工程。这类工程项目不以盈利为目标，而是实施国家、政府交办的民生工程。通常在与政府交涉阶段，就要对整个项目做出评估，在估算项目所需时间，人力等条件下，基于财务视角测算整个项目所需资金、盈利或亏损的金额以及为了做这个项目而放弃其他投资的沉没成本。只有掌握了这些信息，才能与政府高效沟通，通过匹配其他资源等等措施，达成一致，推动惠民工程早日问世。

（2）市场化转型

国有企业改革是一场重大的企业管理变革。我国国有企业改革大致经历了5个阶段：1979年的放权让利、1985年的政企分开和所有权和与经营权分离、1993年按照现代企业制度的要求进行公司制改革试点、2003年建立以产权制度为核心的现代企业制度、2013年全面深化国资国企改革。近年一直在推动国有企业市场化运营，高质量发展。盈利则为首要目标，这就要求国有企业在投资决策时要综合考虑成本与利润之差。

（3）数字化转型

大型国有企业通过40多年的发展与改革，基本已经实现了数据化，配备了各种各样利于业务发展的系统。但在基层，仍然有部分国有企业数字化落后，沿用老办法、老思想、老模式管理。大部分国有企业虽有系统，但系统使用率不高、功能不齐，致使产生的业务数据提供不了有效参考，形同虚设；小部分国有企业极其依赖人工，数据都要人工汇总，耗时耗力，极易出错；极个别国有企业在2022年的今天，还在手工记账，业务数据基本为零。这类国有企业如若再不数字化转型，只能被淘汰，淹没于历史的洪流。

2.国有企业业财融合的意义

（1）降低业务风险

业财融合加强了业务部门与财务部门之间的信息交换。在业务开展过程中，运用财务数据分析，可及时发现业务风险，便于采取相应的措施规避风险或及时止损。在银行体系里，业财融合运用得较早，系统将业务与财务关联在一起。比如，结息次日，财务板块就会推送未收回利息的客户至信贷板块，信贷客户经理就会及时获得信息，采取电话催收、上门催缴等措施规避业务风险。

（2）有利于核算会计向管理会计转型

2016年前，国有企业财务部门普遍都是核算型会计，只关注自身业务核心部分，对其他业务部门的事项不甚关心。2016年《管理会计基本指引》颁布后，明确单位应用管理会计，应遵循融合性原则，将管理会计嵌入企业各个业务领域、各层次、各环节，在业务流程的基础上，利用管理会计工具整合财务和业务，推动核算会计向管理会计转变。

（3）提升企业决策质量

传统的财务数据是基于会计科目汇总而来的单一数据，信息质量不高，提炼不出指导性的洞察，难以辅助企业科学决策。近年，卫生事件反复、国际形势复杂、贸易战频发，经济形势复杂严峻，市场环境多变，国有企业作为国家命脉，需要更精准的财务信息。而业财融合是提炼整个生产经营过程中产生的海量数据，基于财务视角分析、预测、发现问题、并反馈至企业管理层，帮助企业管理层权衡利弊，作出迅速、高效的科学决策。

（4）实现国有资产保值增值

业财融合运用于企业日常经营的方方面面，例如：开源节流，严把成本费用关，以采购为例，采购部门时刻关注原材料市场价格，价格低位时及时反馈给财务部门，财务部门测算资金需求和资金结余，反馈至企业管理层，迅速做出决策，低价格采购，为企业节约原材料成本。业财融合的最终目标是为了国有企業的生产经营能够产生利润，企业实现价值最大化，国有资产保值增值。

二、国有企业业财融合存在的问题

（一）缺乏业财融合的思维

受传统思维束缚，现阶段，大多数财务人员管理会计的观念淡薄，只是按部就班的沿用核算会计工作，他们认为“管好钱，做好账”就是一个财务人员应尽的最大本分。只埋首于日常的记账核算、税收核算、应付审计检查等日常工作，往往不会去了解业务，也忽略了将业务与财务数据串联在一起，提炼出有价值的信息。

不仅财务人员固步自封，业务人员、管理人员业财融合的思维也很欠缺。很多业务人员、管理者对财务分析和业务分析的建立和融合认识很浅，看不到业财融合对企业发展的作用。他们更重视业务、销售、利润，因为这些业绩带来的效果是直观的，更是上层对他们考核的重要指标。财务创造的价值往往被忽视，远离企业核心战略。

（二）相关人员专业综合能力不足以支撑业财融合

根本地，业财融合的推进是要依靠相关人员。而相关人员专业综合能力不足是导致目前业财融合难以在实践中推进的关键。业财融合要求相关人员不仅要懂财务专业知识，而且还要熟悉本单位业务，能透过财务数据发现背后存在的风险点和增值点，会运用信息化平台，能解决基本的信息平台问题，然而国有企业财务队伍的专业水平、综合素质良莠不齐，年龄偏大等问题很突出。很多财务人员处理日常的记账、缴税、缴社保等工作花去了大量精力，没时间、没精力再去了解业务端口，深入发掘业务与财务之间的融合性、关联性、因果性。而且国有企业往往没有配备专职的管理会计岗位，忽略了融合性人才的引入、培养，内部财务授课培训往往走过场，流于形式，致使业财无法深度融合。

（三）业财缺乏沟通

首先，在实际工作中，业务与财务往往缺乏沟通。在国有企业，业务部门和财务部门是两个重要部门，它们都有各自的工作和考核目标，侧重点也不同。考核指标的不一样往往导致两个部门各自为阵，加之缺乏有效的沟通，都只站在自己的角度考虑问题，导致信息遗漏、重叠等，最终导致管理层做出的决策不是最优方案。

其次，大部分的业务部门，资金成本和纳税思维相对不足，在进行相关业务活动时，考虑产品销量、利润等方面，忽略了利息费用、纳税成本、营销成本等相关费用；而财务部门本着开源节流的原则，减费降本，又与业务部门为提高业绩需要增加营销费用等述求相矛盾，业务部门与财务部门都认为业财融合是约束自身业绩的枷锁。业务部与财务部人员各履其职，难以发挥管理协同与融合的叠加效应。

（四）信息系统不足以支撑业财融合

国有企业本身有很多的业务系统，但都相互独立，各自运算，信息不共享，严重阻碍了国有企业业财融合的推进。以物流行业为例，有记账系统、纳税申报系统、工资系统、订单系统、公文系统、结算系统、海运系统、客户系统，供应商系统、法务系统等等，订单系统产生一笔订单，业务完成后需支付运费，订单系统不会自动推送至结算系统，需要人工在结算系统中操作，支付运费后，结算系统也不会将此笔信息推送至记账系统，自动生成记账凭证，仍要财务人员在记账系统录入。

三、国有企业加强业财融合的对策

（一）转变思维促进业财融合

国有企业实现业财融合，要从传统的管理思维中跳脱出来，加深对业财融合必要性的认识，明确发展目标，营造业财融合的和谐环境，培育企业业财融合文化。首先，从管理层入手，国有企业管理层成员要以身作则，在各个管理环节让全体员工看到业财融合对企业发展的价值引领、业财融合与员工自身利益间的密切联系，丢弃业务部门的陈旧思维，在业绩奖惩、政策、措施等方面平衡企业各部门之间的关系，营造合理、公开的企业管理氛围，适时提高财务部门等后台成员的企业地位。其次，从部门入手，财务部门与业务部门共同学习业财融合的概念和意义，从思想上改变，将财务嵌入业务、业务融入财务，从上到下提升国有企业业财融合思维。最后，国有企业要明确业财融合的目标，加强宣贯教育，让业财融合发展理念贯彻落实，逐步形成独有的业财融合文化。

（二）提升相关人员专业综合能力促进业财融合

在生产过程中，都是人在推动。国有企业的发展壮大离不开人才，而业财融合型人才更是不可或缺的，提升企业相关人员业财融合管理水平刻不容缓。首先，国有企业可以引入业财融合型人才，这类人才社会经验丰富，可将其他企业先进的理念和做法带入国有企业，使国有企业进一步提升业财融合管理水平；其次，国有企业可以通过组织培训等方式让业务人员和财务人员交叉学习，提升业务人员的财务水平、财务人员的业务知识储备，开阔业务人员和财务人员眼界，针对性的培养业财融合型人才；最后，国有企业可以通过轮岗来提升业财融合管理水平。一个人在一个岗位呆得久了，难免眼界狭窄、固步自封，但若是通过干满2-3年就轮岗的制度来促进员工不断学习、适应新岗位，整个企业就会变得充满活力，人人都懂财务，人人也懂业务，大大提升了国有企业的业财融合管理水平。

（三）建立一体化平台促进业财融合

随着国有企业数字化转型加快，越来越多的业务数据实现了数字化，为与财务数据串联、融合奠定了基础。企业身处大数据时代，方便、高效、快捷的一体化管理平台必不可少，通过云计算技术，建立运算模型，不受时间、空间的限制，将海量数据整合、分析、推送至前端。国有企业应建立一体化的管理平台，将各个子系统关联在一起，将财务审核板块嵌入业务板块，打通各部门之间的壁垒，实现信息互换，业务与财务达到深度融合。

（四）建立健全制度体系

国有企业要实现业财融合，要对工作流程进行全方位的梳理，深入了解各部门的日常工作，提炼出工作内容中重叠或者背离部分，进行深度论证与分析，制定科学、健全、完善的制度体系，使得业财融合有据可依。对于国有企业而言，要想立于长久不败之地，应当按照企业现代管理制度要求，将企业的管理体系、规章制度、业务流程整合归并，加强内部控制制度建设，将复杂多样、多体系并存，多头管理的制度体系有机融合，建立一体化管理平台，促进各业务系统关联、实用、易操作，加强业务的衔接，规范制约业务活动，实现流程化业务，企业核心竞争力进一步提高。

国有企业要实现业财融合，要制定业财融合绩效考核、奖惩制度，加强企业人员的重视程度，提高干事创业的积极性，助力业财融合制度深耕。一方面，从业绩目标设定上，促进业务与财务的有效合作和双向融合。突破对部门单独考核、注重部门业绩的方式，以全面性和系统性为原则，从企业经营业绩、部门贡献效能等多方面制定考核标准，统筹兼顾财务和业务指标、内部和外部指标，既要在财务部门的考核指标中纳入业绩指标完成情况，也要在业务部门的考核指标中加入业财融合参与度指标。另一方面，要对不同职位、不同层级针对性地设置不同的考核指标，既要确保考核体系的深度和广度，又要确保考核内容简单明了、具有可执行性，推动业财融合考核方案真真正正落到实处、发挥实效。

四、结束语

业财融合概念问世不久，我国国有企业业财融合仍然存在很多问题，业务、财务、信息一体化管理平台系统仍处于初级阶段，只有从人的业财融合思维开始转变，健全国有企业业财融合体系以及考核、奖惩体系，注重培育业财融合复合型人才，加快信息化系统建设，依托大数据技术，构建信息共享的一体化管理平台系统，各部门抱团合作，信息共享、流程化业务，达到“上下一条心”，实现国有企业资产保值增值，促进社会经济高速发展。

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