新时期国有企业人力资源绩效管理困境及解决对策

钮沈萍

摘要：文章以人力资源绩效管理作为切入点，简要叙述国有企业人力资源绩效管理工作的重要性，探讨新时期国企人力资源绩效管理工作中在绩效指标设立、绩效结果应用、年终考核比重设置等层面上面临的管理困境。以实际问题为导向，针对性提出国企人力资源绩效管理问题的解决对策。旨在帮助国企快速适应全新形势，构建起一套科学合理、注重实效的绩效考评管理体系，为国有企业高速发展提供不竭动力。

关键词：国有企业；人力资源；绩效管理困境；解决对策

近年来，随着经济形势的变化，人力资源绩效管理工作在国有企业生产经营活动中发挥着愈发重要的作用，成为挖掘职工潜力、建设专业化工作团队和帮助国企从激烈市场竞争中脱颖而出的关键手段。与此同时，在企业内部环境与外部市场环境剧烈变化的背景下，传统的人力资源绩效管理体系缺乏适用性，影响管理工作的开展。因此，对人力资源绩效管理体系的创新优化，是现阶段工作开展重心。

一、国有企业人力资源绩效管理的重要性

（一）层层落实企业战略目标

对于国企基层员工而言，所设定企业长期发展目标、战略规划较为抽象，很难将长期目标、总体目标与自身工作内容、职责权限相互衔接，在目标实现过程中缺乏参与感，难以奉献出自身智慧、力量。人力资源绩效管理工作的开展，将企业中长期战略目标逐层分解为年度、季度、月度指标，帮助国企职工更为直观了解企业战略目标，将战略目标与自身工作职责挂钩，积极主动地开展工作、著手解决工作期间遇到的难题，这将极大增强企业战略目标的执行力。同时，国企职工在战略目标实现期间，既可以因自身突出表现来获取物质层面的奖励，还可以从中获得精神层面的满足感，潜移默化地树立主人翁意识，这有利于强化企业内部凝聚力、向心力。

（二）提供人力资源管理依据

在传统人力资源管理模式中，主要由人事专员根据所收集业务报告、文件材料来主观评价企业职工的工作质量、发展潜力，根据评价结果来调整职工的职务岗位、薪酬福利待遇，管理效果受到人为主观因素的影响，有待改善。相比之下，对绩效管理模式的实施，通过设立一批具备量化条件的绩效评价指标，从企业职工的工作质量、任务完成度、能力提升、工作效率、突发问题应急处置能力、思想认知等多个维度着手，综合评价职工的工作能力和发展潜力，为人力资源管理工作的开展提供准确依据。

（三）挖掘企业职工潜力

帮助企业职工实现自我发展、逐步建立一支专业化、现代化的工作团队，实现人力资源优化配置，是人力资源管理工作的核心目标。而对绩效评价考核工作的开展，将根据考核评价结果，向企业职工全面反映自身核心优势与缺陷不足，为企业职工的自我提升指明方向，也为职工能力培养、专业学习培训计划的制定提供参考，最终取得深挖企业职工发展潜力、培养优秀人才的管理效果。例如，某企业根据绩效考核结果发现，部分职工在工作交接、业务办理期间暴露出语言表达能力不足的问题，没有用精简语句来准确传达关键信息，由此引发业务中一些误解等不必要问题出现。对此，在后续培训工作中，增加有关语言表达方面的内容，帮助职工补全能力短板。

二、新时期国有企业人力资源绩效管理的困境

（一）绩效考核指标体系有待完善

在全新时代背景下，随着企业业务范畴的持续拓展、内部组织结构的调整，以及外部市场环境的变化，大量部门岗位的工作内容、职责权限发生明显改变，旧有的绩效考核指标体系缺乏适用性，暴露出指标种类单一、缺乏明显差异两项关键问题。

首先，指标种类单一。现有绩效指标有着明显的监控性倾向，以保障企业生产经营活动的KPI关键绩效指标为主，包括任务完成度、行为指标、能力指标、效益指标等，其目的在于量化评价企业职工的工作质量、工作效率和实际转化而来的经济效益，所设立发展性、改善性绩效指标数量有限，不成体系。同时，也没有将党建工作、中心工作纳入绩效指标体系当中。

其次，绩效指标缺乏明显差异。对不同部门、岗位职工采取基本一致的绩效指标与评价打分标准，没有考虑到各岗位工作性质的差异性，导致绩效考核结果难以准确反映评价对象的工作质量、做出贡献、综合素质与待挖掘潜力。

（二）绩效考核结果应用程度有待深入

人力资源绩效管理是根据绩效考核结果发现企业在战略目标设定、任务分解、部门岗位设置、职工培训、业务流程设置等方面存在的问题，以及企业职工自身存在的不足，以问题为导向，采取相应改进措施，避免同类问题反复出现。然而，在绩效考核应用方面，存在应用范围有限、绩效评价与企业管理制度优化衔接程度不足的问题，仅将绩效考核结果与企业职工岗位升迁、薪资福利待遇相挂钩，虽然起到一定程度的激励作用，使企业职工更为积极、主动开展工作，但却没有形成一套长效机制来解决绩效考核结果背后隐含的问题。

（三）年终考核比重过大

现阶段，在人力资源绩效管理期间，存在年终考核比重过大的现象，年终考核结果起到“一锤定音”的作用，以年终考核结果作为职工岗位升迁、薪资福利待遇调整、部门评优的重要依据，没有对各部门职工的日常工作质量、其他时间段亮眼表现与突出贡献予以充分重视，导致绩效考核结果的准确性、公正性受到影响。此外，从绩效结果应用来看，绩效管理目的在于发现问题、解决问题，如果过于注重年终考核，会将一部分问题堆放到年底进行研讨分析、改进处理，由此造成额外损失、影响，违背了绩效管理的初衷。

（四）绩效管理体系繁琐

在国企经营发展期间，随着时间推移，绩效管理体系愈发复杂，虽然在一定程度上起到拓展绩效管理范围、提高绩效考核结果准确度、面向更多考核对象的作用，但实际操作难度较大，考核流程繁琐、考核项目臃肿，占用绩效管理人员大量的工作精力，由此引发管理效率低下、管理成本高昂等问题出现。例如，部分企业选择全面推行360度绩效考核法，这一方法有着考核全面、内容丰富的优势，但需要设立多个评价主体，由管理人员与各评价主体进行沟通协商、占用大量时间问询主观性与开放式问题，绩效评价周期过长，加重了绩效管理负担。

（五）绩效集体考核比重偏大

在传统绩效管理模式中，普遍实施绩效集体考核方式，以部门、工作团队作为考核对象，对部门/团队在上一阶段的工作表现、既定目标达成情况、客户与其他部门反馈意见、职责分工等方面进行综合评价，根据评价结果来制定奖惩方案、分配下一阶段工作任务。根据实际管理情况来看，这一模式过于侧重对部门、团队的绩效考核，个人考核比重较小，奖惩对象面向部门/团队全体人员或是负责人，没有充分调动国企基层职工的工作热情与积极性。

（六）绩效考核评价方法单一

在早期开展的人力资源绩效管理工作中，受到理论基础、管理理念的限制，普遍采取目标管理法或是关键绩效指标法作为绩效考核评价方法，单一方法存在明显局限，难以对企业职工的综合能力、发展潜力做到全面、准确评价。例如，目标管理法是将国企中长期战略目标或短期目标逐层分解为与职务岗位相挂钩的具体目标，要求企业职工限期内完成下发工作任务，根据任务完成度、完成情况进行考核评价，采取奖惩措施，这一方法有着各部门科室缺乏统一绩效目标、无法提供职位晋升依据、绩效横向对比困难的局限性。关键绩效指标法是在重要业务的输入输出端设立关键参数标准值，对比参数实际值与标准值来评价职工业绩完成情况，此项方法有着KPI指标难以界定、容易陷入机械考核方式、职能型岗位不适用的局限性。

与此同时，随着时间推移，绩效管理理论体系得到极大完善，陆续推出360度综合考核、BSC平衡计分卡等新型绩效考核方法，不同績效考核方法保持优势互补、缺陷互补的内在关系。在这一背景下，对多元化绩效考核方法的综合运用，可以突破单一方法的局限性，这也是人力资源绩效管理的必然发展趋势。

三、新时期国有企业人力资源绩效管理问题的解决对策

（一）完善绩效考核指标，注重差异精准

首先，管理人员积极借鉴国内外企业的绩效管理案例，结合企业实际情况、绩效管理重心，对原有绩效考核指标的种类、权重、打分标准进行完善补充，并将党建工作、中心工作纳入绩效考核指标体系当中。例如，在职工个人能力绩效指标类别当中，增设分析判断能力、公共关系能力、决策行动能力、组织指挥能力等具体指标，既可以评价职工的综合素质，还可以了解职工能力优势，将其安排到适合的工作岗位。

其次，树立差异精准的绩效指标考核意识。由管理人员提前对各部门岗位业务内容、岗位工作性质、所属行业领域、岗位功能定位等基本信息进行深入、全面了解，在其基础上推出面向不同职务岗位的多套绩效考核指标体系及配套打分标准，借此来提升考核精准度、强化绩效管理公信力。

最后，建立绩效指标修正机制。考虑到国企在不同阶段的发展方向、战略目标和日常工作开展重心存在明显差异，如果始终采取完全一致的绩效指标，很难做到对企业战略目标的层层分解、有效落实。对此，需要在绩效管理体系中建设绩效指标修正机制，在企业战略目标、各部门岗位工作重心、内部组织结构等要素发生变动时，同步对原有绩效考核指标的种类、权重占比和评价打分标准加以调整，向企业职工提供具备实现条件、清晰明确的预期目标。

（二）强化绩效考核结果运用，打造绩效管理闭环体系

为充分发挥绩效考核价值，当务之急在于打造一套完善、合理的绩效管理闭环体系，将绩效考核结果应用在职务调整、职工锻炼成长、管理体制改进、人员招聘等多个场景当中，既要发现问题，也要直面问题、解决问题。例如，在职务调整场景，对企业职工的关键绩效完成情况、重点工作推进情况、上级领导与同事评价意见进行综合评价，横向对比同职务职工的绩效考核结果，优先提拔组织领导能力突出、工作作用扎实、具有突出业绩的企业职工。在职工锻炼成长场景，对企业职工各方面能力与综合素质进行评价，向职工反馈自身缺陷不足，针对性制定学习培训计划，如将缺乏实践工作能力调往一线岗位进行实践学习，对于知识结构落后的职工，则加大培训计划中的理论学习比重。而在人员招聘场景，根据在职职工的工作绩效完成度、个人能力评价结果，总结组织领导、语言沟通、公共关系维护、分析判断等能力对工作开展造成的具体影响，结合招聘岗位工作性质，优先招聘无明显能力短板、特定方向能力突出的人员。

（三）实施动态化绩效考核

对于年终考核比重过大问题，需要全面实施动态化绩效考核，将绩效考核工作分摊到各个季度，将年度周期分解为若干季度周期或月度周期，分阶段对各个部门、职工的工作业绩、能力提升、综合素质进行量化评价打分，将绩效评价结果归档整理，放至年中或年终进行综合评价，作为岗位升迁、薪资福利待遇调整的主要依据。同时，在各次绩效考核结果中存在异常情况，或是反映出企业管理制度、业务流程设置等层面上存在缺陷问题时，及时将问题向上反馈，采取相应改进措施，争取最快速度解决问题、控制损失和影响。本企业对于这一问题，以“季度考核+年终考核”作为立足点，全面实施“三亮式”动态考核机制，绩效考核内容由年初亮承诺、年中亮进展、年底亮成效三部分组成，并综合采取实地调研、日常检查、季度跟踪问效、专项督查、季度考核等多种方法，借此来加大日常考核力度，实现考实考准工作实绩的绩效管理目标。

（四）突出考核重点，完善流程方式

面对过于臃肿、复杂的绩效管理体系，为提升综合管理水平及管理效率，需要从突出考核重点、完善流程方式两方面共同着手。首先，在突出考核重点方面，将绩效考核目光聚焦到单位主责主业上，根据部门岗位工作性质和责任业务，对现有绩效考核项目、评价指标的合理性进行分析，删减不必要的项目、指标，如在设立主要指标情况下删除次要同向性指标，在设立明确指标情况下删除无明确考核口径的指标，确保管理人员可以集中精力着重抓经营指标、促使业务提升。其次，在完善流程方式方面，强调破除形式主义，以提高工作效率、保证考核结果真实准确作为绩效管理流程设置、绩效考核方法选择、管理体系建设的首要目标。例如，在目标考核环节，由被考核单位委派专人参与联席会议，在会上阐述所属单位在过去一段时间的工作开展情况，回答考核小组成员提出的问题，出具凭证文件，直接由考核小组经沟通协商后确定考评意见、生成考评报告，无须被评考评单位提前准备、提交大量的文件材料。

（五）依托大数据技术打造现代化绩效管理体系

在信息化时代背景下，传统绩效管理模式仍旧采取人工收集信息、凭借主观判断来评价打分的陈旧工作方法，管理效率低下，很难客观、公正且全面地进行绩效评价打分，致使绩效管理没有跟上企业人力资源管理体系的发展脚步。对此，需要灵活应用大数据技术，打造向现代化绩效管理体系，在资料收集、量化打分、跟踪问效、问题预警等场景中做到对大数据技术的实地应用。第一，在资料收集方面，由大数据平台替代人工收集与被评价对象相关的资料信息，如历史年度工作业绩完成情况、入职年限、培训考核成绩与名次、过去一段时间考核成绩变化曲线、提交材料文件等信息，以此來减轻绩效管理负担。第二，在量化打分场景，应用到逻辑推理、人工智能算法，取代管理人员主观判断方式，由系统根据导入评分标准、指标种类进行量化打分，保证绩效考评结果准确、公正。第三，在跟踪问效场景，由大数据平台对管理人员向被评价对象反馈问题的后续改进情况进行跟踪监控，自动生成跟踪问效报告，将报告提交给管理人员，在问题未得到及时、妥善解决时采取相应处理措施，借此来加强绩效管理执行力度，确保绩效考核结果发挥出实际价值。第四，在问题预警场景，由大数据平台持续采集相关资料信息，实时对比各项绩效指标的实际值与标准值，如果二者产生过大偏差，将由平台自动发送预警信号，并向管理人员提交问题相关资料信息，为问题解决方案的制定提供信息支持。

此外，依托大数据平台，国企职工可以访问平台查阅自身的绩效指标达成情况，如缺勤次数、既定目标完成度等基础指标，对自身工作表现有着初步了解，及时发现问题并加以改正，避免在绩效考核完毕、考核人员向被评价对象出具详尽绩效考评报告后，才能发现、解决问题。

（六）采取多元化绩效评价方法

对多元化绩效评价方法的应用，需要明确各类方法的侧重点、适用范围与优缺点，合理安排应用计划，避免绩效结果相互冲突，或是造成绩效评价精确度下降等后果。例如，平衡计分卡将从财务、内部运营、学习成长和客户四个维度出发，将企业战略目标分解为绩效指标，将指标下发至具体个人，降低了短期业绩在总体评价中的占比，有利于平衡短期利益、长期利益的衡量关系，适用于面向职能型岗位，如设定客户满意度、老客户维持率等指标来评价这类职工在维持客户关系、拓展客户群体方面做出的贡献。而360度绩效考核法是将被评价对象、上级、下级、客户以及同事均作为评价考核主体，从不同角度来评价对象的工作业绩、行为方式、发展潜力，有着考核误差小、考核结果公平公正、不受单一评价者主观影响的优势，但绩效考评业务流程较为繁琐，考核周期较长，适用于开展小范围的绩效考核工作。

（七）设置独立绩效管理机构

考虑到绩效管理是人力资源管理体系的重要组成部分，有着涉及方面多、工作量大、管理内容繁琐的特征，如果仍旧由人力资源部统筹开展绩效管理工作，无疑会加大管理负担。对此，需要在国企内部设置保持独立状态的绩效管理机构，如建立绩效管理领导小组，由集团办、计划财务、战略发展等方面负责人作为小组成员，由绩效管理领导小组统筹开展绩效指标设定、绩效考核打分、奖惩方案制定等方面工作，避免因临时抽调绩效考核人员，导致考核人员无法将全部精力集中到绩效考核与管理工作当中，或是对绩效考核结果造成主观影响。

此外，为改善绩效管理效果，还需要对绩效管理领导小组构成加以调整。例如，在小组成员中引进知名管理机构的绩效管理师，由绩效管理师提供技术支持和业务指导，明确指出现行绩效管理体系建设、绩效考核指标设定、指标权重分配等方面存在的问题，加以改正。

（八）选择部门试点

在国企人力资源绩效管理改革期间，为减小管理改革对国企日常工作开展造成的影响，及时发现并解决管理问题，禁止“贪大求全”，造成不必要的影响、损失。因此，必须根据国企实际情况，在部分科室部门设立改革试点，小范围内实施全新的绩效管理模式，跟踪检查管理过程、评估管理效果是否达到预期，分析研讨实际存在的管理问题，采取相应改进措施。在积累到丰富的试错经验，并建立起一套科学合理、内容完善的全新绩效管理体系后，再将管理体系推广至国企各个部门，以此来规避绩效管理改革风险，确保全新绩效管理模式/体系平稳实施。

（九）强化绩效管理培训与人才培养

绩效管理是一项高度专业化与系统化的管理活动，既要求绩效管理人员对不同职级、岗位的工作性质与内容有着一定程度的了解，同时，还需要具备较高的专业素养，深入了解新型绩效管理理念，熟练掌握多种管理方法和绩效考核方法。对此，为切实满足绩效管理工作开展需要，国企应加大绩效管理培训力度，对现有绩效管理人员开展针对性培训，以工作内容、绩效考核方法、业务流程、常规性与非常规性问题解决方法、全新理论知识等作为主要培训内容，以此来打造一支专业素质过硬、具备突发问题应急处置能力的绩效管理团队，顺利执行绩效管理任务。同时，在信息化时代背景下，绩效管理呈现出信息化、电子化发展趋势，绩效管理方法手段、工作开展形式发生明显变化，管理人员对工作经验缺乏实际参考价值。对此，还应对绩效管理人员开展信息化专项培训工作，以信息管理系统操作方法、全新业务流程作为培训内容，帮助绩效管理人员快速适应依托大数据等信息技术的绩效管理模式。

（十）完善个人绩效评价机制

为充分调动国企职工的工作热忱，需要在人力资源绩效管理体系中建立完善的个人绩效评价机制，适当上调个人绩效在总体绩效考评中的比重，设立工作响应效率、能力素质提升、既定目标完成情况等绩效指标，对基层职工进行绩效考核评价，根据考评结果予以奖励或是进行处罚，确保企业职工的投入与产出成正比，根据实际工作贡献予以相应程度的奖励。

此外，为形成团队、个人共同担责的连带格局，保持部门团队的凝聚力，必须兼顾团队绩效和个人绩效考评，个人绩效考核与所属部门绩效考核结果相互影响，在所属部门工作表现突出或不佳时，对部门职工的个人考评结果造成正面与负面影响，同时，在职工具有突出表现时，也会拉高所属部门的总体考核评分。如此，可以帮助国企职工树立正确的个人竞争意识和团队协作意识，把自己视为团队的一部分，这还有助于形成协调统一的绩效管理目标体系。

四、结语

综上所述，绩效管理是国企生产经营活动中的一项重要管理工具，绩效管理工作的开展，可以带动企业经济效益的高速增长，帮助企业实现高质量发展目标。在新时期，考核办工作人员必须认识到人力资源绩效管理期间遇到的全新挑战，积极采纳完善绩效考核指标、强化绩效考核结果运用、实施动态化绩效考核、突出考核重点、打造现代绩效管理体系、采取多元化绩效评价方法六项对策，着手解决实际问题，突破管理困境。

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（作者单位：湖州市产业投资发展集团有限公司）