企业并购中协同效应价值评估研究

2023-04-16孙鑫洁日照实信会计师事务所有限公司

现代经济信息 2023年7期

孙鑫洁日照实信会计师事务所有限公司

在市场竞争日益加剧的今天，企业要通过扩大规模、提升创新能力等途径来获得市场份额和长期发展。对于那些希望迅速成长的企业来说，并购所产生的协同效应能极大地提高企业的生产和经营效率。近几年，企业通过并购重组，特别是横向并购重组，从而在激烈的市场竞争中处于优势地位。企业间的合作价值是企业兼并重组的一个重要因素，因此，如何对企业的协同价值进行科学、合理的评估，对于企业进行并购的定价有着十分重要的作用。2021年3月1日开始实施的《企业并购投资价值评估指导意见》对并购的内容进行了界定，并提出了在评估中要充分体现协同效应的重要性。当前，我国市场对企业的价值评估多以市场价值为基础，但是由于其无法体现被评估企业在某一特定投资者身上的价值，所以很容易忽略其背后的协同作用，而并购是以协同利益为导向的，所以构建一套完整的并购评估模型显得尤为重要。

一、企业并购中协同效应的涵义与意义

协同效应是指企业与企业之间的联结，使其合并后的总体价值高于合并之前的全部价值。通过对并购双方的战略规划，可以实现资源的整合和分享，从而达到一定的规模效益。而企业并购的基本目标就是获取投资价值，也就是协同效应价值，企业间的协同效应具有1+1＞2的效果，而企业的并购效果值则直接影响到企业的并购行为。协同效应包括静态协同和动态协同，静态协同指的是并购后的利润与并购前后的利润之间的差异，而动态协同则是指企业在并购后的利润预期，一般都是以实物期权的方式进行评估。可见，并购所产生的“协同”价值，一方面是因为并购后的资源被整合，从而达到了规模效益。另一方面是因为并购双方各自优势的互补，可以产生更多的活力，从而共同推动企业的发展。

在选择收购之前，需要对其进行调研和分析，通过对其影响程度的衡量来确定是否进行并购，从而为企业拓展经营领域提供借鉴[1]。并购的效果依赖于双方的博弈过程，并购方想要低价收购，而被收购方则期望更高的报价，二者之间争执不下，所以评估价值可以作为双方最终定价的参考。在市场机制不健全的情况下，并购各方的交易信息不够透明，导致交易中存在的不对称性，因此，通过对并购交易中的协同效应价值进行评估，可以有效地减少这种风险，从而使交易双方能够进行有效的转移和规避。要注意的是，协同效应价值评估只是一种评估方法，并没有真正地实现其价值，评估能够对企业合并后的协同效应进行测试。

二、企业并购中协同效应的内容

(一)经营协同效应

其一是生产作业的整合。要扩大企业的经营规模，必须通过横向并购重组，使企业的并购重组运作达到最好的效果，即在并购重组后对同类产品进行生产整合、技术装备共享、产品加工工艺优化、重视员工的专业技术培训。产品属性和生产过程越接近，企业就能更好地进行生产一体化，使企业的生产组织结构得到优化，企业的运营效率最大化，从而获得更大的价值。但是由于地域、人为等原因，要进行生产一体化，将会遇到很多的困难与挑战，首先要对现有的设备进行改造，并对现有的生产能力进行重组。由于搬迁成本的上升和生产效率的下降，企业要面对高成本的运营成本，必须要制定出一个合理的成本调节计划，但是从长期来看，企业的短期调整将会对企业的生产成本和生产能力的提高起到积极的推动作用。其二是产品结构的调整。在完成并购后，企业要根据产品组合的最佳化程度，进行产品结构的调整；特别是一些生产多元化的企业，为了确保不同的产品在不同的寿命周期内，必须进行产品结构的调整，以确保产品有不同的生命周期。

(二)财务协同效应

其一是财务与会计体系的一体化。要确保企业的经营与管理，就需要对各种金融系统进行有效的集成，同时健全现有的融资制度、引进先进的投资观念、实行资产联合经营、实现职工薪酬与利润的合理分配，从而有效地防范财务风险。我国目前还没有统一的财务制度和会计核算体系，这是并购的一个重要难点。由于并购双方所实行的薪酬体系有很大的不同，因此，要想有效地防止优秀人才的外流，就必须对薪酬进行细致的调整，使之在企业所能负担的范围内形成标准化的薪酬标准。并购成功后，企业要利用这次机会，传递新的组织任务，发展多元化的经营管理策略，构建全新的薪酬体系与财务体系[2]。其二是内部控制与现金流动的整合。要保证企业资金的合理使用，必须调整现金流动的速率和质量，并对其进行全面的控制，使其达到预期的效果。财务预算是企业的一项重要工作，它可以全面地反映企业的现金流状况，有效地防范各种财务风险，确保企业的最终运营效果。由于内外部控制因素的作用，导致企业的资金流动与财务预算的绩效有很大的差别，因此，要使企业的现金流动更好地发挥作用，就必须对其产生的主要原因进行深入的剖析，并采取相应的改进措施，使企业的经营和内部的财务管理更加完善，保证财务体系的平稳运转，从而使企业的经营管理水平得到全面的提升。要实现企业现金流动的内部控制一体化，就必须在并购后对收购人的现金流动进行清晰的界定，对企业的现金流动进行详细的管理，对企业的现金流动进行报表，对企业的财务状况进行详细的分析。

(三)无形资产协同效应

其一是品牌协同效应。要使企业在竞争中获得最大的优势，必须从长远的经济投入和经营管理中，树立起良好的品牌形象，从而为企业带来更大的经济效益。并购企业拥有的品牌观念和售后营销网络，可以有效地提升被收购企业的产品的市场竞争能力，增加企业的销售业绩，从而形成良好的品牌文化。通过并购、重组，可以在不投入大量资金的情况下，实现品牌资源的共享，建立起良好的企业声誉，从而在短期内提升企业的产品竞争能力，扩大商品市场的销售渠道，使企业的整体经济效益得到全面提升。通过对被收购企业的员工进行统一的培训，在被收购企业进行品牌文化的推广，提升企业的品牌意识，增强员工的凝聚力，同时要加强投资，研发新技术。加强、健全、巩固营销网络，不断拓展品牌的市场影响力，从而达到扩大企业规模的目的。其二是固定资产整合。固定资产是指生产和发展过程中所用到的各类劳动工具，包括生产设备、运输工具、办公设备等。这些设备都是在生产和运营过程中长期使用的固定资产。设备损耗后，需要对固定资产进行折旧，从使用寿命、技术性能、生产效率等几个方面进行综合评估。其三是流动资产整合[3]。通过对流动资产的整合，保证了企业整体的流动性，优化了企业现有的资产结构，加速了企业的资金流动，最终增加了企业的总流动资产。资产组合按资产占固定资产比例划分为正常型、保守型和冒险型三大类，而采取不同的投资组合方法，则要面对的是不同的债务风险。由于并购后合并过程中，很多部门工作内容比较杂乱，存在诸多不确定因素，因此，建议采取保守与常态相结合的方法，以防止整体资产回报率降低。

三、并购协同效应的评估方法

(一)事件分析法

事件分析法是把企业的并购行为看作是一个单独的事件，并通过比较上市前后股价的变动来评估其协同效应。事件分析法的基本思想是指企业股票价格与企业的某个事件有关联，而在企业发生收购事件时，其所获得的利润即超额利润。最常见的衡量方法是累计超额收益率(CAR)和长期持有超长期回报(BHAR)。近几年中国资本市场的稳定与发展，使其越来越多地被应用于股票价值、并购业绩、并购合作等领域。所以很多学者都在探讨超常收益的准确测量和应用。陈信元、张田余等人对我国上市企业的并购行为进行了实证分析，发现在我国企业并购中，企业的累计超额收益率在短期内有较大幅度的提高。余光与杨荣以主板上市企业并购案例为样本，发现总体上，并购可以给目标企业带来更大的利润，但是并购后的结果并不理想。

(二)综合评估法

综合评估是指企业通过对企业自身和被购并方过去、目前和预测的各种信息进行综合评估，通过对企业的协同效应进行定性的分析，对企业的价值、并购方和目标方企业的价值进行综合评估，其差异则为并购产生的协同效应价值。这种方法要求企业拥有完整的历史数据，计算简单、操作简单，但不能反映出收购的价值，只是简单的加总，收购并不是最终的结果，所以公司的利润预测很难根据历史数据进行，所以很难预测。同时，由于该评估方法是以企业的最终效益为起点，也就是企业的价值增值，而忽略了其在其中起到的中介作用和价值，所以称之为“综合评估”。目前，在综合评估的过程中，最重要、最困难、最涉及不确定性的是合并后的企业价值评估。这些指标中，有些是以定性为依据的，具有主观性。

(三)分部加总评估法

所谓的分部加总评估法，就是根据具体的定性和定量的方法，对协同效应的各个方面进行定量的预测，然后根据各自的使用年限进行综合计算。这是一个很好的基础，可以用来评估被收购人的价值。即便是两家企业的市值和目前的利润水平是一样的，但它们对收购者的实际价值却是不同的，这是因为两家企业合并所产生的协同效应各不相同[4]。所以每个协同效应的数值和作用年份被单独评估，然后把这些评估结果合并到一个单独的预测报告中，从而决定了交易的价值。由此可知，分部加总法是以企业合并中协同作用的源头为基础，从管理、经营、财务三个层面对协同作用的价值进行定量，然后再进行综合计算。此方法能够清晰地认识到并购中的协同作用，从而为并购后的战略决策和资源优化整合提供指导。因为协同效应的分部加总评估法是将各部门的协同效应进行综合评估，因此，流程较为复杂，在评估了各方面的影响之后，需要将其与目标企业的现金流量预测相结合，再根据所选择的折现率进行折现，从而得到目标企业的实际价值，以此来衡量收购的可行性和定价。然而，由于协同作用的产生方式多种多样，使得不同的评价指标难以量化，难以进行价值估算，因此，它不适合于并购后的协同作用。

四、提升企业并购协同效应价值的建议

(一)认识企业自身的缺陷，进行并购的正确选择

在并购中，前期准备是不可或缺的，因为并购需要耗费大量的资金，因此，选择合适的目标将直接关系到企业的未来发展，乃至企业的生死存亡。在进行并购之前，要对并购企业进行内部分析，找出并购企业的“短板”，彻底理解并购的目标和期望的结果，然后才能选择并购企业。同时，在选择并购对象时，应主动进行可行性分析，仔细了解其利弊，分析是否可以使两家企业形成互补关系，逐步缩小备选企业的范围，最后选出最适合自己的并购对象。

(二)整合后有效的资源整合

为了使并购后的协同效应最大化，企业必须主动进行资源的整合。首先，就是要将两家的企业文化融合在一起，每一家企业都有自己独特的文化，这也是企业继续发展下去的根本原因，所以要按照自己的定位将新的文化整合起来，为企业的发展打下坚实的基础。其次，整合人员，企业内部的员工在经历了并购之后，很难马上进入到新的岗位，因此，企业必须要制定出一套适合自己的激励机制和调整方式，使员工能够更快地融入到工作中，从而帮助企业走上正确的轨道。企业并购的终极目标就是整合经营策略，只有找到合适的发展策略，才能充分利用1+1＞2的优势。

(三)适时调整企业的经营方式和管理方式

尽管在并购之前，企业会对未来的经营模式进行一些规划，但在未来的发展过程中，经营状况的变化是不可避免的，因此，并购后的经营状况必须要适应实际，才能避免出现不必要的亏损[5]。例如，美的对无锡小天鹅的收购，因为这是一次横向收购，它的目标是进一步抢占市场，增强企业竞争力。美的集团应针对不同的实际情况，对其进行成本和运营的管理模式进行相应的调整，并结合自身的实际情况，进行企业的经营管理，从而使其能够通过并购重组来达到更好的发展。