基于体系认证与业务等级的供应商配置管理实践

杜 禹

（北京航空材料研究院，北京 100095）

0.引言

航空发动机作为技术高度复杂的综合集成系统，具有研制周期长、系统组成复杂、技术难度大、经费投入多、投资风险大等特点[1]，从而导致航空制造业单位需要投入大量人力物力用于管理工作。由此，国内一些主承制单位提出了“小核心、大协作”的管理策略，主张推进非核心业务的对外转移，将不符合企业发展方向的低附加值过程外包、外购，充分利用社会专业资源，进一步提高产品质量和交付速度，降低制造成本。国内航空制造业研制管理主要是基于军工管理模式，如何在此基础上落实军民融合的国家战略，建立适用于航空制造业的供应商管理模式，是当前亟待解决的一个难题[2]。近年我军对装备承制单位评估选择主要采用财务指标与综合分析等定性分析方法，虽然能够实现对承制单位的评估，但是受主观因素影响大，测算精度有待于提高[3]。在此趋势与背景下，本文针对航空制造业单位供应商选择过程，提出了建立供应商资质与能力体系认证、采购业务等级与配置管理的思路，旨在提高相关领域供应商选择的科学性、有效性，以及可操作性。

1.供应商资质与能力体系认证

近几年，军方逐步加强对供应商质量体系的管理要求，下游航空制造业单位在体系认证方面形成了一定的市场需求。社会上相关认证机构的数量快速增加，但由于其素质良莠不齐，出现了“花钱买证”的现状与风气。在对供应商审核时，经常发现其管理呈现“两张皮”的现象，其管理者描述的、公司文件要求的、经办人实际操作的内容不一致，“说、写、做”的不一致导致其管理失控。这也影响国内一些质量体系认证逐渐失去了公信力，或有此趋势。

国外发达国家的一些航空制造业单位已经建立了适用于本企业的较为完善的供应商评估认证体系[4]，如GE 公司S1000 认证、霍尼韦尔公司HOS 认证等，这不仅提高了自身对供应商评估的科学性，而且在供应商选择方面，有效地减少甚至避免了重大的决策失误。航空制造业单位可以通过全面评估供应商的基础能力、技术与生产能力、质量和风险等方面的水平，对供应商是否具备装备研制生产的资格，做出客观、公正的评估结论。

在此背景下，国内航空制造业单位有必要吸收GJB、ISO 等体系要求，进一步收敛，形成具有行业特色的、符合当前发展的供应商资质与能力体系认证，利用科学的数学模型将供应商的综合能力量化，通过组建跨承制单位专家团队或选择与水平高且可信任的专业认证机构合作对供应商实施相关认证，形成量化的供应商的综合评估得分，实现对供应商的分级分类管理。笔者基于航空领域供应商管理经验，提出以下供应商认证体系评估模型，详见表1。

表1 航空体系供应商评估模型

航空制造业单位可以根据本单位内控管理要求，制定详尽的得分细则，并根据不同行业对航空产品的管理要求，设置和调整分值权重，例如：

总得分I=技术×0.3+质量×0.3+生产×0.3+基础×0.1

在此基础上，航空制造业单位可以建立不同评分等级的供应商管理策略[5]，为后续供应商管理、供应商选择等活动的开展提供客观依据，笔者基于航空领域供应商管理经验，提出以下供应商管理策略模型，详见表2。

表2 供应商管理策略

建立自身供应商资质与能力认证体系，委托专业的第三方按照企业建立的体系内容对供应商实施评估、认证、发证等具体工作，可以使航空制造业单位从烦琐的非核心业务中解放出来，从而聚焦主业，“轻装”快速发展。使相关从业者从办理具体事务的忙碌工作中脱身出来，转而有精力投入对体系的持续迭代等管理工作中，提升管理效能。这一不断迭代完善的认证体系，并不只是制定了一些规定、规范了评估程序、建立了一套管理办法，它可以消除现在普遍存在的以审核人员观点为导向而造成的考察、审核结果差异，使企业在供应商评估方面逐步转变为以数据为导向，实现管理理念的提升，用数据牵引后续生产和管理活动。

2.采购业务等级与配置管理

要在航空产品研究制造方面要做到“世界一流”，必然需要“世界一流”的供应商，但现有竞争择优的供应商选择方式不利于航空制造业单位选取高质量、高水平的供应商。竞争择优基于“比质比价”的综合评分原则，但在实际业务场景中，采购的产品与服务在使用前“比价”容易量化、可比，而“比质”很难量化，航空制造业单位往往难以实施客观比较，这造成了实际采购过程中“只比价”的导向。众所周知，贵的东西只有一个缺点“贵”，便宜的东西只有一个优点“便宜”。在现有竞争择优的机制下，航空制造业单位更倾向于采购“地摊货”，在“三、四流”乃至“不入流”供应商的配套供应下，为保证自身产品质量，航空制造业单位将额外产生大量质量管理、风险防控、检验检测等不增值投入，继而影响产品的质量、交付、成本。

引入人力资源中的配置管理予以进一步释例说明，以公务用车采购为例，如无配置管理的情况下，面对奥迪、大众、五菱宏光等产品，在前述“比质比价”的导向下，企业大概率倾向于采购后者。而现实中，企业公务用车采购能够买来贵的、好的，便是基于乘用人等级的配置管理。因此，航空制造业单位在组织建立对供应商的资质与能力的综合评估体系认证后，为用好这一成果，使得在后续采购环节选取到适合的供应商，应进一步建立采购业务等级与配置管理，对用途相同但技术特性不同的可交付成果进行级别分类，这有助于实现供应商、采购业务域在策略层面的贯通，形成一以贯之的管理合力。以机械加工业务为例，详见表3。

表3 机械加工采购业务等级与供应商配置管理实例

定义什么水平的供应商有资格承接什么级别的业务，在供应商选择时，用业务等级匹配供应商等级，定义质量门槛，避免“价低者得”造成优质供应商流失，或造成产品质量风险。在此基础上，航空制造业单位可以开展关键产品供应链合理布局，定义具体产品、服务对供应商规模水平、地理位置、数量等关键要素的要求，指导开展供应商寻源、开发工作，补齐断点、疏通堵点、强化弱点，为使自身成为行业一流的制造企业，做好供应链保障。

3.结语

上述认证与配置管理可以激发供应商的自我改进，通过适时的培育，使具备潜力、前景的供应商成为战略供应商，致力于实现双方长期稳定、利益共享、风险共担的合作模式，把关键业务领域的供应商集成到企业的制造系统和管理流程中，形成对企业自身核心能力的有效补充。推动航空制造业单位实现从关注具体项目合同订单的小采购模式，向聚焦供应链管理的大采购模式转变。