医改新形势下做好医院预算管理工作的思考

2023-04-15吴志英广州市南沙区第一人民医院

现代经济信息 2023年9期

吴志英广州市南沙区第一人民医院

随着我国对于医改工作的力度不断加大，我国现有的医疗技术和环境均得到了较为显著的改善。根据现阶段的医改实际情况，为了能够与现阶段的医改形势的发展方向相适应，医院需要就目前的情形作出对应的改革工作[1]。根据当前医院的实际发展情况来说，医院所涉及的财务管理工作主要集中在对管理能力的转型、业务财务之间的融合以及信息化的建设等相关方向，通过让所开展的会计核算、全方位的预算管理工作、更加精细化的成本管理工作的不断开展，从而让医院能够获得更加全方位的医院财务管理系统[2]。现阶段所拥有的医院财务管理工作其主要的发展方向为使得财务会计转换为管理会计，从以往所拥有的简单记录记账的功能转换为能够为医院提供合理的运营决策信息或者管理方式的相应工作内容，而该项工作的开展主要表现在预算、控制、考核的全面化[3]。预算管理工作的开展是实现医院资源配置优化以及达到医院运营战略目标的重要措施，在目前的情况下创建出更加全面的预算管理工作体系，能够让医院的运营管理水平得到有效提升，对医院运营管理高质量发展起到良好的促进作用。

一、公立医院预算管理存在的问题

(一)医院业务部门缺少管理人才

就现阶段而言，医院所开展的预算管理工作的内容主要是针对财务科以及其他职能科室，对于业务科室来说并没有完全参与进该项管理工作之中，从而使得业务科室对于预算管理工作的认知程度并不深，最终的参与性也并不高。在医院的相关业务科室而言，所开展的预算管理工作应该让职能科室以及财务科进行相应的处理，与自己的工作内容并不具有较大的关联性；而另外一方面来说，在职能科室相关人员看来，医院所涉及的较多预算内容主要决定权都在财务科，直接通过财务科的编制预算完成[4]。对于财务科而言，其为了能够在有限的时间内完成编制预算的这一项工作，从而使得该科室与职能科室以及业务科室之间沟通与交流机会较少，并不能在开展的预算编制工作过程中做到更深层次的沟通，开展预算编制工作与实际医院情况不能顺利接轨，最终会使得所得到的预算结果的误差较大。对于医院而言应该对业务和职能科室进行相应的宣导工作，使相应科室的人员能够参与进预算管理工作之中，对各级科室所拥有的责任和权利进行良好的规范，从而开展全方位的预算管理工作[5]。

(二)缺少预算内容

就常规的情况而言，预算编制的实际操作时间的优先，使得业务科室以及智能科室在实施编制预算的过程中均有考量不到位的情况，从而使得预算内容可能出现一定程度的缺失，该情况的产生可以通过开展中期调整的方式完成补充或者对相应预算内容及进行直接的修改。另外一种情况就是，医院所拥有的业务科室以及职能科室常规情况下都更加重视当下的利益以及对相关资源的利用，在对预算编制进行制定的过程中存在缺乏长远发展战略的情况，从而使得最终所编制的预算内容不能达到短期的需求，并不能实现长远发展的这一目标[6]。同时对于预算管理办公室以及预算管理委员会而言因为其并不具有处理相关事务的经验，从而导致在实际的审核过程中并不能平衡各个部门开展预算工作的时候所应该注意的相关事项，使得最终所设计的预算内容与实际需求情况出现了较大的差异性。

(三)没有良好的预算执行计划

所开展的全面预算管理工作不仅仅是要拥有更加合理的预算编制，同时更加重要的一点就是在执行相关预算的过程中对实际情况的把控。对于大多数的医院而言其可能都更加重视对预算编制的处理工作，但是对于后期所开展的预算执行管控工作并不注重。在预算执行工作开展的后期阶段，在相关事务开启之前并没有对预算进行考量，一直到相关事务完成之后再将所涉及的预算内容填写在执行数据之中，从而使得预算执行把控工作没有实质的意义[7]。超额预算之后对预算进行随意地调整，从而使得预算执行工作出现了严重的滞后以及把控不严的情况。医院所拥有的预算管理系统相较于其他业务之间并不具备关联性，从而使得所拥有的业务数据出现了传递滞后的情况，这会对预算执行的管控工作造成极大的影响。除此之外，医院可能不仅需要对预算的类型或者是总体金额进行控制，还需要对各个项目或者科目所使用的预算明细并没有进行更为细致化的控制，从而使得相应预算的总数虽然得到了理想的控制，但是在相关明细项目上存在一定的混乱情况，后期主要是通过使用调剂或者调整预算的方式完成对预算的整理，这就与预算管理开展工作之中所涉及的合理编制以及严格管控的理念背道而驰[8]。

(四)不存在预算绩效

就目前的医院而言大部分都更加重视预算编制工作的开展，而对于后期的实际执行工作以及绩效的评价的重视程度并不高，从而使得相应工作人员对于预算绩效的理念的缺乏。对于预算绩效其所评价的范围主要是针对各个财政资金的使用情况的汇报工作，而其他部分所涉及的预算内容并没有被纳进预算绩效的评价范畴之中[9]。除此之外，医院所开展的绩效评价工作主要是通过主观评价为实施标准，从而忽略了可量化的部分，最终所拥有的评价结果都是通过主观评价的标准进行判断，并不能清晰且明确地对预算绩效结果开展更加公平且公正的处理。对于一部分医院而言其也会引入一部分的量化指标，但是其所引入的指标非常的单一，从而使得业务科室以及职能科室更加偏向于部分量化指标，导致整个所开展的预算执行工作出现了严重的误差。若仅仅只是通过简单的考核指标对绩效进行评估，会使得相关科室的人员会一味地追求该指标的相关内容，从而导致最终所提供的服务无法达到相应的质量标准，并且也可能会使得原定下的目标无法顺利完成，对整个所开展的预算工作并不能进行更为客观且准确的评价[10]。

(五)预算信息化存在缺口

对于一部分的医院而言，其在开展预算管理这项工作的过程中主要是以手工绘制表格的方式执行，在实施预算管理的过程中并没有使用信息化的系统，也就使得预算编制以及执行工作的相关记录并不能及时的上传与上报，不能更加全方位地对预算管理的实际情况进行掌握。对于一部分的医院而言其已经拥有了相应的预算管理系统，但是对于医院所存在的各个业务系统之间并没有产生联动，导致预算信息在传递的过程中出现了一定的错误信息，从而使得预算的编制以及管控工作并不能做到及时且准确，也就导致整个医院所使用的资金出现了相应的差错。但是因为医院并没有一个可以连通各个预算管理工作以及业务的专业系统，使得业务系统并无法取得相应的预算数据，也就会出现超额支出的现象；而另外一个方面，所拥有的业务系统，其所含有的执行数据不能在第一时间上传至预算管理系统之中，也就会出现预算执行数据出现严重滞后的情况，从而导致各个系统之间出现了一定的信息偏差。同时就目前的预算编制工作以及执行审核的相关工作，其都是通过人工进行审核与核对，这对于医院的人力资源造成了极大的浪费，对医院统一协调资金管理工作造成了负面影响。根据上述的实际情况，能够表明出，就现阶段医院而言需要引入业财融合的全面预算管理系统才是能够达到全面预算管理工作的重要途径与方式。

二、全面预算管理的实践与思考

本文主要是介绍了我院所实施的全面预算管理工作，并将其作为例子结合上述所提及的问题进行谈论，作出了以下的实践与思考。

(一)实现预算全过程管理

医院所开展的预算管理工作是组成医院运营管理工作的一个非常核心的部分，实际所开展的预算管理工作需要得到全院各个层级科室以及相关人员的良好配合，才能更为准确获得医院有关编制预算信息，并且能够对预算执行工作的开展起到更加全方位的把控。而为了能够更加良好的达到医院财务预算管理这一工作，就需要对医院各个人员的权责进行分划，更加科学有序地完成全面预算管理组织体系是实现该目标的基础条件。通过制定出各个项目预算制定的规则以及规定，从而保证所开展的预算管理工作能够顺利实施，达到全过程预算管理这一目标。各个部门的人员都需要参与到该项工作之中，从而形成医院预算“院级-职能科室-科室”的三级预算管理体系。通过对全院的科室进行梳理，在预算管理工作之中涉及临床、医技、医辅以及后勤科室。对于医院所拥有的预算管理委员会则需要对医院所制定出的预算管理制度以及重大问题等相关事项进行审核。而对于全面预算管理办公室的相关工作人员其主要的工作内容就是拟定预算管理的具体制度，并积极地组织医院各个科室编制预算，并对所涉及的预算内容进行及时的审核，同时还需要编制预算管理工作报告，并开展预算管理绩效评价工作。

(二)预算内容的全面覆盖

医院预算应该按照医院的发展情况以及年度的目标进行制定，从而能够打造出一个统一且完善的预算管理体系。在实施预算管理工作的过程中需要对预算所涉及的内容以及范畴进行明确的规定，收入职能管理科室主要包括了财务科、医务科等，而支出职能管理科室则包括了人事科、财务科、总务科以及设备科等。根据实际的情况可以看出各个职能科室有着专门所负责的工作内容，从而确保全院所涉及的收支资金能够全部都纳进预算管理系统之中，从而能够达到统一且协调的预算管理体系[11]。对于所开展的预算管理工作应该要更加明确其内容，同时还需要知晓唯一的标识从而来确定预算科目以及相应的项目。