高校学院管理效能提升实践探索

文/北京科技大学金属冶炼重大事故防控技术支撑基地 安璐

一、高校学院办公室需要提高管理服务效能

2015年国务院印发《统筹推进世界一流大学和一流学科建设总体方案》，提出建设一批跻身世界一流行列的一流大学和一批一流学科。“双一流”建设是全局性、系统性工程，以“立德树人”为根本，以培养中国特色社会主义事业的建设者和接班人为目标，以学生成长成才为出发点及落脚点，将人才培养摆在突出核心位置。高校作为一个相对独立的学术组织，分为教学科研系统、教育管理系统、保障服务系统。三个系统既互相独立，又协同一致，如果三个系统形成良性互促关系，则会加速推动“双一流”建设的进程。高校是“双一流”建设的主体，学院又是高校的主体。高校以教师为主承担教学科研工作，教师的人事归属关系在学院；高校以学生为教育培养对象，学生的教育管理在学院；高校以社会服务为使命，社会服务依靠科技水平的不断进步和人才素质的提高，究其根本也在学院。故而，高校学院办公室需要不断提高教育管理效能，以更好地服务“双一流”建设，为教学科研系统、教育管理系统、保障服务系统提供可靠且坚实的基础保障。

“双一流”建设不仅需要形成一流的师资队伍，而且要形成一支与一流师资队伍相匹配的教育管理服务队伍。一流教育管理队伍的核心评价标准就是效能。高效能的教育管理工作是实施依法治校的重要保障，贯穿于党和国家的教育方针之中，同时也是高校教学科研、科学研究和服务社会的前提，是坚持社会主义办学方向的必要保障。高校学院办公室承担着高校教育管理服务工作，既承上启下，又协调左右，更有联通校内外的功能与作用，学院办公室是高校学院行政管理工作的调度核心，作用越来越重要。在“双一流”建设过程中，高校在教学科研管理服务等各个方面取得长足进步、取得新的成就。同时，处于辅助地位的教学管理工作所涉及的工作面宽度迅速变大、工作量激增。高校学院办公室工作人员的工作越来越多，从起草文件、组织会议、来访接待、协调督办，到人事管理、财务管理、设备管理、档案管理等行政工作，事务性工作日趋繁重，工作节奏不断加快。这也对高校教育管理效能、服务质量和服务水平提出了更高的要求。

二、影响管理服务效能提升的因素

（一）宏观上，科学管理思维没有得到全员覆盖。经调研发现，许多高校多年来一直采用传统的教育管理模式，党政管理人员缺乏科学管理思维，科学管理意识不够。在实际工作中，高校二级单位党政管理人员对上级的指示批示理解不到位、领会精神不透彻，致使教育管理效能不能令人满意。一些高校对教育管理工作的重要性认识不足，在以崇尚教学科研、学术创新创造的高等院校，党政管理人员对自身工作缺乏职业认同，欠缺主动服务的意识，涉及多部门复杂工作时办事能力不足。导致行政部门与一线教师存在矛盾和冲突，师生对学校教育管理的工作满意度不高。许多党政管理人员对日复一日的事务性工作缺乏计划性和预见性，不善于主动规划自己的工作时间和任务，大多数管理人员没有形成主动思考的工作习惯，每天等着上级领导布置工作，“做一天和尚撞一天钟”的情况普遍存在。

（二）中观上，队伍结构不合理、人员能力不足以及存在职业倦怠现象。近年来，受客观历史因素及高校人事改革的影响，部分高校学院办公室党政管理人员未得到及时补充，院办人员年龄结构不合理，年龄、学历、素质有较大差异性。随着院办人员年龄的逐渐增长，身体亚健康问题和职业倦怠产生的系列问题逐步凸显，受制于这方面影响而导致院办人员精力不足，无法承担高强度的管理服务工作。对新政策、新要求的学习研究不全面、不到位，认知不深刻。对新问题、新情况的调查研究不足。对复杂多变的环境洞察和驾驭能力不强，有些时候存在经验主义。处理日常事务性工作不善总结、业务处置不够熟练、信息化管理能力跟不上新时代数字化工作要求、文字功底不扎实、行文水平不高、对新业务不愿下功夫钻研、管理手段单一、工作方法陈旧，缺少创新精神等，光靠“吃老本”已经不能适应新发展的需要。职业倦怠现象存在于高校行政管理系统之中，造成这一现象的根本原因是较低的职业声望和较低的成就感。较低的职业声望会影响人的心理状态和外在行为，高校行政工作作为辅助教育教学主体业务的辅助性工作，受重视程度不高。日常办公室教育管理工作得到表扬与认同的机会不多，出差错受批评的情况不少，从而导致成就感偏低。所以，消除或者减少职业倦怠现象还需继续研究并从体制机制上予以改善。

（三）微观上，时间管理不善。高校学院办公室的大部分工作需要通过沟通和协作来完成。沟通的三个基本原则是沟通的时间及时快速、沟通的内容精准确切、沟通的信息量大小适宜。院办人员在工作时间内往往被各种情况所打扰，接听电话、回应微信、收发邮件、接待人员来访等都可能打断手头工作的连续性。疲于应付突发和意外事件，难以集中整块的时间和精力处理复杂问题的现象时有发生。这必然造成忙而低效、忙而失效的可悲局面。日本人曾经做过专业统计调查，调查发现，人们每小时大概会被打扰7次，也就是平均8分钟被打扰一次，每次打扰平均持续5分钟，而全天总计约3小时的被打扰时间中仅有20%是有意义的，剩余80%是几乎没有价值的。人们重新梳理被打断的思路大约需要3分钟左右。也就是说，在日本，每天约有5.5小时被白白损失掉了。按一天8小时计，有效工作时间只剩2.5小时。人们受干扰的时间越长，对自己工作的影响越大。如果在开展工作时，从不被打扰，总有一整块的时间，则部门管理的总体效能就会很高。如果在做同样的事情，得到的时间总是零散的，显然效率就会低，甚至还不一定能够圆满地完成任务。不善于运用零碎时间的管理人员感觉天天从早忙到晚，工作没有收获感、缺乏成就感。不专心、被打扰、低效率、坏情绪这些常见的却被我们忽视的行为，窃取了大量宝贵时间。

三、提升管理服务效能的实践探索

（一）运用SMART原则提高时间使用效率。基于现代管理学视角，时间管理是和战略、创新、领导力并列的管理议题之一。管理大师彼得·德鲁克曾写道：“有效的管理者往往会从时间安排入手，清楚地认识自己的时间分配，减少那些在非生产性工作消耗的时间，再将‘可自行支配且利用的时间’从零星集中起来成为整块的连续时间。换言之，有效管理的基础是记录时间、管理时间、统一使用时间。”故而，高校学院办公室人员要想提高教育管理效能，就必须学习时间管理的知识，合理规划并支配自己的宝贵时间，开展有效管理。用好时间资源就是要做正确的事,并正确地做事情。简言之，通过规划自己的时间表，在正确的方向和既定目标上分配可用的时间，在相同的时间段内高效率地完成更多工作，相同工作量尽量节省时间完成。把时间分为三个观测维度：1.长期时间目标管理。比如：以3年或者更长的年份为单位的时间管理。这种观测维度强调个人和组织的发展方向、发展思路、发展重点的长远战略层面规划。从战略的高度，统筹全局中各方面资源的力量，并加以整合，以达成目标的实现，优化资源的使用和时间的分配。2.中期时间目标管理。以半年或者一年为单位的时间管理。也就是把长期时间目标分解到更小的时间单位——每年、每半年，将长期战略层面规划具体到每一年。3.短期时间目标管理。以月、周、天、时等为单位的时间管理。这样可以很好地利用每月甚至更小的时间单位。以目标管理法中的SMART原则来规划我们的时间，可以采用五个步骤：第一，目标具体化，将不同时间维度的既定目标逐一列出。第二，任务可度量，将目标任务的数量和指标等要素进行明确。第三，可操作可实现，所规划的内容要真实可行，符合客观规律，可达到。第四，不同时间段目标相互关联，长期时间目标管理、中期时间目标管理、短期时间目标管理有递进的关联性。第五，设定时限，将工作任务设定明确的时间期限，不为一项工作无限制地分配时间，避免拖延症导致任务拖拉，通过时间期限带来的压力倒逼转化为实现任务完成的动力。

（二）尝试在高校学院办公室采用AB角岗位模式以优化教育管理办事制度。提高行政效能的前提条件是优化高校学院的办事制度，高校学院办事制度是否人性化，是否给师生提供便捷的管理与服务是影响师生对学院满意度的重要原因。通过制订科学的规章制度来规范院办人员行为、规范办事流程和规矩，依靠现代管理科学理论提高院办教育管理服务的效能。这不仅需要院办人员端正工作态度，增强为师生真诚服务的意识，更需要以科学管理提升服务质量。AB角岗位工作制度是现代组织管理制度中一种常见的组织管理模式，又称为同岗替代制度（Concurrent post replacement system）。AB角岗位工作制度是指一项工作由组织安排2名或2名以上人员完成，组织安排的人员均可独立完成该项工作。主办人员是A角，是本职主角，承担主要责任。一般情况下该项工作由A角负责，其他人员不参与该项工作。当A角遇到出差或公务繁忙等特殊情况时，由B角在不影响自身本职工作的情况下接替A角完成该项工作，并对其所做的工作承担责任。高校以岗位设置管理开启了高校人事制度的变革与创新，其变革按照科学合理、精简高效的原则，实行围绕“岗位”的管理制度变革。学院办公室人员的管理模式由身份管理向岗位管理转变。为了明确岗位工作责任，提高教育管理服务效能，改进工作作风，保证管理服务不因人而断档，一些单位纷纷推行AB角岗位工作制度，许多省市政府部门、机关单位率先垂范，取得了较好的效果，提升了管理服务效能。推行AB角岗位工作制度具有显著的优越性。一方面，AB角岗位工作制度为前来院办办事师生提供了方便，在某项工作因A角缺位而不能处理的情况下，B角及时确保了工作不断线，这既有利于院办工作的连续运转，又有利于更好地为师生服务，进而提高师生的满意度。另一方面，AB角岗位工作制度可有效改善部门内部工作作风，每位工作人员既是本岗A角又是别人的B角，在互帮互助中增进部门内部人员的了解，增进人与人之间合作的融洽度，有利于形成团结、互助、步调一致的办公氛围。

（三）依靠学习走向未来。本领是人类以学习或者实践的方式后天习得的，管理服务效能高的组织必然致力于人的培养，以不断提升组织内人力资源的价值。将“能力培训”升级为“本领培养”，从“能干事”强化为“干成事”。依靠增强本领，促进国家发展，时代进步。高校要努力办好人民满意的教育，需要高校教育管理人员的知识和技能随着国家的需要不断地“增容扩容”。围绕岗位，增强本领，按需学习、自主学习、即时学习、终身学习将成为高校院办人员提升自身人力资源价值的主基调。通过干中学、学中干的实践，有利于提高管理服务本领，增强获取新知识的能力。构建学习型组织，深化学习型组织建设。学习型组织以提升整体的“群体智力”不断创新组织能力，以培养组织整体的学习文化氛围，激发并调动员工的创造性，形成柔性的、扁平的、以人为本、可持续发展的组织。可从两个方面努力：一方面，打造全员为之努力的愿景。高校根据自己发展战略需要形成校园发展的愿景目标，引导高校学院办公室人员围绕这一愿景全力以赴地工作和学习。努力形成具有文化引领力的特色组织文化。在组织内部，激发每一位院办工作人员主动学习的内驱力，使学习成为全员自觉自愿的行为，以文化引领汇聚组织的凝聚力。另一方面，注重利用各种机会培训科学管理理念、开拓创新思维、扩大知识面。精心打造各类知识技能培训，从人、财、物等方面加大投入与支持。提升院办人员的工作学习效果，改善管理服务态度和工作模式，最终持续提升管理效能。