浅谈中小企业预算管理中存在的问题及思考

陆建雷

(南京鹏宇联合会计师事务所审计部，江苏 南京 210019)

一、中小企业预算管理的概况

预算管理是企业围绕战略目标、经营目标开展的预算编制、预算执行、预算监督和考核分析的一系列过程。它是企业通过对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助企业管理者更加有效地管理企业和最大限度地实现战略目标[1]；是企业整合自身资源、合理配置各项资源、提升企业向心力，实现企业经营目标的重要手段。

我国很多中小企业由于自身经营管理的发展和规模不足，各项管理制度欠缺，在过去的一段时间，对企业的预算管理缺乏足够的了解和重视，认知上存在一定的片面性，忽略了预算管理给企业发展带来的长期效益和可持续发展的规划，预算的组织和管理存在诸多不足，企业管理未能与预算管理有效结合。有些中小企业在预算管理过程中只是单纯地重视了资金预算的管理，费用预算的编制和执行监督工作开展水平较低，往往由财务部门独立完成企业的整个预算过程，缺少自上而下和自下而上的双向互动管理过程，在预算的编制、执行和分析过程中，也就是事前、事中和事后的全面管理过程中，也同样存在诸多问题，导致预算管理普遍流于形式，预算质量得不到保障，没有起到全面管理的作用，甚至可能成为企业各级预算中心规避责任的借口。

二、中小企业预算管理中存在的问题

(一)预算编制中存在的问题

1.脱离实际，数据不足

预算编制缺乏客观依据和必要的数据支撑，往往由企业经营者凭借以往经验，提出各项预算指标数增加的相对值或绝对值，绝大多数情况下是单纯依据往年度的利润指标，俗称“拍脑袋”的方式决定，然后由财务部门根据指标独立倒置推算完成，忽略了企业本身拥有的各类资源的匹配情况，如人力资源情况、资金情况、成本效益情况、市场占有率情况、行业可持续发展情况、竞争者情况等，不仅增加了财务部门额外的工作量，也无法有效设定企业的最佳预算目标，由此制定的预算也就缺乏对企业本身发展的指导意义。

2.上行而下不效

预算编制前，缺乏事前的各级充分沟通和上下反复论证的过程，这种完全自上而下的方式制定的预算则极有可能存在某个目标(可能是销售、成本或现金流等)设定过高，使得目标中心完全无法达成，因而严重挫伤目标中心的积极性，结果导致目标完成度极低；而反之也可能出现目标设定过低，则无法有效调动目标中心的积极性，可能错失企业发展壮大的机会。两者任何一种出现则都有可能影响到企业其他目标甚至是战略目标的实现，直接损伤企业自身利益。

3.方法不明，各自为政

编制方法不明确或者不适当，没有行之有效的科学的编制方法，即便企业进行了充分的调研和自上而下与自下而上的双向有效沟通，并由各预算目标中心共同协作完成预算编制，由于没有设定统一有效的编制方法，各目标中心编制预算时各行其是，都按照自己设定的原则和方法编制，如有的按照增量预算，有的按照固定预算或者弹性预算，没有形成有效的衔接和统一，对企业作为一个整体来说则容易在预算实际执行过程中造成顾此失彼，而对中小企业来说这种情况则会导致预算执行成本过高，给预算分析(事后控制)也带来了极大的困扰，也难于有效配置各项企业资源，给企业带来价值的最大化。

(二)预算执行中存在的问题

1.缺乏制度管理，执行无依据

有些中小企业由于管理层不重视预算，认知不足，出现只有预算编制，而没有预算管理过程，为了预算而预算，也没有建立起包括组织、流程、方法、工具、数据等在内的预算管理制度，预算的执行缺乏必要的权威性指导意见和依据。预算管理制度是企业建立健全内部控制制度的重要组成部分，是各目标中心预算执行的标准和考核奖惩的基础。

2.预算弹性太大，随意调整

预算一经制定，非必要不应随意调整，而在中小企业中，没有形成良好的执行机制，也没有调动整个企业全员参与预算管理，甚至很多中小企业管理人员普遍认为预算就是财务部门的事情，在日常的预算管理过程中随意性较大，因偶发事件要求(如应收款项没能及时收回、货物销售延期等)从而调整预算的情况比较常见，预算管理缺乏严肃性和一惯性，也没有真正将预算看作企业经营管理的一部分，只是简单视作一项单纯地为配合财务部门的数据整理工作。

3.预算执行缺乏监管，寅吃卯粮

对年度内的预算应达成项目指标和时间指标人为进行调整，把未能达成的目标预算延后，把不该发生的支出提前列支予以合理化，月度预算必须用足，尤其是支出预算，缺乏与收入和其他需达成目标之间的配比。预算管理中的执行监督应该及时对重要预算事项实施监督，应做到对整个预算过程的监督，对预算目标应层层分解，落实到位，严格对照年度、月度的预算目标进行监督管理，不能在预算指标之间(如销售不同种类产品的预算达成目标)或对预算实现的时间(收入实现和费用支出)随意变更，以能最真实地反映企业的阶段和整体的经营成果。

(三)预算考核分析中存在的问题

1.预算考核不力，形同虚设。或者有考核设定却不能做到一以贯之

预算考核未能与部门或个人的绩效严格挂钩，选择的考核指标不统一或指标比较模糊，也有采用二选一或多选一的方式来进行预算目标考核，甚至最严重的有一事一议的考核方式；区别对待企业重要收入部门和成本部门的考核要求，考核缺乏科学性、一惯性和权威性。如此不仅不能有效提高各预算目标中心的积极性，甚至可能挫伤其他尤其是某些相关绩效突出部门的积极性，给企业带来负面影响。

2.预算分析缺乏针对性

在大部分中小企业中，预算分析由财务单独完成，而财务数据无法全部替代经营数据，以致分析停留在表面，仅仅反映了一些企业最基本的如收入增减变化、费用收支绝对数的增减变化等；同时业务和其他部门也不重预算，未能在预算管理中明确提出需要什么样的数据，也就无法对本部门的预算执行完成情况和未来发展的方向提供数据支撑或进行各类敏感性分析。而如此情况下形成的预算分析数据，是无法给企业经营决策层进行有效的企业管理带来帮助的。

三、思考及对策

(一)针对预算编制

1.充分论证，联系实际

预算编制的好坏直接影响预算能否有效执行。要科学地编制预算，必须做到全面了解企业的基本情况，掌握第一手资料[2]。在年度预算编制工作开始前，应召集预算编制各部门或人员展开广泛的讨论，充分联系实际，深入分析近几年企业各项经济指标实施和完成情况、经营成果的各年度变动和原因，结合企业上一年度的收入利润等关键性财务指标；也可对比同类型标杆企业的对应财务和经营数据资料，根据自身拥有的各项资源情况，明确需求，精打细算，围绕企业战略目标，充分考虑市场、经营环境和经营风险可能带来的变化制定经营目标，设定合理的预算管理目标。同时考虑企业规模和人力资源的配备情况，对预算指标进行分解落实，尽量让企业的各个部门和人员都能认识到预算编制和管理的重要性，从而保障企业未来预算执行过程的有效性。

2.统一认知，上下并重

企业应设立预算管理领导小组，经营层需提升对预算管理的重视度，必须对企业的预算有一个总体的把控和统筹，根据企业自身的运营情况，下达企业总体预算管理目标，号召和组织动员企业全员参与预算编制，对要达成的预算目标可以通过“自上而下”“自下而上”结合，并经过反复沟通探讨、测算修正、平衡调整后完成。建立预算管理中的优先原则，用以避免各部门之间可能发生的缺乏协调而影响企业资源调配，进而影响预算目标达成。同时应在企业内部统一思想，以企业总体预算目标为导向，防止各部门以各自的预算目标取代企业的总体预算目标，预算目标应层层分解，权责明确，落实到人。

3.适应统合，方法一致

预算管理领导小组充分调研，对预算的编制工作有正确完整的认识，并与企业各部门之间进行充分的沟通。预算编制方法各有优劣，中小企业应当充分考虑成本效益，以收支平衡、统一完整、可持续发展为主要原则，同时根据自身资源配置和企业内外部经营环境的变化，选择适合的科学的预算编制方法。盲目实施复杂的不切实际的预算方法，无法确认编制预算所需的投入，或预计投入人力和时间过于漫长都将不利于企业预算管理的开展，也无法发挥预算编制的应有作用，也就不能达到促进企业发展并实现经营目标的最终目的。

(二)针对预算执行

1.分工明确，责权兼顾

对预算管理实施控制的责任落实到各个部门，真正细化至执行部门和关键的管理人员。建立严格的审批流程制度，明确企业各级管理人员的审批权限并严格执行[3]。对已分解落实到各部门的预算目标，在预算执行时均需形成各自特点明确的制度，包括各部门各预算管理的组织分工、管理申报流程、收入费用确认计提的原则方法、预算项目的主要管理内容、对预算管理工作中的责权利做出明确的界定和分工，制定预算执行过程中各项考核标准和考核办法，建立合理有效的奖惩机制，统筹兼顾，重点清晰，在工作实践和实施过程中不断调整和完善，使其发挥更好的激励和促进管理的作用。

2.刚性标准，前后一致

预算一经确定原则上不允许随意调整变更，除非在执行过程中遇到国家重大政策的变更等或其他不可抗力，明显对预算执行造成了重大影响，可以对预算进行调整。预算调整必须符合企业规定的调整流程并按照有关规定执行。各部门应以年度预算为主要参考指标，合理评估预算执行完成情况，而不应以人为的修正调整月度预算数或预算明细项目数来迎合以保证预算执行达成指标，从而掩盖企业经营管理过程中出现的问题。

3.动态监管，及时反应

预算管理小组组织专业人员负责日常监督预算执行，及时、准确、完整地反映预算执行情况，组织各部门编制预算完成情况月报及相关资料，填写预算调整说明书。可定期对本企业和各部门预算执行情况实施审核监督，对照年度预算相关指标，分析预算执行过程中的异常情况和其他重大影响因素，必须追本溯源，寻找原因，采取必要措施，规避错误风险，促使预算执行不至出现偏差，尽可能降低可能对企业造成的损失或及时止损避免损失进一步扩大。

(三)针对预算考核分析

1.设定预算执行结果的奖惩措施和评控机制

事前有计划，事中有控制，事后有奖惩，预算完成结果的激励机制与绩效评价紧密挂钩，标准统一，严格执行，依据市场经济规律，付出和回报得当，预算管理与绩效相融合，公开公平公正，员工的付出才能长久，员工为企业奉献才智的行为更能得到强化，管理制度就更有效，预算管理更能取得良好的效果。要制定严格的、易执行的预算考核办法并加以宣传，并且要取得领导同意，考核要一视同仁，公开公平公正[4]。

2.企业应定期组织各部门对预算情况开展研讨

各部门做好预算分析的季度总结，结合预算分析期间的核心指标及关键运营数据的完成情况，提出问题、分析偏差、调整策略。企业可通过专业人员的培训指导，结合企业各部门或中心数据需求，通过专项分析，使预算分析不停留于表面。预算分析部门应结合企业经营业务和业绩、市场变化、经济运行环境的变动，对上期预算执行的分析差异进行追踪，预算分析必须包括对企业预算期内的重大经济活动、重大投资事项、大额资金的使用变化的分析说明。

四、结论

中小企业是我国经济体量中不可或缺的重要组成部分，在经济发展日新月异的当下，预算管理已被广大中小企业普遍接受并加以运用。中小企业的资源有限，现代经济不断发展，市场竞争日益加剧，预算对中小企业量入为出、增效节支、提升管理、健康发展具有重要作用；预算管理作为一种科学有效的管理手段和工具，渗入了企业日常经营管理和财务管理的各方面，可以有效保障中小企业战略目标的实现。

为确保中小企业预算管理进一步优化，使其具有更高的可靠性和准确性，就需要对企业预算财务管理工作进行合理完善，就要对预算编制、执行和考核进行合理有效的规范，确保预算管理能为中小企业带来管理效能、经济效能，有效引导中小企业的预算管理，合理制定预算相关制度，确立预算管理的规范性要求，并对预算实施动态管理，以便于预算管理更好地服务于中小企业。

中小企业如何有效利用预算管理，需要一个不断自我完善、逐渐提高的过程，也需要广大中小企业在不断地发现和解决问题的过程中，通过日常管理流程的完善、预算管理全员参与程度的不断提高和深化，走出一条切合自身的最优的全面预算管理的道路，完善预算管理体系，促进企业不断成长。