企业内控管理存在的问题及对策

2023-04-15高永鑫

中国市场 2023年8期

高永鑫

(河北唐山农村商业银行股份有限公司古冶支行，河北唐山 063100)

市场是社会经济发展的主体，企业是社会经济发展的客体，要想使主客体都充分发挥作用，优化企业管理就成为人们关注的焦点。改革开放以来，随着科技的革新以及信息的共享，各类企业得到不断地发展，尤其是高新科技企业如雨后春笋般大量出现在我国企业中，逐步成为企业的支柱型产业。这些企业对管理有了新要求，那就是企业要从传统的生产性走出来，向管理要效益，而恰好内部管控是企业重要的管理手段，也是刚刚引入我国不久的企业管理模式，因此笔者想在此与大家共同讨论分析，并希望大家给予指导。

1 企业内控的发展及含义和目标

1.1 企业内控的发展

国外学者在《危机管理》一书中认为，企业危机都具有可预见性、可防控性以及可合理规避性，这就需要企业先未雨绸缪，建立危机预警机制。后续经过多名美国学者的不断完善，形成企业内控管理。20世纪企业内控从国外流传到我国，我国多数学者认为当下企业管理者普遍对内控认识不够，他们仅重视权利的下放，而没有重视控制的跟进与强化，从而导致宏观改革与微观管理相脱节。为了解决此问题，多数省国资委建立了绩效风险监督平台，旨在强化企业内控建设，将企业经营过程中的各种风险降到可控范围之内。

1.2 企业内控的定义

它是由最高层决策者、中层管理者、基层执行者共同参与完成的一项周而复始封闭式的组织活动。宗旨在于确保经营合法、财务信息可靠、资产安全、风险可控、效益可观。

1.3 企业内控的目标

企业经营的目标就是实现利润最大化。但是这个利润是在合法合规的前提下、是在经营有效且不会出现短期行为的前提下、是在风险可以预测以及可合理规避的前提下、是在岗位与人员配备合理的前提下、是在企业具有凝聚力与竞争力的前提下，经过全体员工的共同努力而创造的利润。那么企业内控管理的目标就是真实有效地实现这样的利润，也就是说实现企业价值最大化。

2 企业内控管理存在的问题

从实际工作来看，正如许多学者所说的那样，目前有许多企业对内控管理的认识不足，从而导致一系列的工作开展不到位，如制度不健全、工作基础薄弱、企业文化不够给力、预算管理不够严谨等问题。

2.1 认识不足

正如前面所说，企业内控是全员的共同参与。但是许多高级决策者认为，内控是形式主义，实现不了企业的经济效益，所以在重视程度上不够；中级管理者认为，内控是财务部门的分内工作，其他部门给予配合即可，这样导致部门之间协作不够；基础执行部门认为内控对企业员工自身的经济效益关系不大，有时片面地强调内控质量甚至还会影响自身经济效益的考核。总之，对内控工作片面的认识会导致全体员工在实际工作中偏离内控管理的轨迹，从而影响企业其他工作的开展。

2.2 制度不完善

单位制度对于每一名企业管理者来说并不陌生，它是规定企业员工行为的标准。但是内控制度不同于企业规章制度，不仅要规范企业员工的行为，更要规范企业的经营行为，以此约束企业在运行过程中的事前、事中、事后行为都要有依有据。但纵观企业内控制度还存在诸多不足，在落实上还缺乏刚性。这样会使企业的一些内控行为生搬硬套，偏离实际，还会让一些人有可乘时机，最终损害了企业的经济利益。

2.3 基础工作不够到位

内控是全员的参与，如果企业上上下下认识不够，部门之间参与不够到位，上下级之间沟通不够到位，就会出现基础工作不够到位。如在机构设置上，一些企业没有专门的内控部门。在岗位设置上，有的企业设置不全，在人员的配置上有的企业没有专业的内控管理人员，甚至出现了由财务人员或者其他部门人员来替代的现象。在业务管理上，一些企业仅仅管控各项财务指标，而对于企业经营的其他业务是一带而过。可以想象，如基础工作不够到位，则内控的实施、运行、考核、监督、评价将会成为空中楼阁。

2.4 企业文化气息不突出

提起企业文化，许多企业管理者尤其是中小企业的高管会认为这是“虚的”，有实实在在的规章制度就会解决一切问题。有这种想法的人思想理念太落后，企业规章制度在过去旧的计划经济体制下的确发挥了一定的作用，但是在人本文化的今天，企业文化是考核企业管理水平的一项重要指标，积极向上的企业文化精神可以增强企业的凝集力与竞争力。但是多数企业仍沿用旧的规章制度来“锁住”员工的行为，让员工僵硬的消极的工作，从而影响员工的积极性，进而使企业经营“死气沉沉”。

2.5 预算不给力

有人认为企业预算与企业内控是两个相对独立的业务，预算是执行，内控是管理。其实，两者紧密相连，预算的执行需要内控的严密监督，内控的管理需要预算来考核。但是好多企业预算管理不严，从编制到执行都是管控不够到位，后期出现了许多追加预算，并且习以为常。这样的预算如何来加以考核与评价，这样的预算让内控管理如何去参考其基础数据，又如何具有说服力。

3 出现上述问题的原因

笔者认为，上述问题的存在，与企业一些管理者对国家法律的认识不够有关、与企业的综合治理结构不佳有关、与企业管理的创新意识落后有关、与企业的激励机制有关、与监管不够到位有关。

3.1 法律意识不强

一个国家的法律，任何人任何组织都必须无条件地去遵守，否则任何人任何组织都会相应地承担其后果，这也是法律面前人人平等的一个重要表现。但是有些企业甚至有些企业的员工法律意识淡薄，无视法律的存在，有意或者无意地在工作中就触犯了法律，如有的企业为了业绩对各种信息进行弄虚作假，有的员工听从了领导的安排参与一些数据的粉饰。其实内控的定义就明确规定企业一切活动都是在合法合规的前提下，才有后续的一切经营活动，但这偏偏是企业管理者忽略的地方。

3.2 治理结构虚设

客观地说，许多企业在股东、董事、经理、监事等层面上都存在相互重叠的现象，这种现象无论是在上市公司还是在中小私企都普遍存在，这些层面的虚设导致企业的三重一大等重要事件缺乏有效的监督保障，使企业少了制衡机制，多了人为控制行为。

在这样的企业背景下，企业的许多重要岗位之间也失去了相互制约相互监督的约束。这样一来一些违法违纪行为就会时而发生，不但影响企业的形象，甚至很大程度上影响行业的经济发展。

3.3 对资本的理解有误

资本是指能给企业带来剩余价值的那部分价值，大部分都指企业的有形资产，所以知识产权概念的深入，无形资产在企业资本中也具有较大的比例，并且被许多企业的管理者所认可。但是好多企业却忽略了人力资本的存在以及价值的可观，他们没有考虑到人的巨大能动性。具体表现在没有对核心骨干人员的职业进行很好的规划，没有做好对人才的挖掘与培养，没有启动良好的企业文化精神。从而导致企业员工情绪沮丧，工作效率不佳，专业人才严重流失。

3.4 激励手段落后

激励不仅是推动员工努力工作的动力，也是企业科技发展以及技术革新的源泉。激励的手段十分重要，有效的激励模式可以使员工与企业同患难共生存，落后的激励手段会让员工消极怠工，甚至会出现员工能力的两级分化，即优秀人才短缺，普工大量存在，甚至有臃肿现象。现在多数企业激励手段就是让人没有兴奋感的小小绩效考核，并且档次没有真正拉开，这样的激励手段显得十分苍白无力。

3.5 监管不够到位

多数企业尤其是中小企业在监管上都是实行“秋后算账”，也就是不看过程，只要结果。有些企业没有专门的监管部门，没有成立内审机构，没有进行多个部门联合督导办公。有些企业仅仅依靠上级部门的定期检查督促来约束企业的经营活动，有些企业还弄虚作假以此敷衍上级部门的督导工作。这些企业只要效益，不管风险，只要业绩，不管真实的行为会给企业带来多大的风险。

4 解决问题的对策

要解决企业内控管理的提高问题，首先要提高企业全体员工对内控管理的整体认识。其次要营造一个良好的内控环境，还要大胆地创新，学习国内外先进经验，且引进有效的激励机制等。

4.1 提高全员认识

既然内控需要全员的参与，那么提高全员认识十分必要，因为只有全员认识都提高了，企业的内控管理氛围有了，内控管理的一系列工作方能得到有序开展。企业要对包括高层决策者在内的员工进行不同程度的内控管理相关知识的普及及教育，让不同员工懂得自身在内控管理中所处的地位以及作用，更让他们懂得内控管理与企业及自身的经济利益的关系。当然上述认识的提升需要企业做出大量的工作，如组织学习内控相关法律法规知识、进行有关内控内容的培训、参观学习同行的先进经验等。

4.2 基础工作要夯实

“万丈高楼平地起”，基础工作十分重要，因为它是制定内控制度以及决策实施的依据。企业要首先建立有效的内控管理指标体系，并且要关注指标间的相关性，确保体系的全面性以及实用性。其次围绕相关指标的设定建立健全有关的基础信息，并要保证信息的真实可靠性。当然这里有关的制度不能缺少，人员与岗位的设定要相辅相成。

4.3 治理结构要给力

治理结构是一个企业的基本组织框架，它的有效是企业正常运行的前提，所以企业一定要保障组织架构有效，也就是要保证股东、董事、经理、监事层之间的相互独立、相互分离。

另外，还要做到基层运行过程中重要岗位的相互牵制，重要的管理人员不能身兼数职。如财务不能兼管出纳以及不能兼管档案管理工作。

4.4 管理手段要创新

过去一谈到企业管理就离不开制度，离不开相关的奖惩办法，甚至一味地认为，奖惩办法越细管理就越完善，尤其是惩罚力度越大效果就越好。但实践证明这样的管理模式在某种程度上说只能降低员工的工作热情，加大优秀人员的离职率。企业要重视人本文化，要用文化理念以及激励机制等“软”约束来激励人才、吸引人才、感动人才。如加大薪酬待遇，采用适当的股权激励来激励人才，规划好人才的职业生涯，帮助他们树立新的目标，给他们锻炼自己的机会与舞台，这些正能量的激励要远远比奖惩发挥的作用大。

4.5 狠抓预算管理

前面说过预算为企业内控管理提供了有利的依据，同时预算也是企业考核的依据。因此企业要从预算的基础抓起，做到预算有“度”，也就是既贴近了实际，又激励了员工的干劲，从而使企业的经营目标稳稳落地。

据此，企业首先要做好预算的准备工作，要深入实际，打破传统的“闭门造车”现象，将增量预算与零基础预算有机地结合，必要时还要引入弹性预算与变量预算。其次，预算编制要切合实际，内容要完整，企业不仅要编制财务预算，还要编制其他经营预算，这样的预算才能做到有的放矢。同时，企业要关注预算的执行过程，不能仅看预算的结果。最后考核要果断，不能拖泥带水，评价要真实给力，不能左右摇摆。